Governance finanziaria: Il CFO ad interim ripristina la disciplina di reporting nella Repubblica Ceca in 60 giorni

1) Situazione del cliente (anonima):

Un produttore industriale con sede in Europa, parte di un gruppo internazionale quotato in borsa, gestisce una sede in Repubblica Ceca con circa 400 dipendenti. L'azienda serve settori mission-critical come quello alimentare e farmaceutico, con un modello di produzione complesso e personalizzato. In seguito alla partenza del responsabile finanziario esistente e a un'impegnativa implementazione dell'ERP, l'azienda ha dovuto affrontare una pressione urgente per stabilizzare la funzione finanziaria. L'esigenza di una leadership immediata era dettata dal rischio di compliance, dalla stanchezza del team e dalla necessità di mantenere gli standard di reporting a livello di gruppo durante un periodo di transizione.

2) La sfida:

Instabilità post implementazione dell'ERP, soprattutto nei processi finanziari
Cicli di chiusura mensili ritardati e manuali, con il rischio di compromettere l'accuratezza dei report.
Lacune nell'allineamento dei report statutari e IFRS tra i requisiti locali e quelli del gruppo
Esposizione all'audit a causa di saldi di apertura incompleti e soluzioni manuali
Il team finanziario junior manca di leadership senior e di fiducia operativa
Alto rischio di ulteriore riduzione della forza lavoro all'interno del team finanziario.
Processi manuali e non sostenibili per la stesura dei rapporti e la preparazione degli audit
Disallineamento transfrontaliero tra sito ceco e finanza di gruppo in Europa occidentale

3) Consegna del ruolo intermedio (velocità e adattamento):

Un CFO ad interim è stato rapidamente inviato alla sede ceca, con un incarico strutturato in 9-12 mesi. Il leader ad interim è stato scelto per la sua profonda esperienza nel settore della finanza manifatturiera, per il suo recupero pratico dell'ERP e per la sua comprovata capacità di stabilizzare i team sotto pressione. Il ruolo richiedeva una presenza completa in loco, un controllo operativo immediato e la credibilità necessaria per coinvolgere il personale locale e la leadership finanziaria del gruppo. L'idoneità è stata assicurata dalla competenza tecnica nella contabilità statutaria ceca, nella rendicontazione IFRS e da uno stile di leadership pragmatico adatto a un team giovane e interfunzionale. Il mandato dell'interim comprendeva il ripristino della governance, della disciplina di reporting e della trasparenza della conformità.

4) Cosa è successo durante il mandato:

Primi 30 giorni

Ha assunto la piena leadership del team finanziario e ha stabilito una presenza immediata in loco.
Valutazione rapida delle lacune di reporting e dei rischi di conformità legati all'ERP.
Ripristinare la cadenza di chiusura mensile, lavorando fianco a fianco con il team per completare la prima chiusura.
Iniziata la riconciliazione manuale dei saldi di apertura per supportare la preparazione alle verifiche.
Costruire la fiducia con il personale locale e la finanza di gruppo attraverso una comunicazione trasparente.
Mappatura delle principali differenze tra l'informativa statutaria ceca e quella IFRS di gruppo

Primi 6 mesi

Incorporare un ritmo prevedibile di chiusura e rendicontazione mensile.
Ha guidato il team attraverso una formazione strutturata sui processi ERP e sugli standard di reporting.
Sviluppo di controlli manuali provvisori per colmare le lacune del sistema e ridurre il rischio di revisione.
Coordinato con la finanza del gruppo per allineare le strutture di reporting e la mappatura dei conti
Supporto ai membri junior del team con coaching pratico e guida tecnica
Riduzione della dipendenza dalle conoscenze individuali grazie alla documentazione dei processi chiave.

6+ mesi

Passaggio da procedure manuali a processi più sostenibili basati sul sistema, man mano che la stabilizzazione dell'ERP progrediva.
Rafforzamento dei controlli di conformità e delle routine di documentazione di audit.
Facilitare l'allineamento continuo tra la finanza del sito e quella del gruppo, garantendo trasparenza e coerenza.
Preparare la funzione finanziaria per il passaggio di consegne alla leadership permanente, con una chiara responsabilità del reporting statutario e di gruppo.

Passaggio di consegne e uscita

Trasferimento dei processi documentati e delle routine di reporting al nuovo responsabile finanziario a tempo indeterminato.
Sessioni strutturate di trasferimento delle conoscenze con il team e le parti interessate del gruppo.
Garantire la continuità delle attività di chiusura, rendicontazione e conformità dopo l'uscita.
Ha fornito la valutazione finale della capacità del team e della prontezza del sistema alla leadership del gruppo.

5) Azioni intraprese (focus di esecuzione):

Ripristinata la cadenza di reporting mensile e la disciplina di chiusura entro il primo mese
Risoluzione pratica dei problemi dell'ERP e riconciliazione manuale dei saldi chiave.
Implementazione di controlli provvisori per affrontare l'esposizione alle revisioni e alla conformità.
Mappatura e documentazione delle differenze tra la normativa locale e la rendicontazione IFRS del gruppo
Ha condotto corsi di formazione e aggiornamento strutturati per i membri più giovani del team finanziario.
Stabilire regolari routine di comunicazione con la finanza del gruppo e il management locale.
Ha coordinato gli sforzi interfunzionali per risolvere i problemi di mappatura del sistema e di reporting.
Sviluppo di modelli di reportistica manuale per garantire la continuità durante la stabilizzazione del sistema.
Creare fiducia nel team attraverso una leadership visibile e di supporto in loco.
Documentare tutti i processi finanziari critici per ridurre la dipendenza dalle persone chiave.

6) Risultati raggiunti (prove misurabili):

Cicli di chiusura mensili stabilizzati e consegnati puntualmente entro 60 giorni
Rischi di audit e di conformità attenuati grazie alla riconciliazione manuale e alla documentazione
L'accuratezza della rendicontazione è migliorata, con una riduzione delle discrepanze tra le comunicazioni locali e quelle di gruppo.
Fiducia e morale del team ristabiliti, riducendo il rischio di ulteriori abbandoni
Cadenza di governance consolidata, che consente una supervisione prevedibile da parte della finanza di gruppo
I processi di reporting manuale hanno sostenuto la continuità durante la fase di ripristino dell'ERP
Miglioramento dell'allineamento tra reporting civilistico e IFRS, a supporto del consolidamento di gruppo
La funzione finanziaria è pronta per una transizione agevole verso una leadership permanente
Sostenuta collaborazione transfrontaliera tra il sito ceco e la sede centrale del gruppo
La preparazione all'audit e la qualità della documentazione sono aumentate entro la fine del mandato.

7) Perché CE Interim:

CE Interim ha fornito un CFO senior ad interim con le caratteristiche tecniche e di leadership richieste per questo mandato ad alto rischio. Il rapido impiego ha garantito che non si perdesse il controllo durante una transizione critica. L'esperienza transfrontaliera e l'approccio pratico del leader ad interim hanno ripristinato la governance, la disciplina di reporting e la stabilità del team. Il processo di CE Interim ha consentito una selezione rapida e sicura e progressi visibili fin dal primo mese, riducendo il rischio sia per il management locale che per gli stakeholder del gruppo.

8) Invito all'azione:

Se avete bisogno di un CFO ad interim per ripristinare la governance finanziaria, la disciplina di reporting e la trasparenza della conformità durante una transizione critica, CE Interim può fornire il leader giusto in modo rapido e sicuro.

CE Interim fornisce leader esecutivi ad interim di comprovata efficacia entro 72 ore, al di là di confini, culture e settori. Siamo specializzati nella gestione ad interim ad alto impatto per società di private equity, family office e aziende globali che si trovano ad affrontare momenti di transizione: trasformazione digitale, ingresso nel mercato, turnaround operativo, integrazione post-fusione o crisi.

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