Вкратце

Когда чешское производственное подразделение постоянно не выполняет операционные планы, естественной реакцией совета директоров становится требование предоставить дополнительную отчетность. Обычно это означает пересмотренный план по выходу из кризиса, еженедельный отчет по денежным потокам, очередную совещательную конференцию. Такая реакция вполне понятна. Однако она редко позволяет устранить разрыв, поскольку более подробная отчетность от той же иерархической линии не меняет того, что происходит на производстве. Прямое вмешательство руководства становится правильным решением только при наличии конкретных, наблюдаемых условий, а не тогда, когда заканчивается терпение. Здесь излагается, в чём заключаются эти условия и какие полномочия руководства фактически требуются для каждой из ситуаций. Также рассматривается, как быстро эти полномочия могут быть введены в действие.

Операционный триггер: почему расширение отчетности не помогает устранить отклонения от целевых показателей на предприятии

Ситуация на немецком предприятии складывается по уже знакомой схеме. Заводы в Пльзене, Млада-Болеславе или Либереце уже несколько кварталов подряд демонстрируют в целом приемлемые производственные показатели. Однако доходность продолжает снижаться, а рентабельность — сокращаться. Каждый квартал местное руководство представляет пересмотренный план выхода из кризиса, который, однако, так и не позволяет ликвидировать отставание.

Просьба предоставить дополнительную отчетность — вполне разумная первая реакция. Совет директоров может задействовать несколько рычагов, не вмешиваясь непосредственно в работу предприятия. Еженедельный отчет о движении денежных средств, обновленный план восстановления, очередная телефонная конференция для анализа ситуации: запросить всё это не составляет большого труда. В условиях давления такой инстинкт вполне оправдан. Сложность заключается в том, что отчетность, полученная от одного и того же подразделения на одном и том же уровне управления, редко раскрывает новые факты. Она лишь даёт более детальную картину уже известной ситуации.

На данном этапе выбор правильного момента имеет большее значение, чем может показаться. Операционное оздоровление исследование Исследование компании McKinsey & Company, посвященное решающим моментам вмешательства руководства, показывает, почему так важен правильный выбор момента. Ситуации, требующие оздоровления бизнеса, требуют быстрых и решительных действий руководства в течение первых тридцати дней. Каждый дополнительный месяц, потраченный на рассмотрение планов, в то время как объем брака на производстве продолжает расти, приводит к истощению денежных средств и утрате доверия со стороны клиентов. Кроме того, это сужает круг вариантов, доступных совету директоров.

Проблемы трансграничного управления: ограничения в сфере контроля между немецким головным офисом и чешскими филиалами

Существуют четыре фактора, из-за которых управление этим конкретным коридором оказывается сложнее, чем можно было бы предположить, исходя из географических особенностей, и у каждого из них есть вполне обоснованные причины.

Даже правильное составление отчетности может скрывать отклонения в операционной деятельности. Команды чешских заводов, как правило, соблюдают строгую административную дисциплину. Ежемесячный отчет, поступающий в Штутгарт или Мюнхен, обычно является полным и оформлен в соответствии с требованиями. Такое формальное соблюдение правил действительно имеет место, но это не то же самое, что операционная прозрачность. Станки, работающие ниже номинальной скорости, незарегистрированные микроостановки и циклы доработки редко отражаются в показателях OEE или брака на высшем уровне. В шаблоне отчетности нет пунктов, где бы непосредственно запрашивались эти данные.

Близость не заменяет знаний, приобретаемых на рабочем месте. Предприятие в Усти-над-Лабем или Пльзене находится всего в нескольких часах езды от Баварии или Саксонии. Немецкие руководители вполне обоснованно считают такое расстояние приемлемым для осуществления надзора. Посещение предприятия, занимающее полдня, позволяет провести организованную экскурсию и полезную беседу с директором завода. Однако оно не позволяет выявить то, что меняется между сменами, а именно в этом обычно и заключаются реальные отклонения.

Правовые и информационные барьеры: ответственность управляющего директора в Чехии и риски, связанные с недостатком знаний о местных условиях

Согласно чешскому корпоративному праву, личная ответственность возлагается на местного управляющего директора. Управляющий несет ответственность законная фидуциарная ответственность для данной организации, отдельно от системы управления немецкой материнской компании. Головной офис порой устанавливает амбициозные производственные планы, не выделяя при этом оборотного капитала или капитальных затрат, необходимых для их выполнения. Когда это происходит, собственная юридическая ответственность «йеднателя» даёт ему прямой повод защищать свою позицию. У него меньше причин добровольно предоставлять руководству полную картину ситуации. Это предсказуемая реакция на то, как распределяются полномочия и ответственность через границу. Это не является признаком недобросовестности.

Местные команды с большим стажем обладают знаниями, которые центральные подразделения не могут легко проверить. История ценообразования поставщиков, записи о техническом обслуживании и алгоритмы составления графиков смен зачастую основаны на личных взаимоотношениях, выстраиваемых годами. Эти знания редко хранятся в общей системе. Когда головной офис запрашивает данные, в ответ поступает сводка, отфильтрованная с учетом именно этих локальных знаний. Другой версии этих данных, которую можно было бы отправить, в настоящее время не существует.

Контрольный список для совета директоров: основные признаки риска сбоев в работе зарубежных дочерних компаний

Эти условия можно установить из штаб-квартиры без проведения дополнительной проверки:

• За последние шесть месяцев руководство предприятия представило два или более последовательных плана по выходу из кризиса или наверстыванию отставания. Показатели OEE, брака или своевременности поставок по-прежнему не достигают целевых значений более чем на 15%.
• Оборотный капитал продолжает расти, в то время как объемы производства остаются на прежнем уровне, а объем несогласованной незавершенной продукции увеличивается. Списания брака в основном приходятся на конец года, а не распределяются равномерно в течение года.
• Один из OEM-заказчиков выпустил официальное уведомление о качестве или перевел завод в режим Уровень контролируемой доставки 2. Некоторые высказали предположение о возможности отказа от использования данной платформы из-за повторяющихся дефектов.
• Текучесть кадров среди начальников смен, инженеров по качеству и руководителей технического обслуживания превышает 20% в год. Такой показатель, как правило, свидетельствует о том, что контроль над производством уже утрачен, а не о том, что это может произойти в ближайшее время.
• Местное руководство объясняет эти результаты внешними факторами, такими как нехватка рабочей силы или рост цен на сырье. Необработанные журналы смен не предоставляются по запросу.

Если одновременно наблюдаются два или более из этих факторов, пассивное управление достигает своих пределов. Многочисленные исследования в области управления, посвящённые надзору за дочерними компаниями и операционным системам, приводят к одному и тому же выводу. Перед советом директоров стоит вопрос о том, какую исполнительную власть следует представить на месте. Речь не идёт о том, следует ли запрашивать ещё один отчёт.

Система вмешательства руководства: согласование оперативных моделей с временными руководящими должностями

«Вмешательство» не означает отправку корпоративной группы из Германии для проведения дополнительной проверки. Оно означает соотнесение модели, уже прослеживающейся в вышеуказанных условиях, с конкретными исполнительными полномочиями, необходимыми для ее реализации. Эти полномочия должны быть задействованы на месте достаточно быстро, чтобы еще можно было изменить исход ситуации.

Последовательность реализации: использование предусмотренных законом полномочий для оперативного восстановления работы завода

Соответствие модели конкретной должности — это лишь первое решение. Второе — определение последовательности действий. Поручение, данное директором завода, для пересмотра условий сотрудничества с поставщиком впоследствии требующее полномочий на уровне главного операционного директора, приводит к многонедельным задержкам, связанным с эскалацией вопроса и повторной мобилизацией ресурсов. Именно поэтому приведенный выше анализ следует проводить честно, а не с излишним оптимизмом. Проводите его честно именно в тот момент, когда совет директоров принимает решение о том, что именно следует ввести в эксплуатацию.

Исследование компании «McKinsey & Company», посвящённое трансформации распределённых операций, подтверждает эту мысль. Эффективные меры сочетают в себе чётко сформулированные центральные цели и исполнительные полномочия, реально закреплённые на местах. Ни одно из этих элементов не может заменить другое.

Управление на производстве на практике: налаживание связи между немецкими советами директоров и чешскими производственными подразделениями

Пробел между немецким правлением и чешским производством устраняет всего один руководитель. Этот руководитель обладает полномочиями как в области финансовых показателей, так и в сфере операционной деятельности, а не просто способностью описывать свою должность. Рабочая группа, которая приезжает, составляет отчет и возвращается в Германию, оставляет местную команду наедине с собой. Эта команда вынуждена выполнять план, который она не считает полностью своим.

Временный руководитель проживает на территории предприятия и обладает полномочиями, предусмотренными законодательством и необходимыми в данной ситуации. Данный руководитель честно отчитывается перед руководством всех уровней. В частности, он указывает на случаи, когда целевые показатели группы не соответствуют объему оборотного капитала или срокам выполнения заказов, фактически выделенным заводу.

Эта отчетность должна проверяться независимо от лица, предоставляющего её. Вся суть мандата заключается в том, что на предыдущую отчетность нельзя было полагаться. Временный партнёр CE проводит проверку мандата до его утверждения. Партнёр также проверяет прогресс завода в сравнении с результатами диагностики через согласованные промежутки времени. Канал эскалации вопросов в немецкий совет директоров остается открытым независимо от руководителя на месте. Большинство советов директоров посещают объект лишь несколько раз в год. Именно такая структура позволяет им полагаться на информацию, которую они получают в период между визитами.

Пример из практики: успешная реорганизация немецкого промышленного предприятия в Северной Богемии

В данном примере рассматривается немецкий производитель промышленного оборудования и гидравлических узлов. Производственное предприятие компании расположено в Северной Богемии (Чехия).

Должность. На предприятии работало 340 сотрудников. За четыре квартала оно не уложилось в бюджет на 2,4 млн евро, а объем брака вырос до 8,11 TP3T. Немецкие автопроизводители-заказчики направили официальные уведомления об эскалации ситуации. Управляющий совет в Штутгарте в течение девяти месяцев рассматривал один за другим планы по выходу из кризиса. Местный чешский управляющий директор представлял каждый из них, но ни один из них не позволил ликвидировать дефицит.

Диагностика. При анализе ситуации с учетом вышеуказанных условий было выявлено три явления, которые проявились в полной мере. Речь шла о неоднократных отклонениях от плана восстановления, официальном обращении клиента в вышестоящие инстанции и отчетности, в которой указывалось исключительно на внешние факторы. Необработанные журналы смен не предоставлялись на протяжении всего периода. На этом основании наблюдательный совет перешел от мониторинга к прямому вмешательству.

Мандат. Компания CE Interim разместила Временный управляющий заводом а также руководитель по реструктуризации, прибывший на предприятие в течение 72 часов после завершения брифинга по заданию. Этот руководитель заменил существующую структуру управления и ввел ежедневные оперативные совещания на каждом сборочном участке. За этим последовал экстренный анализ производственного оборудования, а также установление прямого и прозрачного общения с затронутыми этим процессом заказчиками-производителями оригинального оборудования.

Результат. Проблемы, вызвавшие недовольство клиентов, были устранены в течение сорока пяти дней. К девяностому дню объем брака сократился с 8,11 TP3T до 2,31 TP3T, а коэффициент готовности оборудования вырос на 281 TP3T. К четвертому месяцу завод вышел на прибыльную работу.

Передача дел. Временный руководитель закрепил в письменной форме стандартные операционные процедуры, на которых основывалась новая повседневная система управления. Затем он передал полномочия тщательно проверенному постоянному директору чешского завода. Этот директор унаследовал уже налаженную систему контроля, а не ту ситуацию, с которой пришлось начинать совету директоров.

Часто задаваемые вопросы: решения совета директоров о временных мерах по управлению

Почему совет директоров не может дать местному руководству ещё один квартал на то, чтобы наладить работу?

Ведь разрывы в показателях не устраняются сами по себе, а только усугубляются, что приводит к истощению оборотных средств и уходу ключевых сотрудников в ожидании следующего отчета. Два провалившихся плана восстановления свидетельствуют о том, что у местной команды нет полномочий или ресурсов, чтобы самостоятельно исправить ситуацию. CE Interim вмешивается, чтобы разорвать этот цикл, направляя на место полномочного руководителя, который немедленно остановит убытки, вместо того чтобы ждать еще одного квартала дорогостоящего простоя.

Чем временный руководитель отличается от корпоративной рабочей группы, направленной из Германии?

Рабочая группа просто приезжает, оставляет список мер и уезжает, оставляя местную команду, испытывающую трудности, выполнять план, который она не разрабатывала. CE Interim обеспечивает реальную реализацию плана за счет направления временного руководителя, который постоянно находится на месте, обладает установленными законом полномочиями и лично руководит рабочими сменами до полного завершения процесса оздоровления.

Что происходит с трудовыми отношениями в Чехии в случае вмешательства исполнительной власти?

При правильном подходе ситуация, как правило, улучшается. Рядовые сотрудники и производственные советы испытывают такое же разочарование из-за отклонений от плана и отсутствия четкого курса, как и правление компании. Программа «CE Interim» способствует улучшению трудовых отношений за счет привлечения опытных руководителей, которые заменяют неопределенность четкими стандартами, стабильным обеспечением ресурсами и справедливой системой подотчетности — что приносит облегчение на производстве, а не вызывает сбоев в работе.

Как быстро на самом деле можно назначить руководителя на эту должность?

CE Interim привлекает проверенного руководителя, соответствующего требованиям задания и готового приступить к работе в течение 72 часов после завершения брифинга. Такая оперативная мобилизация гарантирует немедленное начало стабилизационных мер, предотвращая дальнейшую утрату стоимости предприятия из-за операционных отклонений, которые вы уже выявили.

Следующие шаги и ресурсы по операционной трансформации для производственных советов директоров

• Оперативный поворот
• Кризис и реструктуризация
• Вопросы и ответы для компаний

Чешское производственное предприятие может соответствовать двум или более из перечисленных выше условий. В таком случае вряд ли один квартал отчетности сможет самостоятельно устранить этот разрыв. A Временный партнер CE может помочь соотнести эту ситуацию с соответствующим органом исполнительной власти. Партнер также может достаточно быстро оформить поручение, чтобы ещё успеть изменить исход дела.