Excluderile sunt adesea discutate ca evenimente de tranzacționare. În practică, acestea sunt teste de stres organizațional.

În momentul în care începe separarea, afacerea trebuie să funcționeze ca o entitate de sine stătătoare, adesea înainte ca sistemele, echipele și procesele care ar susține acest lucru să fi fost complet construite. Raportarea care anterior se făcea prin intermediul infrastructurii comune nu mai funcționează în același mod.

Funcțiile de trezorerie care depindeau de o structură centrală de grup trebuie să funcționeze independent. Echipele financiare care au avut cândva acces la servicii partajate duc acum întreaga sarcină pe cont propriu.

Acest lucru nu se întâmplă treptat. Se întâmplă în prima zi.

Acesta este motivul pentru care divizările subestimează în mod constant presiunea operațională pe care o creează și pentru care conducerea interimară experimentată a directorului financiar devine din ce în ce mai mult una dintre cele mai importante variabile în ceea ce privește reușita unei separări.

De ce separarea creează presiune mai repede decât se aștepta

Presupunerea obișnuită în cazul unei divizări este că riscurile operaționale sunt gestionabile dacă structura tranzacției este solidă.

Această presupunere este adesea greșită.

Structura tranzacției determină ce se separă. Execuția operațională determină dacă activitatea separată poate funcționa efectiv din prima săptămână.

Iar execuția aproape întotdeauna eșuează, deoarece calendarul este comprimat, dependențele sunt subestimate și se așteaptă ca funcția financiară să funcționeze independent înainte de a fi fost construită cu adevărat pentru a face acest lucru.

Luați în considerare cu ce se confruntă o echipă financiară imediat după prima zi.

Echipa financiară trebuie să întocmească conturi de gestiune independente într-un format de raportare care este posibil să nu fi existat înainte. Numerarul trebuie să fie gestionat de o structură de trezorerie care a fost stabilită cu doar câteva săptămâni înainte. Iar consiliul de administrație și sponsorul PE se așteaptă la aceeași calitate a informațiilor pe care le primeau anterior de la societatea-mamă.

Majoritatea echipelor financiare nu sunt pregătite pentru toate acestea simultan. Cele care sunt pregătite au avut o conducere financiară puternică încă de la începutul procesului de separare, nu din momentul crizei.

Ce se rupe de fapt în timpul separării

Problemele operaționale care apar în timpul excluderilor urmează un model consecvent.

Mai întâi fragmentele de raportare. Sistemele care furnizau anterior date consolidate în sus nu mai au structura potrivită pentru a produce informații de gestiune de sine stătătoare. Sunt create soluții manuale. Acestea sunt mai lente și mai puțin fiabile. Ciclurile de raportare se prelungesc.

Trezoreria devine incertă. Relațiile bancare care au fost menținute la nivel de grup trebuie să fie reproduse la nivel local. Acordurile de punere în comun a numerarului se derulează. Ciclurile capitalului de lucru care erau absorbite anterior de trezoreria grupului trebuie brusc să fie gestionate din cadrul întreprinderii independente.

Separarea ERP creează întârzieri. Echipele financiare petrec săptămâni reconciliind datele între sistemele tradiționale și noile configurații. Indicatorii cheie de performanță operaționali nu mai sunt consecvenți. Echipele din diferite părți ale afacerii încep să raporteze diferit aceleași cifre.

Guvernanța devine neclară. Drepturile de decizie care au fost asumate anterior sunt acum contestate. Căile de escaladare care se bazau pe funcțiile de grup nu mai funcționează. Organizația continuă să se miște, dar responsabilitatea este mai obscură decât înainte.

În mod individual, niciunul dintre acestea nu duce la prăbușirea unei separări. Împreună, acestea creează un nivel de confuzie internă care încetinește executarea și subminează încrederea părților interesate exact în momentul în care ambele trebuie să fie la cel mai înalt nivel.

De ce pregătirea pentru prima zi contează mai mult decât își dau seama majoritatea organizațiilor

Ziua 1 nu este doar o etapă importantă a tranzacției. Este momentul în care afacerea separată începe să fie judecată pe baza propriei performanțe.

Din acea zi, întreprinderea trebuie să demonstreze că poate produce informații financiare fiabile, că își poate gestiona propriile lichidități, că poate raporta consiliului de administrație și investitorilor și că își poate desfășura activitatea fără a se baza pe infrastructura societății-mamă.

Organizațiile care sunt cu adevărat pregătite pentru Ziua 1 au, de obicei, trei lucruri la locul lor: o structură de raportare autonomă care poate produce conturi de gestiune într-un mod coerent și în timp util, acorduri de trezorerie care oferă întreprinderii o vizibilitate reală asupra propriei poziții de numerar și un cadru de guvernanță care clarifică cine este responsabil de ce decizii.

Organizațiile care nu sunt pregătite petrec primele săptămâni după separare rezolvând problemele de bază în loc să execute planul de afaceri. Acest lucru este costisitor, nu doar din punct de vedere al costurilor, ci și al credibilității pe care o pierde în fața sponsorilor PE, a creditorilor și a echipelor de conducere, care trebuie să aibă încredere că afacerea este sub control.

Unde conducerea interimară a directorului financiar face diferența

Un director financiar interimar care intră într-un mediu de excludere nu este acolo pentru a gestiona funcția financiară în mod constant.

Mandatul este de a crea un control financiar operațional într-o afacere care nu dispune încă de el în totalitate, în timp ce afacerea continuă să funcționeze, iar calendarul tranzacțiilor continuă să avanseze.

Lucrările se concentrează în cinci domenii.

1. Stabilirea unei vizibilități financiare de sine stătătoare

Prima sarcină este să înțelegem cum arată de fapt afacerea din punct de vedere financiar ca entitate de sine stătătoare.

Acest lucru înseamnă, în multe cazuri, construirea de la zero a unei structuri de raportare: conturi de gestiune independente, o poziție de numerar reală, un capital de lucru de referință și un set de indicatori cheie de performanță operaționali pe care întreprinderea îi poate urmări în mod consecvent în viitor.

2. Stabilizarea trezoreriei și a gestionării numerarului

Separarea trezoreriei este în mod constant subestimată în planificarea separării.

De obicei, directorul financiar interimar trebuie să stabilească relații bancare, să instituie procese de gestionare a numerarului, să elaboreze o previziune a lichidităților pe termen scurt și să creeze controale interne care să permită trezoreriei să funcționeze fără sprijinul grupului. Acest lucru se întâmplă adesea sub o presiune de timp semnificativă în săptămânile din jurul primei zile.

3. Coordonarea infrastructurii ERP și de raportare

Separarea ERP este punctul în care multe carve-out-uri încetinesc grav.

Directorul financiar interimar nu trebuie să fie un arhitect de sisteme, dar trebuie să ia deciziile corecte cu privire la problemele de date care sunt urgente și care pot aștepta, la procesele manuale de tranziție necesare și la modul de a menține raportarea funcțională în timp ce modificările de sistem sunt efectuate în paralel.

4. Consolidarea clarității guvernanței și a procesului decizional

Întreprinderile nou separate funcționează adesea timp de săptămâni fără răspunsuri clare la întrebările de bază: cine aprobă cheltuielile de capital, cine aprobă condițiile furnizorilor, cine prezintă consiliului de administrație problemele operaționale.

Directorul financiar interimar ajută la stabilirea rapidă a acestor cadre, nu pentru că afacerea nu poate funcționa fără ele, ci pentru că drepturile de decizie neclare încetinesc totul și creează fricțiuni inutile cu sponsorii PE și consiliile de administrație care se așteaptă ca structurile de responsabilitate să fie clare din prima zi.

5. Creați cadența săptămânală care menține totul în mișcare

Ritmul operațional al unei afaceri recent separate nu vine de la existența unui plan. Acesta vine de la o cadență.

Analizele săptămânale ale conducerii, actualizările previziunilor de numerar, procesele operaționale de escaladare și verificările guvernanței creează structura care permite întreprinderii să se miște rapid și să detecteze problemele din timp.

Directorii financiari interimari seniori de la CE Interim stabilesc de obicei această cadență în primele două săptămâni ale unui mandat, deoarece, cu cât durează mai mult să se construiască, cu atât organizația alunecă mai mult către un management reactiv.

Ce urmăresc de fapt părțile interesate

Sponsorii PE, consiliile de administrație și creditorii evaluează carve-out-urile în mod diferit față de modul în care echipele de management le experimentează.

Din exterior, întrebarea este simplă: știe această întreprindere ce face? Poate produce cifre fiabile? Conducerea are situația sub control?

Structura tranzacției nu răspunde la aceste întrebări. Calitatea primului pachet al consiliului răspunde. Credibilitatea primei previziuni de lichidități răspunde. Iar capacitatea de reacție a echipei de conducere atunci când ceva nu merge conform planului, da.

Acesta este motivul pentru care Directori financiari interimari care creează un sistem credibil de raportare independentă și de guvernanță la începutul separării creează o valoare strategică care depășește cu mult stabilitatea operațională.

Acestea oferă întreprinderii credibilitatea externă de care are nevoie pentru a avansa rapid, indiferent dacă aceasta înseamnă accesarea de noi finanțări, executarea planului de creștere sau pregătirea pentru o viitoare ieșire.

Separările care funcționează și cele care nu funcționează

Excluderile care reușesc nu sunt întotdeauna cele mai simple sau cele mai bine finanțate.

Acestea sunt cele în care cineva și-a asumat responsabilitatea de a asigura coerența operațională a activității independente încă de la început, nu după apariția primei crize.

Asigurarea vizibilității financiare independente, a controlului trezoreriei și a clarității guvernanței în primele săptămâni de la separare nu este o muncă fascinantă.

Această activitate determină dacă următoarele șase luni vor fi destinate executării planului de afaceri sau curățării consecințelor unei tranziții care nu a fost stabilizată în mod corespunzător.

Întrebări frecvente