Restructuration et redressement en Europe centrale et orientale : Points de vue d'experts

Chez Valtus Alliance, la restructuration n'est jamais traitée comme une discipline unique. Les cadres juridiques, le comportement des créanciers, les attentes des travailleurs et les cultures de gestion varient considérablement d'un marché à l'autre.

Cela est particulièrement vrai en Europe centrale et orientale, où de nombreuses entreprises opèrent en tant que filiales étrangères au sein de systèmes locaux que le siège ne comprend pas toujours parfaitement.

Dans cette conversation, Joe Poling (Président & CRO, Think Consulting, USA) parle avec Bohuslav Lipovsky (Fondateur, CE Intérim) sur les réalités de la restructuration en Pologne, en Hongrie, en Roumanie et en République tchèque.

Bohuslav apporte une perspective rare et pratique. Son expérience couvre la vague de restructuration post-transition en Europe de l'Est, la restructuration d'entreprises en Allemagne et de nombreux mandats de PDG par intérim dans des situations de crise, y compris des environnements d'insolvabilité et des affaires publiques à haute pression.

Comprendre le paysage des restructurations dans les PECO

Joe :

Comment décririez-vous la restructuration de l'Europe centrale et orientale aujourd'hui ?

Bohuslav :

L'Europe centrale et orientale n'est pas un marché unique de restructuration. La Pologne, la Hongrie, la Roumanie et la République tchèque ont chacune leur propre cadre juridique, leur propre culture des créanciers, leur propre environnement de travail et leurs propres habitudes commerciales.

Mais pour bien comprendre la restructuration dans cette région, il faut se pencher sur son histoire.

J'ai commencé ma carrière à une époque où l'Europe de l'Est devait encore faire face aux conséquences du passage d'une économie planifiée à une économie de marché. Il y a eu une vague de restructurations, d'insolvabilités, de changements de propriété et de transformations industrielles.

De nombreuses entreprises ont dû apprendre très rapidement ce que signifiaient réellement la concurrence, la discipline de trésorerie et la pression des créanciers.

Cette expérience a façonné la manière dont la restructuration est abordée aujourd'hui. Dans cette région, il ne s'agit jamais d'un simple exercice technique. Elle touche à l'identité, à l'emploi, aux communautés locales et parfois même à la fierté nationale.

Aujourd'hui, la région est beaucoup plus mature et intégrée dans les affaires européennes. Mais l'exigence fondamentale n'a pas changé. Vous avez toujours besoin de rapidité, de crédibilité et de leadership sur le terrain.

Ce qui différencie les PECO de l'Europe occidentale

Joe :

Quelles sont les principales différences par rapport à l'Europe occidentale ?

Bohuslav :

Les cadres juridiques sont plus développés que ne le pensent de nombreux propriétaires étrangers. Les quatre pays offrent des moyens structurés pour faire face aux difficultés financières avant l'effondrement complet.

Par exemple, la République tchèque a introduit la restructuration préventive en 2023, permettant aux entreprises d'agir avant que l'insolvabilité ne devienne inévitable. La Pologne offre un large éventail de voies de restructuration, en fonction de la situation. La Hongrie et la Roumanie proposent également des procédures formelles d'insolvabilité et des outils de restructuration plus précoces.

Les mécanismes existent donc.

Mais la vraie différence n'est pas le système juridique. C'est l'exécution.

En Europe occidentale, la restructuration est souvent fortement axée sur les processus. En Europe centrale et orientale, les processus ne suffisent pas. Il faut aussi comprendre comment les gens réagissent.

Comment les responsables locaux communiquent les mauvaises nouvelles, comment les employés interprètent le silence et comment les fournisseurs réagissent aux retards de paiement. Et la rapidité avec laquelle l'incertitude peut se propager.

Par expérience, je l'ai appris à mes dépens. J'ai repris un jour un groupe d'entreprises manufacturières qui avaient déjà fait l'objet d'une procédure d'insolvabilité. Juridiquement, elles avaient été restructurées. Mais les problèmes commerciaux sous-jacents n'avaient pas été résolus. En l'espace de deux ans, le groupe s'est à nouveau retrouvé en cessation de paiement.

Cela a confirmé une chose importante pour moi. La restructuration juridique crée un espace de respiration. Mais seule la restructuration opérationnelle crée un avenir.

L'erreur la plus fréquente en phase de démarrage

Joe :

Quelles sont les erreurs commises par les entreprises au début d'une crise ?

Bohuslav :

Ils attendent trop longtemps. Puis ils communiquent trop peu.

Au début, il y a toujours de l'espoir. Qu'une nouvelle commande arrive. Qu'une banque prolonge les délais. Qu'un actionnaire intervienne. Mais la restructuration n'attend pas que les gens se sentent prêts.

Le problème est qu'au moment où les banques, les fournisseurs ou les employés sont contraints d'agir, l'entreprise a déjà perdu le contrôle du calendrier.

J'ai dirigé des situations où l'insolvabilité était inévitable. C'est l'une des décisions les plus difficiles à prendre pour un dirigeant, car vous savez qu'elle affectera les employés, les fournisseurs et la réputation de l'entreprise.

Dans un cas, en Slovaquie, le processus de restructuration a attiré l'attention des médias nationaux et déclenché de grandes grèves syndicales. Nous essayions de sauver l'entreprise, mais de l'extérieur, cela ressemblait à un conflit.

Telle est la réalité. Même si vous agissez de manière responsable, vous risquez d'être critiqué.

C'est pourquoi le choix du moment est si important. Si vous agissez tôt, vous avez encore des options. Si vous agissez tardivement, vous êtes contraint de prendre des décisions sous pression.

Quand faire appel à un expert externe

Joe :

Quand faut-il faire appel à un expert externe en restructuration ?

Bohuslav :

Dès que le problème devient structurel et non plus temporaire.

Si les marges diminuent sur plusieurs mois, si le fonds de roulement est sous pression, si les prêteurs posent davantage de questions ou si les fournisseurs resserrent leurs conditions, c'est déjà le moment.

Le rôle peut varier en fonction de la situation. Il peut s'agir d'un Directeur général par intérim, Il peut s'agir d'un chef d'entreprise, d'un CRO, d'un CFO, d'un COO ou d'un chef d'usine. Mais une chose est essentielle. Le mandat doit être assorti d'une véritable autorité.

Si le dirigeant intérimaire se contente de conseiller, alors que les décisions restent floues ou sont retardées, le processus n'avancera pas assez vite. Et le temps n'est pas neutre dans les restructurations. Chaque semaine sans action a un coût.

Première étape pour les propriétaires étrangers en situation de crise

Joe :

Que doit faire en premier lieu une société mère étrangère ?

Bohuslav :

La première étape est un diagnostic rapide et honnête.

Vous devez répondre très rapidement à trois questions :

L'entreprise est-elle encore viable ?
Quelle est la nature de la crise à laquelle nous sommes confrontés ?
Et qui fait encore confiance à qui ?

La troisième question est souvent sous-estimée. En matière de restructuration, les chiffres sont importants, mais c'est la confiance qui détermine si un plan peut réellement être mis en œuvre.

Un siège étranger ne doit pas s'appuyer uniquement sur des rapports internes et ne doit pas envoyer une personne qui ne comprend que le point de vue de l'entreprise. Vous avez besoin d'une personne capable de faire le lien entre les attentes du siège et la réalité locale.

Ce pont est essentiel dans cette région.

Le rôle des acteurs locaux

Joe :

Quelle est l'importance des acteurs locaux ?

Bohuslav :

Ils sont extrêmement importants.

Même avec des cadres juridiques clairs, les résultats sont déterminés par le comportement des parties prenantes. Les banques, les fournisseurs, les employés, les clients et même les institutions locales peuvent tous influencer le processus de restructuration.

Une erreur fréquente consiste à supposer qu'un plan approuvé par le siège fonctionnera automatiquement au niveau local. Ce n'est pas le cas.

Elle doit se traduire par une action locale, une communication locale et une crédibilité locale.

L'expérience nous a appris une chose : le silence est dangereux. Le silence est dangereux. Si les gens ne comprennent pas ce qui se passe, ils créent leur propre version de l'histoire. Une fois que c'est le cas, le contrôle devient beaucoup plus difficile

Capital-investissement et restructuration dans les PECO

Joe :

Quel est le rôle du capital-investissement ?

Bohuslav :

Le capital-investissement est de plus en plus actif, en particulier pour les actifs sous-performants, les cessions et les redressements.

Dans le même temps, la région reste fortement influencée par les banques et les actionnaires existants, en particulier dans le cas des entreprises de taille moyenne.

L'opportunité est importante. De nombreuses entreprises disposent de solides capacités techniques, d'employés qualifiés et de solides relations avec leurs clients. Mais elles ont souvent besoin d'un modèle d'exploitation différent, d'une discipline financière plus stricte ou d'un changement de culture de direction.

C'est là que les cadres intérimaires créent rapidement de la valeur. Ils ne sont pas là pour analyser la situation. Ils sont là pour la stabiliser et la faire progresser.

Les caractéristiques d'un dirigeant intérimaire efficace

Joe :

Qu'est-ce qui définit un leader fort en matière de restructuration dans cette région ?

Bohuslav :

La capacité de se tenir au milieu de la pression sans faire partie de la panique.

La discipline financière est essentielle. Mais elle ne suffit pas. Il faut aussi comprendre les gens.

En cas de restructuration, tout le monde est sous pression. Les employés s'inquiètent pour leur emploi. Les dirigeants s'inquiètent de leur réputation. Les banques s'inquiètent de leur exposition. Les fournisseurs s'inquiètent d'être payés.

Si vous vous concentrez uniquement sur les chiffres, vous perdez les gens. Si vous vous concentrez uniquement sur les émotions, vous perdez le contrôle.

Les dirigeants les plus forts combinent une communication calme avec une exécution très ferme. Ils peuvent s'adresser au conseil d'administration, à la banque et à l'usine, le même jour, et rester crédibles dans chaque contexte.

La restructuration de l'industrie manufacturière : Un malentendu courant

Joe : Qu'est-ce qui est souvent mal compris ?

Bohuslav :
Nombreux sont ceux qui pensent que les restructurations visent principalement à réduire les coûts.

Les coûts sont importants, bien sûr. Mais si la restructuration devient uniquement un exercice de réduction des coûts, elle peut détruire l'entreprise.

Dans l'industrie manufacturière, il faut comprendre l'ensemble du système. Les clients, les produits, les prix, la productivité, la qualité, la chaîne d'approvisionnement, la direction de l'usine et la logique d'investissement jouent tous un rôle.

Parfois, le problème n'est pas dû à une mauvaise gestion au niveau de l'usine. Parfois, le problème réside dans le fait que l'usine a reçu un mauvais assortiment de produits ou des attentes irréalistes.

Si vous réduisez les coûts sans corriger le modèle sous-jacent, l'entreprise peut paraître temporairement en meilleure santé. Mais la crise reviendra.

La leçon la plus importante

Joe :

Qu'est-ce qui a le plus façonné votre point de vue ?

Bohuslav :

Cette restructuration n'est pas terminée lorsque le processus formel est achevé.

Une entreprise peut sortir de l'insolvabilité, conclure des accords avec ses créanciers et réduire ses coûts, tout en restant fondamentalement faible.

Une véritable restructuration va plus loin. Elle oblige à prendre des décisions difficiles concernant les produits, les clients, le leadership et la viabilité à long terme.

La restructuration juridique crée un cadre. La restructuration réelle modifie le mode de fonctionnement de l'entreprise.