I carve-out sono spesso discussi come eventi di transazione. In pratica, si tratta di stress test organizzativi.

Nel momento in cui inizia la separazione, l'azienda deve operare come entità indipendente, spesso prima che i sistemi, i team e i processi che la supporteranno siano stati completamente costruiti. La reportistica che prima scorreva attraverso un'infrastruttura condivisa non funziona più allo stesso modo.

Le funzioni di tesoreria che dipendevano da una struttura di gruppo centrale devono essere gestite in modo indipendente. I team finanziari che un tempo avevano accesso a servizi condivisi ora si fanno carico di tutto il carico da soli.

Questo non avviene gradualmente. Succede il primo giorno.

Ecco perché le scissioni sottovalutano costantemente la pressione operativa che creano e perché la leadership di un CFO ad interim esperto diventa sempre più una delle variabili più importanti per il successo di una separazione.

Perché la separazione crea pressione più rapidamente del previsto

Il presupposto comune di un carve-out è che i rischi operativi siano gestibili se la struttura della transazione è solida.

Questa ipotesi è spesso sbagliata.

La struttura della transazione determina ciò che viene separato. L'esecuzione operativa determina se l'attività separata può effettivamente funzionare dalla prima settimana in poi.

E l'esecuzione è quasi sempre insufficiente perché la tempistica è compressa, le dipendenze sono sottovalutate e ci si aspetta che la funzione finanziaria funzioni in modo autonomo prima che sia stata realmente costruita per farlo.

Considerate cosa deve affrontare un team finanziario subito dopo il primo giorno.

Il team finanziario deve produrre conti di gestione autonomi in un formato di reporting che forse non esisteva prima. La liquidità deve essere gestita da una struttura di tesoreria creata solo poche settimane prima. E il consiglio di amministrazione e lo sponsor PE si aspettano la stessa qualità di informazioni che ricevevano in precedenza dalla casa madre.

La maggior parte dei team finanziari non è pronta ad affrontare tutto questo contemporaneamente. Quelli che lo sono hanno avuto una forte leadership finanziaria fin dall'inizio del processo di separazione, non dal momento della crisi.

Cosa si rompe veramente durante la separazione

I problemi operativi che si sviluppano durante i carve-out seguono uno schema coerente.

Prima i frammenti di reporting. I sistemi che prima alimentavano dati consolidati verso l'alto non hanno più la struttura giusta per produrre informazioni gestionali autonome. Vengono create soluzioni manuali. Sono più lenti e meno affidabili. I cicli di reporting si allungano.

La tesoreria diventa incerta. Le relazioni bancarie intrattenute a livello di gruppo devono essere replicate a livello locale. Gli accordi di cash pooling si sciolgono. I cicli del capitale circolante, che prima venivano assorbiti dalla tesoreria del gruppo, improvvisamente devono essere gestiti dall'interno dell'azienda autonoma.

Separazione ERP crea ritardi. I team finanziari passano settimane a riconciliare i dati tra i sistemi legacy e le nuove configurazioni. I KPI operativi non sono più coerenti. I team di diverse parti dell'azienda iniziano a riportare gli stessi numeri in modo diverso.

La governance diventa poco chiara. I diritti decisionali precedentemente assunti sono ora contestati. I percorsi di escalation che si basavano sulle funzioni di gruppo non funzionano più. L'organizzazione continua a muoversi, ma la responsabilità è più oscura di prima.

Nessuno di questi elementi, singolarmente, fa crollare una separazione. Insieme, creano un livello di confusione interna che rallenta l'esecuzione e mina la fiducia degli stakeholder proprio nel momento in cui entrambi devono essere al massimo.

Perché la prontezza del primo giorno è più importante di quanto la maggior parte delle organizzazioni si renda conto

Il giorno 1 non è semplicemente una pietra miliare della transazione. È il momento in cui l'azienda separata inizia a essere giudicata in base alle proprie prestazioni.

Da quel momento in poi, l'azienda deve dimostrare di essere in grado di produrre informazioni finanziarie affidabili, di gestire la propria liquidità, di rendere conto al proprio consiglio di amministrazione e agli investitori e di gestire le proprie attività senza dipendere dalle infrastrutture della casa madre.

Le organizzazioni che sono veramente pronte per il Day 1 hanno di solito tre cose in atto: una struttura di reporting indipendente in grado di produrre conti di gestione in modo coerente e tempestivo, accordi di tesoreria che danno all'azienda un'autentica visibilità sulla propria posizione di cassa e un quadro di governance che chiarisce a chi spettano le decisioni.

Le organizzazioni che non sono pronte passano le prime settimane dopo la separazione a risolvere le questioni di base invece di eseguire il piano aziendale. Questo è costoso, non solo in termini di costi, ma anche di credibilità nei confronti degli sponsor del PE, dei finanziatori e dei team di gestione che devono avere fiducia nel fatto che l'azienda abbia il controllo di se stessa.

Dove la leadership del CFO ad interim fa la differenza

Un CFO ad interim che entra in un contesto di carve-out non ha il compito di gestire la funzione finanziaria in modo stabile.

Il mandato è quello di creare un controllo finanziario operativo in un'azienda che non lo possiede ancora completamente, mentre l'attività continua a funzionare e la tempistica delle transazioni continua a muoversi.

Il lavoro si concentra in cinque aree.

1. Stabilire una visibilità finanziaria autonoma

Il primo compito è capire come si presenta l'azienda dal punto di vista finanziario come entità a sé stante.

Ciò significa, in molti casi, costruire una struttura di reporting da zero: conti di gestione autonomi, una posizione di cassa reale, una base di capitale circolante e una serie di KPI operativi che l'azienda possa monitorare in modo coerente in futuro.

2. Stabilizzare la tesoreria e la gestione della liquidità

La separazione della tesoreria è sempre sottovalutata nella pianificazione del carve-out.

Il CFO ad interim deve tipicamente stabilire relazioni bancarie, impostare i processi di gestione della liquidità, costruire una previsione di liquidità a breve termine e creare i controlli interni che consentano alla tesoreria di operare senza il supporto del gruppo. Tutto ciò avviene spesso in tempi molto ristretti nelle settimane successive al primo giorno di lavoro.

3. Coordinare l'infrastruttura ERP e di reporting

La separazione ERP è il punto in cui molti carve-out rallentano gravemente.

Il CFO ad interim non deve essere un architetto di sistemi, ma deve prendere le decisioni giuste su quali problemi di dati sono urgenti e quali possono aspettare, su quali processi manuali di collegamento sono necessari e su come mantenere il reporting funzionale mentre le modifiche al sistema vengono completate in parallelo.

4. Creare chiarezza nella governance e nel processo decisionale

Le aziende appena separate spesso operano per settimane senza avere risposte chiare a domande fondamentali: chi approva le spese di capitale, chi firma le condizioni dei fornitori, chi sottopone al consiglio di amministrazione le questioni operative.

L'Interim CFO aiuta a stabilire rapidamente questi quadri, non perché l'azienda non possa funzionare senza di essi, ma perché diritti decisionali poco chiari rallentano tutto e creano inutili attriti con gli sponsor del PE e i consigli di amministrazione che si aspettano che le strutture di responsabilità siano chiare fin dal primo giorno.

5. Creare la cadenza settimanale che mantiene tutto in movimento

Il ritmo operativo di un'azienda appena separata non deriva dall'avere un piano. Si ottiene con una cadenza.

Le revisioni settimanali del management, gli aggiornamenti delle previsioni di cassa, i processi di escalation operativa e i check-in di governance creano la struttura che consente all'azienda di muoversi rapidamente e di individuare tempestivamente i problemi.

I CFO senior ad interim di CE Interim stabiliscono di solito questa cadenza entro le prime due settimane di mandato, perché più tempo ci vuole per costruirla, più l'organizzazione scivola verso una gestione reattiva.

Cosa guardano in realtà gli stakeholder

Gli sponsor, i consigli di amministrazione e i finanziatori di PE valutano i carve-out in modo diverso da come li vivono i team di gestione.

Dall'esterno, la domanda è semplice: questa azienda sa cosa sta facendo? È in grado di produrre numeri affidabili? Il management ha la situazione sotto controllo?

La struttura della transazione non risponde a queste domande. La qualità del primo pacchetto del consiglio di amministrazione sì. La credibilità della prima previsione di cassa sì. E la reattività del team di gestione quando qualcosa non va come previsto.

Ecco perché CFO ad interim che costruiscono una rendicontazione e una governance credibili e autonome fin dalle prime fasi della separazione, creano un valore strategico che va ben oltre la stabilità operativa.

Essi conferiscono all'azienda la credibilità esterna di cui ha bisogno per procedere speditamente, sia che si tratti di accedere a nuovi finanziamenti, sia che si tratti di realizzare il piano di crescita o di prepararsi a un'uscita futura.

Le separazioni che funzionano e quelle che non funzionano

I ritagli di tempo che hanno successo non sono sempre i più semplici o quelli dotati delle migliori risorse.

Sono quelli in cui qualcuno si è assunto la responsabilità di rendere l'azienda autonoma coerente dal punto di vista operativo fin dall'inizio, non dopo che è emersa la prima crisi.

Ottenere visibilità finanziaria autonoma, controllo della tesoreria e chiarezza della governance nelle prime settimane dopo la separazione non è un lavoro affascinante.

Questo lavoro determina se i prossimi sei mesi saranno dedicati all'esecuzione del piano aziendale o a ripulire le conseguenze di una transizione che non si è stabilizzata correttamente.

Domande frequenti