Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

Większość transakcji fuzji i przejęć kończy się niepowodzeniem. Nie dlatego, że strategia była błędna lub model finansowy nierealistyczny, ale dlatego, że realizacja spowalnia po zamknięciu transakcji. Synergie utknęły w martwym punkcie. Decyzje się przeciągają. Kluczowi ludzie wycofują się. Na papierze przejęcie ma sens. W praktyce nic nie działa.

Zwykle tłumaczy się to jako “kwestię kulturową”. Rzadko jednak wyjaśnia się, co to właściwie oznacza.

Integracja kulturowa kończy się niepowodzeniem nie dlatego, że ludzie wyznają różne wartości, ale dlatego, że władza, podejmowanie decyzji i odpowiedzialność nigdy nie są ujednolicone w dwóch organizacjach, które teraz muszą działać jako jedna.

Dlaczego kultura staje się widoczna dopiero po transakcji

Przed zamknięciem łatwo jest nie docenić kultury. Dane finansowe są namacalne. Synergie są mierzalne. Kultura wydaje się abstrakcyjna i drugorzędna.

Po zamknięciu staje się to nieuniknione.

Pierwsze oznaki są operacyjne, a nie emocjonalne. Decyzje, które kiedyś zajmowały dni, teraz zajmują tygodnie. Spotkania mnożą się bez rezultatów. Zespoły eskalują kwestie, które wcześniej były rozwiązywane lokalnie. Ludzie się podporządkowują, ale impet zanika.

Nic nie wygląda na zepsute. Wszystko wydaje się wolniejsze.

Jest to kultura pracy, nie jako system przekonań, ale jako zestaw odziedziczonych zachowań dotyczących tego, jak faktycznie wykonywana jest praca.

Skąd tak naprawdę biorą się tarcia kulturowe

Tarcia kulturowe w fuzjach i przejęciach rzadko objawiają się jako otwarty konflikt. Objawiają się jako niezgodne założenia operacyjne, które nigdy nie zostały jasno określone.

Typowe punkty kolizji obejmują:

• Szybkość kontra konsensus w podejmowaniu decyzji
• Hierarchia kontra autonomia w stylu zarządzania
• Nieformalny wpływ kontra formalna władza
• Unikanie ryzyka a pilna potrzeba handlowa

Każda organizacja uważa, że jej sposób pracy jest “normalny”. Po zawarciu umowy obie organizacje kontynuują działalność tak jak wcześniej, zakładając, że z czasem pojawi się zgodność.

Rzadko się to zdarza.

Dlaczego “pozwolenie na współistnienie obu kultur” jest ryzykowne?

Wielu liderów stara się ułatwić integrację, pozwalając na współistnienie dwóch sposobów pracy. Intencja jest rozsądna. Rezultat jest często szkodliwy.

Równoległe kultury powodują niejednoznaczność. Pracownicy nie mają pewności, czyja zgoda ma znaczenie. Menedżerowie wahają się, nie mając pewności, które normy mają zastosowanie. Decyzje są podejmowane z opóźnieniem, ponieważ nikt nie chce mieć wpływu na decyzje drugiej strony.

To, co wydaje się tolerancją, staje się dryfem.

Z czasem organizacja nie czerpie korzyści z różnorodności. Cierpi na brak przejrzystości. Odpowiedzialność jest fragmentaryczna. Wykonanie spowalnia. Synergia cichnie.

W kulturze chodzi o władzę, a nie o harmonię

Niewygodna prawda jest taka, że integracja kulturowa dotyczy władzy i kontroli, a nie harmonii.

Kto decyduje, kiedy priorytety są sprzeczne?
Które zachowania są nagradzane, a które blokowane?
Co się dzieje, gdy stare sposoby nie pasują już do nowej struktury?

Jeśli odpowiedzi na te pytania nie zostaną udzielone wcześnie, kultura wypełni próżnię. Starsze zachowania utrzymują się, nieformalne struktury władzy umacniają się, a integracja staje się bardziej polityczna niż operacyjna.

Do czasu, gdy przywódcy rozpoznają problem, opór nie jest już głośny. Jest zakorzeniony.

Koszt opóźnienia integracji kulturowej

Opóźnianie integracji kulturowej nie zachowuje opcjonalności. Ono ją niszczy.

Ponieważ niepewność utrzymuje się:

• osoby osiągające dobre wyniki odchodzą lub rezygnują z pracy
• kierownictwo średniego szczebla staje się defensywne
• Podejmowanie decyzji przesuwa się w górę
• Harmonogramy integracji rozciągają się

Firma nadal działa, ale tworzenie wartości stoi w miejscu. To, co zostało określone jako “miękki problem”, zamienia się w poważny problem finansowy.

W tym momencie integracja kulturowa nie polega już na dostosowaniu. Chodzi o odzyskanie kontroli.

Jak wygląda skuteczna integracja kulturowa w praktyce

Skuteczna integracja kulturowa to nie warsztaty czy slogany. Chodzi o zresetowanie sposobu działania organizacji.

To wymaga:

• jasne prawa do podejmowania decyzji w starszych zespołach
• widoczny autorytet, który zastępuje stare hierarchie
• Konsekwentne konsekwencje zablokowanej egzekucji
• obecność lidera tam, gdzie tarcia są największe

Celem nie jest jednolitość kulturowa. Jest nim spójność operacyjna.

Kiedy ludzie rozumieją, w jaki sposób podejmowane są decyzje, kto jest właścicielem wyników i jakie zachowania są oczekiwane, kultura zaczyna się dostosowywać poprzez działanie, a nie dyskusję.

Dlaczego przywództwo często ma trudności z interweniowaniem?

Po zawarciu umowy stali liderzy są często ograniczeni. Założyciele mogą nadal sprawować nieformalną władzę. Dotychczasowi menedżerowie chronią swoje zespoły. Wewnętrzni liderzy są osobiście zaangażowani w to, “jak wszystko kiedyś działało”.”

Zdecydowana interwencja wiąże się z kosztami politycznymi i reputacyjnymi.

W rezultacie przywództwo się waha. Problemy są omawiane, ale nie rozwiązywane. Integracja dryfuje, a dobra wola wyparowuje.

Jest to miejsce, w którym wiele integracji po cichu zawodzi.

Kiedy neutralne przywództwo wykonawcze robi różnicę

W złożonych lub transgranicznych sytuacjach fuzji i przejęć zarządy coraz częściej polegają na neutralnym przywództwie wykonawczym, aby przełamać impas kulturowy.

Tymczasowi liderzy nie są związani z dotychczasowymi strukturami. Nie chronią tożsamości z przeszłości. Mając jasny mandat, mogą przedefiniować władzę, zresetować proces decyzyjny i bezpośrednio zająć się tarciami.

Ich rolą nie jest “naprawianie kultury”, ale sprawienie, by organizacja znów działała sprawnie.

W wielu sytuacjach, które obserwujemy w CE Interim, integracja kulturowa postępuje dopiero wtedy, gdy ktoś jest upoważniony do działania tam, gdzie inni są ograniczeni.

Prawdziwe znaczenie integracji kulturowej

W integracji kulturowej nie chodzi o to, aby ludzie czuli się zgodni. Chodzi o zapewnienie, że organizacja może działać jako jedna całość.

Gdy kultura jest ignorowana, wykonanie spowalnia. Gdy zajmiemy się nią zbyt późno, wartość zostanie już utracona.

Transakcje, które odnoszą sukces, to nie te z idealnym dopasowaniem kulturowym. Są to te, w których przywództwo wcześnie podejmuje działania w celu przedefiniowania sposobu podejmowania decyzji, działania władzy i faktycznego funkcjonowania połączonej organizacji.

To jest prawdziwe znaczenie integracji kulturowej w fuzjach i przejęciach.