Вкратце

Давление со стороны маржи зачастую вынуждает швейцарскую материнскую компанию сокращать расходы на польском производственном предприятии. Указание, поступающее на предприятие, обычно одно и то же: сократить расходы каждого отдела на одинаковый процент. Это кажется справедливым. Об этом легко донести до сотрудников. Но при таком подходе к инструментальщику и административному сотруднику относятся так, будто они обходятся компании одинаково, а это не так. Завод теряет не затраты, а производственные возможности. Реструктуризация, ориентированная на производственные возможности, проходит иначе. Сначала проводится анализ потока создания ценности и оптимизируется ассортимент продукции. Затем на предприятие направляется один ответственный руководитель, чтобы защитить те должности, которые необходимы для продолжения работы завода.

Почему единые целевые показатели затрат часто не работают в польской обрабатывающей промышленности

Объемы промышленных заказов сокращаются на рынках капитальных товаров по всей Европе. В результате под давление попадают швейцарские советы директоров, курирующие дочерние компании в Нижней Силезии, Катовице или Познани. Им необходимо в установленные сроки обеспечить стабильность показателя EBITDA группы. Указания, поступающие на завод, как правило, одинаковы: сократить расходы на 15–20 % во всех подразделениях.

Установка единого целевого показателя — вполне понятная реакция на подобное давление. Это позволяет избежать длительных обсуждений в совете директоров о том, какие продуктовые линейки, подразделения или устаревшие процессы следует ликвидировать. Совет директоров также может объяснить это производственному совету и всей организации как последовательный и справедливый подход. Сложности возникают, когда этот целевой показатель доходит до производственного уровня. Час работы инструментальщика обходится компании иначе, чем час работы сотрудника, занимающегося административной отчетностью. Единый процентный показатель рассматривает их как одно и то же.

Проблемы управления польскими заводами из головного офиса, расположенного за рубежом

Швейцария является одним из крупнейших источников прямых инвестиций в обрабатывающую промышленность Польши среди стран, не входящих в ЕС. Согласно данным о торговле, предоставленным Польско-швейцарской Торгово-промышленная палата. Эти заводы сочетают в себе швейцарские требования к качеству и польскую техническую гибкость. Единый целевой показатель затрат ставит под угрозу именно это сочетание.

Операционные факторы, затрудняющие реструктуризацию заводов в Польше

• У технических специалистов есть и другие варианты. В промышленных регионах Польши наблюдается нехватка опытных программистов ЧПУ, специалистов по автоматической сварке и инженеров по техническому обслуживанию робототехники. При плохо обоснованной программе сокращений в первую очередь уходят самые мобильные и наиболее способные сотрудники. Они уходят к ближайшему конкуренту, а менее мобильные сотрудники остаются.
• Польское законодательство определяет не только конечный результат, но и сам процесс. Сокращение такого масштаба регулируется Трудовым кодексом Польши и положениями о коллективных увольнениях Закон. Совет директоров обязан проводить консультации с профсоюзами, такими как NSZZ «Солидарность», OPZZ или избранный совет работников. Кроме того, необходимо уведомить региональное управление по труду. Это процедурные требования, а не факультативные меры вежливости. Пропуск какого-либо шага может привести не просто к задержке, а к вынесению судебного предписания трудовым судом.
• Часть технологических возможностей завода существует лишь в головах нескольких человек, а не в руководстве. Многолетний опыт настройки оборудования, выравнивания приспособлений и учета допусков на материалы сосредоточен в руках небольшой группы опытных руководителей производственных линий. Эти знания редко фиксируются в рабочих инструкциях. Потеря этой группы без организованной передачи опыта не отражается в плане экономии как отдельная статья расходов. Она проявляется позже в виде проблем с выходом готовой продукции на самых сложных производственных линиях.
• Накладные расходы зачастую переживают то, чего не выдерживает производство. Финансовый отдел концерна может наиболее просто сократить затраты завода за счет уменьшения прямых затрат на рабочую силу. Накладные расходы, связанные с соблюдением нормативных требований и отчетностью, большая часть которых диктуется извне, остаются на прежнем уровне. Численность персонала сокращается. В результате себестоимость единицы оставшейся продукции возрастает, поскольку завод теперь распределяет те же фиксированные накладные расходы на меньший объем продукции.

Основные показатели, свидетельствующие о том, что сокращение затрат приводит к снижению потенциала

Когда одновременно проявляются два или более из перечисленных ниже признаков, вопрос меняется. Дело уже не в том, приносит ли программа сокращения расходов запланированную экономию. Вопрос заключается в том, куда на самом деле ушли затраты, связанные с этой экономией.

• Через несколько недель после сокращения времени простоев, связанных с незапланированным техническим обслуживанием, их продолжительность начинает расти. Техников уже не хватает, чтобы справляться с плановыми ремонтами. В результате мелкие неисправности превращаются в длительные простои.
• Качество продукции с первого прохода на линиях завода с более высокой рентабельностью ухудшается. Временные сотрудники заменили опытных операторов по настройке оборудования. Ни у кого не было ни времени, ни соответствующей системы, чтобы ввести их в курс дела.
• Работа над заявками на технические изменения зашла в тупик. Отдел сократил инженерные ресурсы, необходимые для их утверждения. В поставленной цели эта работа не была выделена отдельно от менее приоритетных задач.
• Специалисты, которые не входили в число сотрудников, запланированных к сокращению в рамках программы, всё равно начинают увольняться. Нестабильная обстановка на предприятии даёт людям, обладающим востребованными навыками, повод искать работу в других местах.
• Расходы на ускорение доставки пропущенных грузов начинают превышать экономию на заработной плате. Один завод экономил 50 000 швейцарских франков в месяц на заработной плате. Затем он тратил 75 000 швейцарских франков в месяц на авиаперевозки и услуги специализированных курьерских служб. Этот завод не сократил свою базу затрат. Он просто перенес расходы из категории предсказуемых в категорию непредсказуемых.

Основные требования к эффективному проекту реструктуризации производственных процессов

Для начала составьте карту потока создания ценности до того, как будут внесены изменения в штат. В рамках детального анализа каждая роль классифицируется как создающий ценность, создающих или не создающих добавленную стоимость. Это происходит до применения каких-либо целевых показателей сокращения. В рамках данной проверки с самого начала выделяются отдельные группы специалистов: инструментальщики, специалисты по техническому обслуживанию и сертифицированные сварщики. Вместо этого сокращение ложится на дублирующиеся уровни отчетности и административные накладные расходы.

Прежде чем приступить к сокращению штата, следует оптимизировать ассортимент продукции и клиентскую базу. Реструктуризация должна начинаться с портфеля коммерческих заказов. Закрытие устаревших линий с низкой рентабельностью и высокой степенью сложности позволяет освободить производственное оборудование и сократить время, затрачиваемое на переналадку этих линий. Это снижает занимаемую площадь и уменьшает сложность производства. При этом не затрагиваются технические возможности завода, необходимые для выполнения оставшихся, более прибыльных заказов.

Как только совет директоров примет решение по портфелю, следует как можно раньше наладить социальный диалог. Данное поручение с самого начала предусматривает вовлечение польских профсоюзов и советов работников на основе прозрачных оперативных данных. Оно предлагает структурированную программу добровольного ухода (Program Dobrowolnych Odejść) и оставляет за собой право отклонять заявления от ключевых технических специалистов. Это позволяет проводить сокращение в рамках переговорного процесса, а не в условиях конфликта.

На протяжении всего процесса ответственность за выполнение последовательности действий должен нести один руководитель. Временный директор по рискам (CRO) несет ответственность за это непосредственно на месте. Он приостанавливает дальнейшие неизбирательные сокращения и защищает должности, значимость которых была подтверждена в ходе анализа потока создания ценности. Кроме того, он координирует принятие решений по портфелю проектов и кадровым вопросам в рамках единой программы, а не трёх отдельных. Лишь немногие решения передаются на рассмотрение швейцарского совета директоров. К ним относятся изменение утвержденного целевого показателя экономии или отклонение от согласованного установленного законом порядка действий. Мандат заканчивается структурированной передачей полномочий. На этом этапе сохранившаяся управленческая команда может самостоятельно управлять стабилизированной операционной моделью.

Стратегии трансграничного лидерства для деятельности в Польше

Цюриху нужна надежная, проверенная информация. Ей необходимо знать, какой потенциал на самом деле имеется на предприятии. Кроме того, ей нужно понимать, во что обойдутся сокращения с точки зрения рисков, связанных с поставками и качеством. Ей нужны гарантии того, что завод правильно соблюдал установленный законом порядок. Польскому заводу требуется нечто иное. Ему нужен единый авторитетный голос, уполномоченный защищать ключевые должности и справедливо вести переговоры об увольнениях. Этот голос также должен поддерживать непрерывность производственного потока на протяжении всего периода проведения проверки. Ни одна из этих потребностей не является необоснованной. Ни одна из сторон не может удовлетворить свои потребности в одиночку.

Временный директор по операционной деятельности (CRO) устраняет этот пробел. Совет директоров назначает этого руководителя с четко определенным кругом полномочий и структурой подотчетности, при этом он подотчетен как швейцарскому совету директоров, так и руководству завода. CRO не выступает в качестве представителя ни одной из сторон. Компания CE Interim подбирает и оценивает этого руководителя с учетом конкретного круга полномочий. Партнёр продолжает участвовать в управлении проектом по мере его реализации. По завершении работы CRO передаёт стабилизированное предприятие, оптимизированное с точки зрения численности персонала.

Пример из практики: успешное восстановление деятельности на основе потенциала в Нижней Силезии

Швейцарский концерн по производству прецизионных металлических компонентов управлял производственным филиалом в Нижней Силезии, в котором работали 320 человек. Столкнувшись с падением спроса на промышленное оборудование в Европе на 25%, совет директоров распорядился о немедленном сокращении бюджета на 20% по всем направлениям. Через шесть месяцев завод лишился семи из девяти ведущих техников по настройке станков с ЧПУ. Объем брака вырос с 2,8% до 7,4%. Квартальные операционные убытки увеличились с 400 000 швейцарских франков до 1,1 млн швейцарских франков.

В ходе проверки на месте было установлено, что в результате повсеместных сокращений было уменьшено количество смен в инструментальном цехе и в отделе технического обслуживания. Административные структуры среднего звена остались в основном неизменными. Завод был вынужден отказываться от прибыльных заказов на прецизионную продукцию из-за отсутствия возможностей для наладки оборудования. Временное руководство CE выявило и мобилизовало Исполняющий обязанности директора по операционной деятельности, на месте в течение 72 часов после утверждения технического задания. Временный операционный директор приостановил дальнейшие неизбирательные сокращения и сохранил оставшихся ключевых специалистов по ЧПУ на условиях удержания персонала. Кроме того, он закрыл две структурно убыточные линейки продукции с низкой рентабельностью и сократил производственные площади на 35%.

За четыре месяца фиксированные накладные расходы сократились на 1,6 млн швейцарских франков в год. Уровень брака снизился до 2,1% в течение девяноста дней. Коэффициент OEE на основных линиях вырос до 84%. Завод вернулся к положительному операционному денежному потоку, при этом его возможности в области высокоточной механической обработки остались в полной мере сохранены.

Часто задаваемые вопросы: реструктуризация промышленности в Польше

Как швейцарский руководитель может определить, какие должности на польском заводе действительно имеют критическое значение?

Должностные названия не являются надежным ориентиром. Истинную важность должности можно определить только в ходе аудита матрицы компетенций на месте, в ходе которого оцениваются конкретные навыки, такие как программирование ПЛК и валидация PPAP, необходимые для обеспечения соблюдения тактового времени и уровня выхода готовой продукции. Компания CE Interim проводит эту тщательную диагностику непосредственно на предприятии, выделяя ваших ключевых технических специалистов до того, как будут установлены какие-либо целевые показатели сокращения штата.

Чем программа добровольного ухода (PDO) отличается от стандартной процедуры сокращения штата? 

Соглашение о прекращении трудовых отношений (PDO) способствует урегулированию увольнений по обоюдному согласию, сводя к минимуму споры по поводу соблюдения законодательства и судебные разбирательства в трудовых судах, при этом позволяя компании отклонять заявления об увольнении от ключевых сотрудников. Компания CE Interim разрабатывает такие четкие механизмы увольнения, чтобы снизить риск правовых конфликтов и при этом надежно защитить технические ресурсы, необходимые вашему предприятию для продолжения деятельности.

Как временный руководитель поддерживает моральный дух сотрудников в период сокращения штата? 

Представляя заранее полный план реструктуризации, а не вводя постепенные ежемесячные сокращения, CE Interim стабилизирует моральный дух персонала, полностью устраняя неопределённость и предоставляя оставшейся команде единую, прозрачную последовательность действий и чёткую операционную цель, вокруг которой можно сплотиться.

Сколько времени, как правило, занимает реализация проекта реструктуризации, ориентированного на развитие потенциала, на польском предприятии?

Такие проекты, как правило, длятся от пяти до девяти месяцев и охватывают все этапы — от первоначальной диагностики и переговоров с профсоюзами до окончательной оптимизации производственных площадей. Компания CE Interim управляет всем этим процессом, обеспечивая строгое соблюдение законодательных требований и одновременно способствуя полной стабилизации производственных процессов на предприятии.

Чем это отличается от стандартного проекта по консультированию в области реструктуризации?

Консалтинговые компании просто предоставляют совету директоров план; в рамках данной модели на предприятие направляется руководитель, несущий ответственность за его фактическую реализацию. Компания CE Interim обеспечивает ощутимые результаты за счет привлечения уполномоченного руководителя, который принимает оперативные решения по последовательности действий и несет полную ответственность за производственную линию до тех пор, пока стабилизированное производство не будет безопасно передано.

Соответствующие аналитические выводы и дальнейшие шаги для высшего руководства

Рекомендуемые материалы:

• Оперативный поворот
• Кризис и реструктуризация
• Интеграция после слияния

Польскому производственному предприятию может потребоваться сокращение затрат, оптимизация производственных мощностей или структурная реорганизация. От последовательности этих мер зависит, сохранит ли предприятие необходимые ему производственные возможности в дальнейшем. Обратитесь к Временный партнер CE для определения полномочий.