Migracja SAP S/4HANA: Greenfield czy Brownfield?

Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

Masz tylko jedną szansę, by zrobić to dobrze.
Wybór niewłaściwej ścieżki do S/4HANA może kosztować miliony, wykoleić operacje i opóźnić wartość o lata.

Ale większy błąd? Opóźnianie decyzji, podczas gdy zespoły debatują nad teorią.

Dyrektorzy generalni i dyrektorzy ds. informatyki w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Stanach Zjednoczonych są pod presją migracji - ale prawdziwym zagrożeniem nie jest migracja. kiedy poruszasz się. Jest jak prowadzisz migrację w terenie.

Rozłóżmy to więc na czynniki pierwsze.

Dlaczego projekty S/4HANA wciąż kończą się niepowodzeniem

Niezależnie od tego, czy wybierzesz Greenfield lub BrownfieldZasadnicze problemy zwykle pojawiają się później - i rzadko dotyczą technologii.

Co wstrzymuje większość migracji S/4HANA?

KPI są niejasne i zmieniają się w trakcie realizacji projektu.
Użytkownicy biznesowi nigdy w pełni nie przyjmują nowych przepływów pracy
Starsze dane psują cały model raportowania
Odpowiedzialność dostawców rozmywa się - i nikt nie jest odpowiedzialny za opóźnienia
Wewnętrzne zespoły są rozciągnięte na codzienne operacje i transformację.

Rezultat? Projekty przekraczają budżet o 12-18 miesięcy. Zespoły wracają do arkuszy kalkulacyjnych. Zaufanie spada.

Przy CE InterimZostaliśmy wezwani do odzyskania dziesiątek nieudanych migracji - i w większości przypadków był to wybór między Greenfield a Brownfield. nie był prawdziwym problemem. Egzekucja była.

Greenfield vs. Brownfield: Co należy wiedzieć

Oto krótka weryfikacja obu podejść - bez marketingowego puchu.

Migracja Greenfield

Nowe wdrożenie S/4HANA z przedefiniowanymi procesami.

Plusy:

Czyste konto, ustandaryzowane procesy
Idealny dla firm z przestarzałymi lub fragmentarycznymi systemami ERP
Możliwość przeprowadzenia transformacji, a nie tylko modernizacji IT

⚠️ Ryzyko:

Większe obciążenie związane z zarządzaniem zmianami
Znaczące przekwalifikowanie i przedefiniowanie procesów
Może utknąć w martwym punkcie bez silnego przywództwa w zakresie adopcji

Migracja na tereny poprzemysłowe

Techniczna konwersja z ECC do S/4HANA z zachowaniem istniejących dostosowań.

Plusy:

Szybszy czas wdrożenia w niektórych przypadkach
Przechowuje dane historyczne i istniejące procesy
Mniejsze zakłócenia w codziennych operacjach (w teorii)

⚠️ Ryzyko:

Przenosi złożoność starszych rozwiązań
Ograniczone usprawnianie procesów
Nadal istnieją ukryte luki w zakresie zgodności i wydajności

Trzecia opcja: Hybryda - z odpowiednim przywództwem

W praktyce większość udanych migracji ma charakter hybrydowy.
Niektóre funkcje wymagają pełnego przeprojektowania (np. finanse, łańcuch dostaw), inne wymagają jedynie uporządkowania.

Jest jednak pewien haczyk: Działa to tylko wtedy, gdy ktoś jest właścicielem kompleksowej dostawy.. Nie dostawca. Nie wewnętrzny dział IT. Prawdziwy lider transformacji.

Co tymczasowy lider S/4HANA robi w pierwszym tygodniu?

Jeśli projekt jest już opóźniony (lub jeszcze się nie rozpoczął), odpowiedni tymczasowy kierownik może szybko odzyskać tempo:

W ciągu pierwszych 5-7 dni tymczasowy CIO lub kierownik programu ERP będzie:

I. Zresetuj misję.

Dostosowanie zarządu i zespołów operacyjnych do dlaczego migracja ma znaczenie - i Jak wygląda "zrobione".

II. Kontrola stanu rzeczywistego.

Dostawcy, dane podstawowe, informacje zwrotne od użytkowników, szkolenia, pełzanie zakresu - wszystkie są rejestrowane bez winy.

III. Naprawić luki własnościowe.

Określenie jasnego zakresu odpowiedzialności pomiędzy biznesem, IT, partnerami zewnętrznymi i wewnętrznymi liderami.

IV. Przebudowa mapy drogowej.

Przełożenie celów na wymierne rezultaty. Dostosowywanie harmonogramów bez maskowania rzeczywistości.

V. Komunikuj się jak lider.

Przywróć zaufanie. Uspokoić nerwy. Zastąp żargon techniczny przejrzystością operacyjną

Firmy takie jak CE Interim wdrażają tymczasowych CIO lub liderów S/4HANA w ciągu 72 godzin - często w napiętych momentach, gdy porażka nie jest już opcją.

Co się dzieje po tygodniu 1: Od stabilizacji do uruchomienia

Wiarygodny lider migracji S/4HANA nie poprzestaje na diagnozie. Po pierwszym tygodniu jego rola przenosi się na sprzęt dostawczy:

Do tygodnia 2-3:

Uruchomienie codziennych/tygodniowych procedur w celu śledzenia rzeczywistej adopcji.
Odcięcie zbędnych strumieni pracy i ponowne skupienie zespołów
Prowadzenie spotkań z dostawcami z nową odpowiedzialnością
Ustanowienie systemów wczesnego ostrzegania o przekroczeniu zakresu lub harmonogramu.

Do tygodnia 4-6:

Zintensyfikowane i dostosowane do funkcji szkolenie użytkowników
Rozpoczyna się migracja czystych danych podstawowych
Pulpity nawigacyjne raportowania są zgodne ze wskaźnikami KPI dla kierownictwa
Opór zarządzany poprzez rzeczywiste wygrane (np. szybsze zatwierdzanie, lepszy wgląd)

Do miesiąca 2-3:

Przygotowania pod presją (próbne scenariusze, testy awaryjne)
Biznes i IT pracują w synchronizacji - ten sam język, te same cele
Dyrektorzy finansowi, dyrektorzy operacyjni i kierownicy działów są zgodni co do realizacji wartości.

Firmy takie jak CE Interim embed tymczasowi liderzy ERP kto posiadać ten pełny łuk - Od gaszenia pożaru do czystego przekazania

Przykład ze świata rzeczywistego: Greenfield Rescue w Europie Środkowo-Wschodniej

Europejski dostawca motoryzacyjny Tier-1 wybrał Greenfield.
Jednak po sześciu miesiącach adopcja była opóźniona, a uruchomienie przesuwało się z kwartału na kwartał.

CE Interim zainstalowała praktycznego menedżera programu ERP. W ciągu czterech miesięcy:

Pomyślne uruchomienie
90%+ przyjęty przez użytkowników
Starsze obejścia wycofane na stałe

Lekcja? Ścieżka nie miała tak dużego znaczenia, jak przywództwo.

Jak rozpoznać, że już się zsuwa?

Znaki ostrzegawcze często pojawiają się po cichu.

Obejścia pojawiają się ponownie, gdy zespoły wracają do arkuszy kalkulacyjnych lub starych systemów.
IT i biznes przestają się ze sobą zgadzać, mówiąc różnymi terminami i dążąc do odrębnych celów.
Trudniej jest tworzyć aktualizacje zarządu, a jeszcze trudniej im zaufać.

Dostawcy zaczynają kierować decyzjami, podczas gdy odpowiedzialność wewnętrzna słabnie. I wkrótce 40% budżetu przepada bez wyraźnego postępu lub wartości.

Na tym etapie powrót do zdrowia jest nadal możliwy, ale jest wolniejszy, bardziej ryzykowny i kosztowniejszy.
Tymczasowe przywództwo zapobiega tej spirali, przywracając kontrolę, zanim sprawy przybiorą zły obrót.