Dylemat PE: Ukryte koszty decyzji typu "buduj kontra kupuj

Budować czy kupować? To pytanie spędza sen z powiek menedżerom private equity (PE). Na pierwszy rzut oka jest to prosty wybór: zbudować coś nowego we własnym zakresie lub nabyć istniejące rozwiązanie na zewnątrz. Jednak prawdziwe koszty są często ukryte, co czyni tę decyzję znacznie bardziej złożoną.

Biorąc pod uwagę, że od 70% do 90% przejęć kończy się niepowodzeniem z powodu niedoszacowanych kwestii integracyjnych, niedopasowania kulturowego lub nieprzewidzianych złożoności operacyjnych, jasne jest, że stawka jest wysoka.

Niniejszy artykuł analizuje ukryte koszty i strategiczne implikacje decyzji o budowie lub zakupie, szczególnie dla firm private equity, które rozwijają się na rynkach globalnych, takich jak Europa Środkowo-Wschodnia i Bliski Wschód.

Klasyczna debata na temat budowania i kupowania: Przegląd

"Buduj" zazwyczaj oznacza wewnętrzne opracowywanie rozwiązań, dostosowywanie ich dokładnie do potrzeb klienta. "Kup" wiąże się z zakupem istniejącej firmy lub produktu. Chociaż istnieje trzecia opcja - partnerstwo - ten artykuł koncentruje się bezpośrednio na budowaniu i kupowaniu.

W przypadku firm PE decyzja o zakupie lub budowie jest szczególnie istotna. Przy ograniczonym horyzoncie inwestycyjnym i presji na szybkie tworzenie wartości, stawka jest niezwykle wysoka. Każdy dyrektor generalny wspierany przez PE w końcu staje przed tym dylematem.

Ukryte koszty finansowe i czasowe

Jeśli budujesz: Koszty bieżące i opóźniony zwrot z inwestycji

Budowanie wewnętrzne może początkowo wydawać się opłacalne. Jednak ukryte wydatki często wymykają się spod kontroli. Firmy często nie doceniają rzeczywistych kosztów utrzymania, aktualizacji i zadłużenia technicznego - cichego mnożnika kosztów. "Szybki" projekt wewnętrzny może stać się drenażem zasobów, znacznie opóźniając czas wprowadzenia produktu na rynek.

Przykładowo, decyzja firmy Klarna o zbudowaniu wewnętrznych systemów CRM i HR spowodowała spadek produktywności i spowolnienie wzrostu, co negatywnie wpłynęło na jej pozycję konkurencyjną.

Jeśli kupisz: Integracja i cena premium

Zakupy zewnętrzne wiążą się z wyższymi kosztami początkowymi. Jednak to integracja po transakcji naprawdę ujawnia ukryte wydatki. Przeprowadzona przez EY analiza 229 transakcji wykazała, że koszty integracji zazwyczaj dodają 1-4% do wartości transakcji, podczas gdy integracje technologiczne są średnio nawet wyższe i wynoszą 5,5%.

Koszty takie jak migracje systemów, szkolenia i dostosowanie procesów szybko się sumują, zmniejszając przewidywane zyski. Często te koszty integracji nie są w pełni rozpoznane podczas analizy due diligence.

Budowanie kontra kupowanie: Porównanie kluczowych czynników i ukrytych kosztów

Ryzyko operacyjne i wykonawcze

Pułapki wykonawcze

Niezależnie od tego, czy budujesz, czy kupujesz, realizacja operacyjna ma kluczowe znaczenie. Projekty opracowywane wewnętrznie wiążą się z ryzykiem rozszerzenia zakresu, niewystarczających zasobów lub złożoności technicznej, co często prowadzi do "długu technicznego". Po stronie nabycia, niezgodności systemowe, nadmiarowe role i błędy integracji mogą zakłócać operacje, obniżać morale i prowadzić do utraty produktywności.

Nie pomijaj czynnika ludzkiego

Ludzie i kultura odgrywają kluczową, choć niedocenianą rolę. Niedopasowanie kulturowe po przejęciu w znacznym stopniu przyczynia się do 70-90% Wskaźnik niepowodzeń fuzji i przejęć. Ponadto około 33% kluczowych pracowników odchodzi w ciągu pierwszego roku po fuzji z powodu słabej integracji.

Wewnętrznie, tworzenie nowych rozwiązań może przeciążać istniejący personel, powodując wypalenie i rotację - szczególnie, gdy projekty nieoczekiwanie rozszerzają zakres i złożoność. Oba scenariusze wymagają proaktywnego łagodzenia: kompleksowego zarządzania zmianą, zachęt do retencji lub tymczasowego przywództwa w celu ułatwienia zmian.

Dostosowanie strategiczne i długoterminowa wartość

Strategiczne dostosowanie decyzji o budowie lub zakupie do podstawowych kompetencji i celów inwestycyjnych ma kluczowe znaczenie. Niedopasowanie skutkuje strategicznym dryfem, rozmyciem koncentracji i potencjalnym zagrożeniem dla tworzenia wartości.

Jeśli horyzont inwestycyjny firmy PE jest ograniczony, nieprzemyślane "budowanie", które przynosi zyski wykraczające poza ramy czasowe, lub zawyżony "zakup" z nieuzasadnionymi synergiami, może znacząco zaszkodzić zwrotom.

Pamiętasz niesławny błąd Blockbustera, który zbyt późno zbudował własną usługę streamingową, omijając szansę na zakup Netflixa? Strategiczne pomyłki, takie jak ta, podkreślają konieczność podejmowania decyzji dostosowanych do kontekstu, dostosowanych do planów tworzenia wartości i harmonogramów inwestycji.

Budować czy kupować? Kluczowe pytania, które należy zadać:

• Czy ta zdolność jest kluczowa dla naszej działalności?
• Czy potrzebujemy natychmiastowych rozwiązań do szybkiego wejścia na rynek?
• Czy nasze wewnętrzne talenty mogą poradzić sobie z dodatkowymi obciążeniami projektowymi bez szkody dla podstawowych operacji?
• Czy dokładnie oszacowaliśmy pięcioletni całkowity koszt posiadania (TCO)?
• Czy wybrana ścieżka będzie wspierać czy nadwyrężać istniejącą kulturę naszej firmy?
• Czy moglibyśmy pilotować lub współpracować początkowo, weryfikując nasze podejście przed pełnym zaangażowaniem?

Przykład: Klarna's Build Gamble

Klarna postanowiła wewnętrznie zbudować swoje systemy CRM i HR. Decyzja ta okazała się kosztowna, powodując opóźnienia i zakłócenia wewnętrzne, co ostatecznie wpłynęło na konkurencyjność rynkową. Przykład Klarny podkreśla ryzyko związane z niedoszacowaniem ukrytych kosztów w wewnętrznych kompilacjach.

Konkretny przypadek: Nieudane przejęcie

W hipotetycznym, ale reprezentatywnym scenariuszu, firma PE nabyła obiecującą regionalną firmę w Europie Wschodniej. Niedoszacowane koszty integracji, znaczące konflikty kulturowe i exodus kluczowych talentów szybko obniżyły oczekiwaną wartość, ostatecznie wymuszając kosztowną i destrukcyjną zmianę.

Integracja rozwiązań tymczasowych: Najlepsze z obu światów

Co ciekawe, wybór między budową a zakupem nie musi być ściśle binarny. Wykorzystanie tymczasowego zarządzania - takiego jak tymczasowi CTO, menedżerowie ds. integracji lub tymczasowi dyrektorzy generalni - zapewnia realną ścieżkę hybrydową, oferując elastyczność i wiedzę bez długoterminowych zobowiązań.

Firmy takie jak CE Interim specjalizują się w umieszczaniu doświadczonych menedżerów tymczasowych, którzy szybko wypełniają luki w umiejętnościach, skutecznie przeprowadzają integracje i przyspieszają wewnętrzne terminy projektów.

W regionach takich jak Europa Środkowo-Wschodnia i Bliski Wschód, doświadczeni liderzy CE Interim oferują nieocenioną wiedzę lokalną, ułatwiając płynniejszą integrację i szybkie dostosowanie operacyjne.

Wnioski: Podejmowanie decyzji i rola rozwiązań tymczasowych

W ostatecznym rozrachunku, decyzja o zakupie nie jest jedynie rozważaniem kosztów; jest to strategiczna ocena obejmująca szybkość, dopasowanie kulturowe, dostosowanie strategiczne i tworzenie wartości.

Coraz częściej firmy PE zdają sobie sprawę, że zapewnienie sobie doświadczonych rąk w krytycznych momentach znacznie zmniejsza ukryte ryzyko i maksymalizuje strategiczne wyniki. Tymczasowa kadra kierownicza CE Interim - dyrektorzy techniczni, dyrektorzy generalni, dyrektorzy finansowi i specjaliści ds. integracji - może nawigować po tych złożonych wyborach, zapewniając, że strategiczne inwestycje zamieniają się w wyraźne sukcesy.

Gotowy do przekształcenia decyzji o budowie lub zakupie w możliwości tworzenia wartości? Kontakt CE Interim już dziś, aby uzyskać eksperckie rozwiązania w zakresie zarządzania tymczasowego dostosowane do Twoich unikalnych potrzeb.