Por qué las family offices esperan demasiado para sustituir a un consejero delegado que fracasa

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Las family offices no son sólo vehículos de inversión: son legados en movimiento. Encargadas de preservar el patrimonio de generación en generación, combinan los negocios con las emociones, la estrategia a largo plazo con la política familiar. Pero cuando un CEO empieza a flaquear, este delicado equilibrio se pone a prueba.

Y con demasiada frecuencia, la respuesta es el silencio.

A pesar de las señales de alarma, muchas family offices retrasan la sustitución de un consejero delegado que fracasa. ¿El coste? Capital perdido. Daños a la reputación. Luchas internas. Y en casos extremos, el colapso.

¿Por qué se producen estos retrasos? Y, lo que es más importante, ¿cómo evitarlos sin desgarrar el tejido familiar?

Vamos a desglosarlo.

Por qué las family offices dudan en actuar

1. Los apegos emocionales nublan el juicio

En una empresa tradicional, los malos resultados conducen a una actuación rápida. Pero en oficinas familiaresA menudo, los directores generales son miembros cercanos de la familia, consejeros desde hace mucho tiempo o incluso amigos de toda la vida. Sustituirlos no parece un movimiento empresarial. Es algo personal.

💬 "Él nos ayudó a organizar esto. No podemos dejar que se vaya".

Esa lealtad emocional, aunque comprensible, suele retrasar las decisiones críticas.

2. La confianza es un arma de doble filo

El Director General suele ser el "contacto" de la familia. Se le confían decisiones grandes y pequeñas. Pero cuando el rendimiento baja, esa confianza se convierte en un obstáculo.

¿Despedir a alguien que ha sido un confidente durante más de 10 años? Eso requiere agallas que la mayoría de los consejos no quieren reunir, hasta que es demasiado tarde.

3. ¿No hay plan de sucesión? No Next Move

Más del 60% de las family offices carecen de un plan claro de sucesión del CEO, según datos del sector. Por eso, cuando un CEO no rinde, no hay un plan B preparado, sino lamentaciones y pérdida de tiempo.

4. La complejidad empresarial paraliza la búsqueda

No son negocios sencillos. Las family offices gestionan carteras, propiedades y empresas de capital riesgo en distintas jurisdicciones. Sustituir a un Consejero Delegado significa encontrar a alguien capaz de manejarlo todo, y rápido. Ese nivel de talento es escaso, y la búsqueda, intimidante.

5. Miedo a alterar la dinámica familiar

Los cambios de liderazgo pueden desencadenar terremotos políticos. Los hermanos discrepan. Los fundadores se sienten traicionados. Los primos de repente quieren tener derecho a voto.

Mejor posponerlo... ¿no?

Salvo que el retraso sólo empeora la eventual explosión.

El coste real de los retrasos

1. Daño financiero

Un CEO que fracasa no sólo frena el crecimiento, sino que lo invierte. Una family office europea retrasó la sustitución sólo nueve meses. ¿El resultado? Una pérdida de $45M en una cartera de capital riesgo y tres sociedades canceladas.

Oportunidades perdidas. Riesgo mal gestionado. Rendimientos fundidos.

2. Reputación

Especialmente en Oriente Medio, cara lo es todo. Una mala decisión del CEO -si se hace pública- puede repercutir más allá de los balances. Los acuerdos fracasan. Los socios pierden la confianza. El nombre de la familia se resiente.

Y una vez que su reputación aparece en las noticias, ya es demasiado tarde.

3. Conflicto interno

Los retrasos fracturan la confianza dentro de la familia. Una parte quiere el cambio. La otra defiende al Director General. Las reuniones se convierten en campos de batalla. Al final, ni siquiera un buen liderazgo puede arreglar la cultura rota.

Cómo es el liderazgo proactivo

¿Cómo gestionan las mejores family offices las transiciones de CEO? No se trata de ser implacable, sino de estar preparado.

1. Evaluar periódicamente el rendimiento

Los consejeros delegados deben atenerse a unos KPI claros, al igual que las empresas de cartera. Evaluaciones trimestrales. Comentarios sinceros. Sin excepciones.

Utiliza métricas como:

Rentabilidad de la inversión frente al índice de referencia
Retención y compromiso del equipo
Tasa de ejecución estratégica

2. Construir un proceso de sucesión

No espere al modo crisis. Identifique pronto a los posibles sucesores, internos o externos. Fórmelos. Póngalos a prueba. Permítales seguir de cerca al Director General antes de que llegue la emergencia.

3. Crear un plan de contingencia

Enfermedad. Escándalo. Dimisión. Todo puede suceder.

Tener un plan listo para activar que incluya:

Estructura temporal de gobierno
Apoyo a la dirección provisional
Protocolo de comunicación para la familia y la pareja

4. Incorporar asesores neutrales

A veces, la familia necesita que un tercero le diga la verdad.

Aquí es donde interviene CE Interim.

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