Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.
Wiele firm farmaceutycznych uważa, że ich łańcuchy dostaw funkcjonują dobrze, ponieważ na pierwszy rzut oka działania wydają się stabilne.
Fabryki produkują. Magazyny pozostają zaopatrzone. Sieci dystrybucyjne nadal zaopatrują szpitale i apteki. Z operacyjnego punktu widzenia wszystko wydaje się być pod kontrolą.
Jednak w wielu organizacjach liderzy łańcucha dostaw wiedzą, że wyłania się inna rzeczywistość.
Prognozy zmieniają się co miesiąc. Plany produkcyjne są stale dostosowywane. Poziomy zapasów rosną nierównomiernie na różnych rynkach. Krytyczne leki stają w obliczu niedoborów, podczas gdy wolno rotujące produkty gromadzą się w magazynach.
Te sprzeczności często sygnalizują coś głębszego.
Firma Dyscyplina planowania sprzedaży i operacji, powszechnie znana jako S&OP, po cichu się załamuje.
Co powinien osiągnąć S&OP
Zasadniczo S&OP istnieje po to, aby odpowiedzieć na jedno główne pytanie:
Jak dopasować oczekiwania rynku do realnych możliwości naszej sieci produkcyjnej?
Aby osiągnąć to dopasowanie, S&OP łączy trzy horyzonty planowania:
- Prognozy popytu komercyjnego
- Zdolność produkcyjna i planowanie produkcji
- Zarządzanie dystrybucją i zapasami
W wielu branżach proces ten jest już złożony. W produkcji farmaceutycznej staje się on jeszcze bardziej wymagający.
Cykle produkcyjne mogą trwać kilka miesięcy. Walidacja partii musi spełniać rygorystyczne wymogi prawne. Ograniczenia dotyczące okresu trwałości ograniczają czas przechowywania leków. Produkty mogą być również powiązane z określonymi zakładami produkcyjnymi ze względu na zatwierdzenia regulacyjne.
Oznacza to, że błędy w planowaniu nie mogą być szybko skorygowane.
Kiedy wyrównanie zostanie przerwane, konsekwencje pojawiają się powoli, ale stają się trudne do odwrócenia.
W momencie, gdy dyscyplina zaczyna słabnąć
S&OP rzadko ulega nagłemu załamaniu. Załamanie zwykle zaczyna się od drobnych korekt, które początkowo wydają się nieszkodliwe.
Zespół handlowy zwiększa prognozę dla produktu, który ma szybko rosnąć. Zespoły produkcyjne dostosowują plany produkcyjne do nowego popytu. Sieci dystrybucyjne zwiększają bufory zapasów, aby zapobiec niedoborom.
Indywidualnie decyzje te wydają się logiczne.
Ale gdy każda funkcja dostosowuje się niezależnie, ogólna równowaga zaczyna dryfować.
Harmonogramy produkcji nie odzwierciedlają już rzeczywistego popytu. Zapasy stają się nierównomierne na różnych rynkach. Zmiany prognoz wpływają na kampanie produkcyjne.
Z czasem organizacja zaczyna reagować na problemy z zaopatrzeniem zamiast planować z wyprzedzeniem.
Znany scenariusz w firmach farmaceutycznych
Weźmy pod uwagę europejskiego producenta farmaceutyków, który wprowadza na rynek kilka nowych produktów, jednocześnie rozszerzając swoją działalność produkcyjną.
Zespoły handlowe oczekują silnego wzrostu i zwiększają prognozy popytu. Fabryki starają się zareagować, przydzielając moce produkcyjne do nowego portfolio.
Początkowo system wydaje się wystarczająco elastyczny, by poradzić sobie z ekspansją.
Jednak po kilku cyklach planowania w całej sieci zaczynają pojawiać się niespójności.
Niektóre rynki doświadczają braków magazynowych, ponieważ kampanie produkcyjne nie są w stanie dostosować się wystarczająco szybko. Inne regiony gromadzą nadwyżki zapasów produktów, na które popyt nigdy nie zmaterializował się zgodnie z oczekiwaniami.
Firma ostatecznie odkrywa, że problemem nie są zdolności produkcyjne czy popyt rynkowy.
Prawdziwym problemem jest to, że decyzje dotyczące planowania w całej organizacji nie są już zsynchronizowane.
Strukturalne przyczyny awarii S&OP
Kiedy dyscyplina S&OP słabnie, przyczyny zwykle dzielą się na cztery kategorie operacyjne.
Inflacja popytu
Zespoły handlowe często przeszacowują popyt w celu zabezpieczenia przydziału produkcyjnego. Prognozy stopniowo odbiegają od rzeczywistej konsumpcji rynkowej.
Sztywność produkcji
Produkcja farmaceutyczna opiera się na długich cyklach kampanii. Po ustaleniu planów produkcyjnych ich szybkie dostosowanie staje się trudne.
Fragmentacja danych
Różne zespoły pracują z różnymi założeniami planistycznymi. Aktualizacje prognoz nie zawsze docierają do zespołów produkcyjnych we właściwym czasie.
Wahania liderów
Co najważniejsze, żaden pojedynczy lider nie bierze odpowiedzialności za rozwiązywanie konfliktów między priorytetami komercyjnymi a realiami operacyjnymi.
Siły te kumulują się po cichu, aż stabilność łańcucha dostaw zaczyna się pogarszać.
Dlaczego technologia rzadko rozwiązuje problem
Wiele organizacji reaguje na niestabilność S&OP inwestując w nowe narzędzia planistyczne.
Zaawansowane oprogramowanie do prognozowania, platformy integracji danych i systemy analizy predykcyjnej zapewniają lepszą widoczność i szybsze podejmowanie decyzji.
Chociaż technologie te poprawiają jakość danych, rzadko rozwiązują podstawowy problem.
S&OP jest ostatecznie proces zarządzania, a nie platformę technologiczną.
Wymaga to regularnych decyzji kierownictwa dotyczących priorytetów produkcyjnych, strategii zapasów i założeń dotyczących popytu. Bez zdyscyplinowanego zaangażowania kierownictwa, lepsze dane tylko przyspieszają podejmowanie sprzecznych decyzji.
Sygnały operacyjne świadczące o niepowodzeniu S&OP
Doświadczeni liderzy łańcucha dostaw często wcześnie rozpoznają znaki ostrzegawcze. Kilka wskaźników pojawia się zwykle przed wystąpieniem poważnych zakłóceń w dostawach.
Korekty prognoz stają się coraz częstsze z cyklu na cykl. Zespoły produkcyjne zaczynają dostosowywać harmonogramy produkcji poza formalnym procesem planowania. Zwiększa się liczba wysyłek awaryjnych, ponieważ firmy próbują skorygować niedobory. W międzyczasie poziomy zapasów rosną nierównomiernie w różnych portfelach produktów.
Kiedy te sygnały pojawiają się razem, zwykle oznacza to, że organizacja straciła dyscyplinę planowania.
Odbudowanie tej dyscypliny wymaga czegoś więcej niż tylko dostosowania procesów.
Wymaga to przywrócenia przywództwa operacyjnego.
Gdzie tymczasowe przywództwo stabilizuje łańcuchy dostaw
Kiedy zarządzanie S&OP zaczyna się załamywać, firmy czasami potrzebują natychmiastowego przywództwa operacyjnego, aby przywrócić koordynację między funkcjami.
Tymczasowi dyrektorzy często pełnią takie role jak Tymczasowy dyrektor ds. łańcucha dostaw, tymczasowy dyrektor operacyjny lub tymczasowy lider operacyjny.
Ich zadaniem nie jest jedynie poprawa prognoz.
Zamiast tego koncentrują się na odbudowie struktury decyzyjnej, która utrzymuje zgodność łańcuchów dostaw.
Obejmuje to przywrócenie rytmu spotkań dotyczących planowania wykonawczego, egzekwowanie odpowiedzialności za założenia dotyczące popytu oraz dostosowanie priorytetów produkcyjnych do rzeczywistego popytu rynkowego.
Ponieważ tymczasowi liderzy działają bezpośrednio w organizacji, mogą szybko rozwiązywać konflikty między zespołami handlowymi, produkcyjnymi i łańcucha dostaw.
W wielu sytuacjach przywrócenie dyscypliny przywódczej stabilizuje cały proces planowania w ciągu kilku miesięcy.
Dlaczego dyscyplina S&OP ma większe znaczenie niż kiedykolwiek wcześniej
Łańcuchy dostaw produktów farmaceutycznych z roku na rok stają się coraz bardziej złożone.
Sieci produkcyjne obejmują wiele regionów. Portfolio produktów szybko się rozszerza. Rządy i organy regulacyjne coraz częściej wymagają niezawodności dostaw leków o krytycznym znaczeniu.
Presja ta sprawia, że dyscyplina planowania jest znacznie ważniejsza niż dekadę temu.
Fabryki mogą kontynuować produkcję, a magazyny mogą pozostać pełne, ale bez silnej koordynacji między popytem a podażą stabilność staje się krucha.
Odbudowa dyscypliny S&OP jest zatem wyzwaniem nie tylko dla łańcucha dostaw.
Jest to wyzwanie przywódcze, które znajduje się w centrum działalności farmaceutycznej.
