1) Sytuacja klienta (zanonimizowana):

Producent OEM z branży motoryzacyjnej o wielomiliardowych przychodach, należący do globalnej grupy korporacyjnej, stanął w obliczu pilnych potrzeb restrukturyzacyjnych w swoich operacjach w regionie EMEA. Posiadając europejską siedzibę główną i duże centrum usług wspólnych w Warszawie, firma rozszerzała swoją działalność na Bliskim Wschodzie, w tym regionalne centrum w Zjednoczonych Emiratach Arabskich. Firma działała w strukturze macierzowej, z finansowymi partnerami biznesowymi wspierającymi wiele jednostek biznesowych. Nagły spadek wolumenów w branży motoryzacyjnej i przedłużająca się stagnacja wymusiły podjęcie natychmiastowych działań w celu ochrony marż i przywrócenia kontroli finansowej.

2) Wyzwanie:

• Erozja marży spowodowana stagnacją sprzedaży i rosnącymi kosztami produkcji
• Nieefektywne procesy finansowe i niedostatecznie wykorzystana automatyzacja poza podstawową księgowością
• Brak zintegrowanej współpracy między finansami a biznesem w celu identyfikacji i realizacji oszczędności
• Przeciążone finanse centrali i lokalni partnerzy biznesowi niezdolni do skupienia się na inicjatywach wnoszących wartość dodaną.
• Ryzyko dla wiarygodności CFO i zaufania interesariuszy w przypadku niezrealizowania celów
• Wewnętrzny termin redukcji kosztów w obliczu niepewności związanej z łańcuchem dostaw
• Obawy, że opóźnienie zdecydowanych działań pogłębi spadki rentowności
• Adaptacja kulturowa wymagana do zastosowania najlepszych europejskich praktyk w kontekście Bliskiego Wschodu

3) Dostarczona rola tymczasowa (szybkość i dopasowanie):

Tymczasowy dyrektor finansowy został szybko oddelegowany do regionalnej centrali w Dubaju, podlegając bezpośrednio regionalnemu dyrektorowi generalnemu i dyrektorowi finansowemu centrali. Zadanie zostało zorganizowane jako 9-12 miesięczny mandat, z pełnymi uprawnieniami operacyjnymi do kierowania cięciem kosztów, przeprojektowaniem procesów i automatyzacją finansów w jednostkach biznesowych EMEA. Tymczasowy lider został wybrany ze względu na udokumentowane doświadczenie w restrukturyzacji branży motoryzacyjnej, transgranicznym zarządzaniu interesariuszami oraz zdolności do szybkiej integracji w złożonych, macierzowych środowiskach. Szybkie wdrożenie zapewniło natychmiastową zdolność przywódczą bez ryzyka pośpiesznego stałego zatrudnienia.

4) Co wydarzyło się podczas mandatu:

Pierwsze 30 dni

• Ocenił operacje finansowe i zidentyfikował bezpośrednie luki w kontroli kosztów.
• Przywrócono cotygodniowy rytm raportowania i wyjaśniono odpowiedzialność za kluczowe finansowe wskaźniki KPI.
• Współpraca z liderami jednostek biznesowych w celu mapowania wycieków wartości i ustalania priorytetów w zakresie możliwości oszczędności.
• Ustanowienie bezpośrednich kanałów komunikacji między centralą, regionalnymi i lokalnymi zespołami finansowymi.
• Zainicjowano selekcję nieefektywnych procesów i wprowadzono krótkoterminowe środki ograniczające koszty.

Pierwsze 6 miesięcy

• Prowadził wielofunkcyjne warsztaty w celu przeprojektowania procesów finansowych i rozszerzenia automatyzacji poza księgowość transakcyjną.
• Wdrożono śledzenie oszczędności w czasie rzeczywistym i pulpity raportowania dla jednostek biznesowych.
• Usprawniona współpraca między finansami i operacjami w celu przyspieszenia podejmowania decyzji.
• Zmniejszenie ręcznego nakładu pracy dla finansowych partnerów biznesowych, co pozwala skupić się na analizie wartości dodanej.
• Dostosowanie oczekiwań europejskiej centrali do realiów operacyjnych na Bliskim Wschodzie

6+ miesięcy

• Wdrożenie kultury ciągłego doskonalenia w ramach funkcji finansowej
• Skalowanie inicjatyw automatyzacji w celu objęcia dodatkowych jednostek biznesowych i obszarów geograficznych.
• Wzmocnione zarządzanie i odpowiedzialność poprzez comiesięczne przeglądy wyników
• Wspierał regionalnego dyrektora generalnego i dyrektora finansowego centrali w planowaniu scenariuszy i zarządzaniu ryzykiem.
• Przygotowanie organizacji do szerszej cyfrowej transformacji finansów

Przekazanie i wyjście

• Opracowano szczegółowy plan przejścia i materiały dotyczące transferu wiedzy dla stałego kierownictwa.
• Prowadzenie sesji szkoleniowych dla zespołów finansowych w zakresie nowych procesów i narzędzi.
• Zapewnienie jasnych struktur zarządzania i linii raportowania w celu bieżącej kontroli.
• Ukończył ustrukturyzowane przekazanie obowiązków nowemu stałemu dyrektorowi finansowemu.

5) Podjęte działania (koncentracja na wykonaniu):

• Przywrócenie rytmu raportowania i podejmowania decyzji w obszarze finansów i jednostek biznesowych.
• Wprowadzono cotygodniową widoczność środków pieniężnych i śledzenie oszczędności w czasie rzeczywistym.
• Mapowanie i selekcja nieefektywnych procesów w celu natychmiastowego ograniczenia kosztów.
• Dostosowanie interesariuszy w centrali, zespołach regionalnych i lokalnych w celu ograniczenia eskalacji.
• Prowadził warsztaty mające na celu przeprojektowanie procesów finansowych i rozszerzenie automatyzacji.
• Usprawniona współpraca między finansami i operacjami w celu szybszego podejmowania decyzji
• Zmniejszony ręczny nakład pracy dla partnerów biznesowych w zakresie finansów
• Wbudowane comiesięczne przeglądy wyników i mechanizmy odpowiedzialności
• Wspierane planowanie scenariuszy i zarządzanie ryzykiem dla kierownictwa
• Przygotował i przeprowadził ustrukturyzowane przekazanie obowiązków stałemu kierownictwu.

6) Osiągnięte wyniki (wymierny dowód):

• Kontrola kosztów ustabilizowała się w ciągu pierwszych 60 dni, zatrzymując erozję marży.
• Przywrócono dyscyplinę cotygodniowego raportowania, zmniejszając liczbę niespodzianek i eskalacji.
• Wgląd w oszczędności w czasie rzeczywistym umożliwił szybsze podejmowanie decyzji w oparciu o dane.
• Finansowi partnerzy biznesowi mogą skupić się na działaniach tworzących wartość dodaną
• Automatyzacja rozszerzona o dodatkowe procesy, redukująca wysiłek manualny
• Poprawiło się dopasowanie interesariuszy, z mniejszą liczbą konfliktów między centralą a zespołami regionalnymi.
• Wzmocnienie zarządzania i odpowiedzialności poprzez regularne przeglądy wyników
• Organizacja przygotowana do szerszej cyfrowej transformacji finansów (do końca mandatu)
• Płynne przejście do stałego kierownictwa, zapewniające ciągłość i kontrolę.

7) Dlaczego CE Interim:

CE Interim umożliwiło szybkie wdrożenie tymczasowego lidera ds. finansów, precyzyjnie dopasowanego do złożoności i pilności zlecenia. Zdolność do zapewnienia transgranicznej realizacji, połączenia oczekiwań centrali i lokalnych oraz przywrócenia rytmu zarządzania miała kluczowe znaczenie. Zdyscyplinowane podejście CE Interim do tymczasowej selekcji i zarządzania interesariuszami zmniejszyło ryzyko dla właścicieli i kierownictwa, zapewniając widoczny postęp od pierwszego dnia.

8) Wezwanie do działania:

Jeśli potrzebujesz tymczasowego dyrektora finansowego, aby ustabilizować kontrolę kosztów i przywrócić kadencję finansową w krytycznym okresie restrukturyzacji, CE Interim może szybko i bezpiecznie dostarczyć odpowiedniego lidera.

CE Interim dostarcza sprawdzonych tymczasowych liderów wykonawczych w ciągu 72 godzin ponad granicami, kulturami i branżami. Specjalizujemy się w zarządzaniu tymczasowym o dużym wpływie na firmy private equity, biura rodzinne i globalne korporacje stojące w obliczu momentów transformacji: transformacji cyfrowej, wejścia na rynek, zmian operacyjnych, integracji po fuzji lub kryzysu.

To, co nas wyróżnia, to nie tylko szybkość czy głębokość naszej sieci, ale także sposób, w jaki przewodzimy. Każde zaangażowanie jest osobiście prowadzone przez partnera zarządzającego CE Interim: byłych dyrektorów generalnych, dyrektorów finansowych lub dyrektorów operacyjnych, którzy byli po Twojej stronie stołu, kierując organizacjami przy podejmowaniu decyzji o wysokiej stawce.

Dzięki globalnej puli talentów i zasięgowi operacyjnemu obejmującemu Europę, USA i Bliski Wschód, nie obsadzamy stanowisk, budujemy zaufanie, prowadzimy transformacje i dostarczamy wyniki.

Jako część Valtus Alliance, największego na świecie sojuszu firm Executive Interim Management, zapewniamy płynną międzynarodową realizację poprzez ponad 25 biur i ponad 80 starszych partnerów w ponad 50 krajach.

Przywództwo wykonawcze przełamujące granice. Wyniki bez kompromisów.