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Le aziende tedesche sono tra le più disciplinate nel settore manifatturiero globale.

Costruiscono impianti che durano decenni, mantengono standard di qualità che la maggior parte dei mercati non può eguagliare e gestiscono la complessità con una precisione che è sinceramente ammirata in tutto il mondo.

Poi aprono uno stabilimento negli Stati Uniti e scoprono che nulla di tutto ciò si trasferisce automaticamente.

Il modello che funziona così bene a casa

Il modello del Mittelstand è caratteristico e funziona.

Proprietà familiare. Orientamento a lungo termine. Forza lavoro con una profonda fedeltà istituzionale. Dipendenti formati in apprendistato che restano per decenni. Manager che sono cresciuti all'interno dell'organizzazione e la conoscono da vicino.

Questo modello produce risultati eccezionali in Germania. Il problema non è il modello.

Il problema è l'ipotesi che viaggi.

Ciò che non si trasferisce attraverso l'Atlantico

Quattro cose sorprendono sempre le aziende tedesche quando operano negli Stati Uniti.

1. Fedeltà e permanenza della forza lavoro

In Germania i dipendenti restano. È normale che i dipendenti rimangano per dieci, quindici o vent'anni. I rapporti tra management e forza lavoro sono lunghi e stratificati.

Negli Stati Uniti il lavoro è a tempo indeterminato. Le persone se ne vanno velocemente, senza obblighi di preavviso e senza l'aspettativa culturale di un impegno a lungo termine. Il direttore dello stabilimento che ha trascorso quindici anni con l'azienda in Baviera non esiste in Georgia.

2. Velocità e autorità decisionale

La cultura manageriale tedesca valorizza le decisioni attente e guidate dal consenso. Le approvazioni risalgono la catena e tornano indietro con pieno allineamento.

In un'officina statunitense, questa velocità crea attriti. Le decisioni che devono essere prese entro un'ora aspettano tre giorni per essere approvate. La forza lavoro interpreta il ritardo come disorganizzazione. La credibilità si erode silenziosamente.

3. L'esperimento del manager expat

Le aziende tedesche spesso inviano un manager tedesco di fiducia a dirigere per primo lo stabilimento statunitense. È un istinto comprensibile. Ma quasi sempre crea problemi.

Il manager applica le norme di gestione tedesche a una forza lavoro americana. Gli stili di comunicazione si scontrano. La forza lavoro reagisce in modi che il manager non riconosce. Le prestazioni ne risentono. Il manager ritorna. Il ciclo si ripete con la nomina successiva.

4. Stile di comunicazione sul piano

La comunicazione della dirigenza tedesca è strutturata, diretta e basata su documenti. Funziona bene in ambienti in cui la forza lavoro condivide la stessa cultura operativa.

Le forze di lavoro americane rispondono a una leadership visibile, a livello di piano e basata sulle relazioni. Questi stili non sono incompatibili. Ma richiedono una traduzione consapevole, che non avviene automaticamente.

Il modello che si ripete

Un'azienda familiare tedesca con oltre 120 anni di tradizione ha aperto uno stabilimento negli Stati Uniti un decennio fa. Hanno iniziato con un manager tedesco. Le prestazioni sono state inferiori alle aspettative. Hanno assunto un direttore tecnico. Ancora non ci siamo. Hanno nominato un presidente americano.

Il presidente americano si è dimesso con due settimane di preavviso.

Quando è arrivata la chiamata, un consulente era già sul posto con un piano di ristrutturazione che nessuno stava eseguendo. Il piano B, in caso di fallimento del turnaround, era la chiusura.

Questa sequenza: manager tedesco, direttore tecnico, presidente locale, dimissioni, consulente, crisi, non è insolita. È lo schema. E quasi sempre si conclude con un vuoto di leadership che è più costoso e più urgente di quanto previsto dal piano originale.

Come si presenta il giusto profilo di leadership

La risposta non è un espatriato tedesco.

Inoltre, non si tratta di un'assunzione americana puramente locale che non ha mai riferito a un consiglio di amministrazione europeo, non comprende la cultura della proprietà e non è in grado di tradurre tra i due mondi operativi.

Il profilo che lavora in uno stabilimento statunitense di proprietà tedesca è per sua natura transfrontaliero:

• Capire cosa si aspetta la proprietà familiare tedesca in termini di governance, rendicontazione e orientamento a lungo termine.

• Sa come guidare una forza lavoro americana con la visibilità, il ritmo e lo stile di comunicazione che creano credibilità sul campo.

• Può tradurre tra le aspettative della sede centrale e la realtà operativa locale senza perdere nessuno dei due interlocutori.

• Ha già operato in questo tipo di struttura di relazioni interculturali, sotto pressione, non solo in un ambiente stabile.

Non si tratta di un profilo che compare in una normale job board. Viene trovato da fornitori che lavorano specificamente su mandati transfrontalieri e che hanno già inserito leader in questa esatta configurazione.

CE Interim ha inserito leader ad interim in siti produttivi statunitensi di proprietà tedesca proprio su questa base, facendo da ponte tra le aspettative di governance di un gruppo familiare tedesco e le esigenze operative di un sito americano in crisi o in fase di transizione.

Tre cose che le aziende tedesche dovrebbero fare in modo diverso

La maggior parte delle aziende tedesche con sedi negli Stati Uniti impara queste lezioni in modo reattivo. Non è necessario.

1. Trattare la continuità della leadership statunitense come un rischio a livello di gruppo.

Non è una questione di risorse umane locali. Non è una questione che la sede statunitense gestisce da sola. La velocità del mercato del lavoro statunitense fa sì che un posto vacante possa apparire e aggravarsi prima che la sede centrale abbia finito di discutere su come rispondere. La leadership del gruppo deve gestire l'eventualità.

2. Avere un rapporto transfrontaliero con il fornitore prima del posto vacante.

Le aziende che rispondono bene a un improvviso vuoto di leadership negli Stati Uniti sono quelle che hanno già avuto una conversazione con un fornitore. Non un contratto. Non un accordo formale. Solo un contatto precedente sufficiente a far sì che la chiamata urgente arrivi in un posto che può muoversi entro 72 ore.

3. Accettare che il modello di gestione debba essere localizzato.

Non abbandono. Non un compromesso sulla qualità o sulla governance. Ma un adattamento consapevole alla cultura della forza lavoro, al ritmo decisionale e allo stile di comunicazione che funziona davvero in uno stabilimento americano.

Il modello Mittelstand è una risorsa. Negli Stati Uniti ha bisogno di un traduttore.

Il punto cieco

Le aziende tedesche sono eccellenti produttori. Questo non è in discussione.

Il punto cieco è la supposizione che ciò che li rende eccellenti in Baviera li renderà eccellenti in Georgia.

Non lo farà. E il vuoto di leadership che si crea quando questa ipotesi si scontra con la realtà operativa americana è quasi sempre più costoso del costo per affrontarlo prima che diventi una crisi.

La lezione è coerente. Non è necessario che lo sia il momento in cui viene impartita.