Il existe un type particulier de pression qui s'exerce sur une entreprise avant qu'elle ne soit visible sur le bilan. Quelques départs qui n'auraient pas dû se produire. Un client autrefois fiable qui commence à poser des questions plus pointues. Une équipe de direction qui passe plus de temps à réagir qu'à diriger.

C'est dans cet espace, entre “les choses semblent plus difficiles” et “nous sommes en difficulté”, que le redressement est devenu de plus en plus pertinent. Il ne s'agit pas d'un sauvetage de dernière minute, mais d'un moyen discipliné de reprendre le contrôle pendant qu'il reste des options.

Pour comprendre comment ce changement se traduit dans la pratique, nous nous sommes entretenus avec les personnes suivantes Milly Camley, Directeur général de l'Institute for Turnaround (IFT). La conversation porte sur l'évolution du marché, les raisons pour lesquelles les entreprises britanniques attendent encore trop longtemps et ce à quoi les équipes dirigeantes devraient prêter attention avant que les options ne commencent à se réduire.

Le retournement se produit plus tôt dans la courbe de déclin

Milly est convaincue que l'image traditionnelle du redressement est dépassée.

Il y a quinze ou vingt ans, l'accent était mis sur les crises de liquidités et la restructuration financière. Ce travail est toujours important, en particulier lorsque les liquidités se resserrent, mais il ne représente plus la totalité de la situation.

Aujourd'hui, le redressement est appliqué beaucoup plus tôt, “plus en amont de la courbe de déclin”, où l'objectif n'est pas la survie, mais le rétablissement de la compétitivité et de la performance opérationnelle avant que l'entreprise ne soit forcée d'agir.

Cette évolution reflète un changement plus large de l'environnement opérationnel. Les entreprises sont désormais confrontées à de multiples pressions simultanées : perturbations technologiques, volatilité des coûts, resserrement des capitaux et évolution des attentes des clients. Dans ce contexte, le redressement est moins une question de sauvetage que de prise de décision structurée sous pression.

Une évolution vers une expertise pratique et mixte

Cette évolution a modifié les attentes des entreprises à l'égard des professionnels du redressement.

Milly souligne une demande croissante pour des personnes qui travaillent aux côtés des équipes de gestion, plutôt que de se contenter d'un rôle de conseiller. L'accent est mis sur un ensemble de compétences mixtes, combinant des capacités opérationnelles et financières, avec une attente claire d'être sur le terrain.

On observe également un changement dans les personnes qui prennent l'initiative de l'engagement de redressement. Alors que les prêteurs dominaient autrefois, la base des sponsors s'est élargie. Les propriétaires d'entreprises, les sociétés de capital-investissement et les sociétés de conseil font de plus en plus appel à des professionnels capables d'assumer directement des fonctions de direction et de rendre des comptes.

Elle note également une dynamique plus familière aux États-Unis : les avocats agissent de plus en plus comme des courtiers en expertise de redressement, aidant les conseils d'administration à accéder à la bonne capacité au bon moment.

“Adapter. Transformer. Réussir” comme cadre de leadership

Le slogan de l'IFT - Adapter. Transformer. Réussir. - reflète la façon dont Milly perçoit le redressement dans la pratique.

Il ne s'agit pas d'une discipline réactive. Il s'agit d'une approche structurée de la recherche et de la reconstruction de la valeur par le biais d'un changement durable. L'accent est mis sur la création de conditions permettant à l'entreprise de garder le contrôle et de continuer à être performante.

Elle établit un lien direct avec la productivité. Si le Royaume-Uni dispose d'un solide écosystème de start-up, les performances économiques à long terme dépendent de la capacité des entreprises établies à s'adapter et à s'améliorer en permanence, en particulier dans des conditions instables.

L'ampleur de l'impact et la demande croissante

Le rapport sur l'impact sociétal 2024-25 de l'IFT donne une idée claire de l'échelle à laquelle le redressement opère.

Ses membres ont collectivement :

• sauvegardé plus de 59 000 emplois
• a augmenté la valeur actionnariale de 2,8 milliards de livres sterling
• a obtenu plus de 2,1 milliards de livres sterling de nouveaux financements pour soutenir les redressements

Dans le même temps, les difficultés augmentent dans tous les secteurs, l'immobilier et l'énergie connaissant des hausses particulièrement fortes. Dans ce contexte, 76% des membres de l'IFT s'attendent à ce que la demande de redressement continue d'augmenter au cours de l'année à venir.

Reconnaître les signes d'alerte précoce

Lorsqu'on lui demande ce que les dirigeants doivent surveiller, Milly va au-delà des indicateurs purement financiers.

Le manque de rentabilité est souvent le premier signal, mais il apparaît rarement de manière isolée. Il s'accompagne généralement de changements subtils mais cumulés, tels qu'une pression concurrentielle accrue, une capacité réduite à réagir aux chocs ou la perte progressive de personnel et de clients clés.

Ce qui compte, c'est la visibilité.

Le maintien d'un flux de trésorerie sur 13 semaines, étayé par des informations de gestion solides, permet aux équipes dirigeantes d'anticiper la pression et d'agir avant que les options ne commencent à se refermer.

Pourquoi les entreprises britanniques attendent-elles encore trop longtemps ?

Malgré des outils plus clairs et des signaux plus précoces, de nombreuses entreprises tardent encore à agir.

Milly qualifie cette attitude de “curieusement britannique”. Dans certains cas, il s'agit d'un évitement. Dans d'autres cas, il s'agit d'informations incomplètes. Souvent, il s'agit d'une question de culture.

Les dirigeants hésitent parce qu'ils ne veulent pas décevoir les parties prenantes ou les bailleurs de fonds. Dans les entreprises familiales, le lien affectif peut rendre les décisions encore plus difficiles à prendre.

Les données le confirment. Une grande majorité de praticiens citent la résistance culturelle et psychologique comme un obstacle majeur à l'accès à l'aide au redressement, et de nombreuses entreprises ne reconnaissent l'ampleur du problème que lorsqu'il est déjà trop tard.

Sa position est directe. Le redressement ne doit pas être traité en dernier ressort. Il devrait faire partie de la gouvernance normale afin d'évaluer les performances, la résilience et les risques, et de rechercher un soutien en cas de besoin.

Quand agir et à quoi ressemble le “bien” ?

En ce qui concerne le calendrier, Milly est claire. Une crise de liquidités est un élément déclencheur évident, mais attendre ce moment limite considérablement les options.

La meilleure approche consiste à agir plus tôt, lorsqu'il est encore possible d'influer sur les résultats.

Lors de la sélection d'un professionnel du redressement, elle souligne l'importance des éléments suivants :

• une expérience éprouvée et une accréditation
• clarté du mandat et des résultats attendus
• l'alignement sur la situation spécifique, plutôt que sur le seul contexte sectoriel

Elle recommande de donner la priorité à l'expérience situationnelle, en particulier lorsque l'environnement est complexe et le temps limité.

Une boîte à outils plus large pour un redressement moderne

Aujourd'hui, le redressement est soutenu par un ensemble d'outils juridiques et opérationnels plus souples.

Milly souligne que le plan de restructuration de la partie 26A est un exemple de l'évolution des cadres. Il permet aux entreprises de restructurer leurs dettes tout en restant solvables, en maintenant le contrôle des administrateurs et en créant un espace pour les changements opérationnels.

Utilisés efficacement, les outils de ce type prolongent la durée d'action et permettent à la restructuration de se dérouler dans un environnement plus contrôlé.

La technologie soutient, mais le leadership délivre

En ce qui concerne la technologie et l'IA, Milly adopte un point de vue équilibré.

Ces outils peuvent améliorer l'efficacité et soutenir la productivité, en particulier dans le cadre des initiatives "investir pour sauver". Mais ils ne remplacent pas le travail essentiel de redressement.

Ce travail reste fondamentalement humain.

Cela nécessite un leadership capable de créer de la clarté dans l'incertitude, d'aligner les parties prenantes et de construire une direction commune. Comme elle le dit, la capacité à créer “une seule version de la vérité” est essentielle.

Elle insiste clairement sur le fait que la communication est essentielle, tant au niveau interne qu'entre toutes les parties prenantes.

La contrainte cachée : La fatigue des cadres

Pour l'avenir, Milly souligne un problème de plus en plus visible : la lassitude des cadres.

Après des années de perturbations soutenues, de nombreuses équipes dirigeantes sont à bout de souffle. L'énergie, la concentration et la largeur de bande sont sous pression, précisément au moment où une action décisive est nécessaire.

Dans ces moments-là, le soutien extérieur ne se limite pas à apporter une expertise. Il rétablit la capacité et l'élan à un moment critique.

Derniers conseils aux chefs d'entreprise

Le message final de Milly est simple et direct :

Prenez le contrôle de la situation avant qu'elle ne prenne le contrôle de vous.

Les dirigeants qui font appel à une expertise externe à un stade précoce trouvent souvent le processus plus constructif et plus stimulant que prévu.

Chez Valtus UK, c'est là que des dirigeants intérimaires expérimentés jouent un rôle essentiel - en stabilisant la situation, en créant de la clarté et en exécutant le changement à un rythme soutenu dans le cadre des mandats de PDG, de CRO, de CFO et de COO.