Вкратце

Когда функциональные руководители французской группы начинают напрямую давать указания мастерам польского завода, предприятие теряет полномочия, необходимые для управления повседневной деятельностью. Головной офис теряет ту подотчетность, которую он пытался укрепить. Решение заключается не в уменьшении вовлеченности группы, а в более четком распределении полномочий. Стандарты, капитал и пороги эскалации остаются в ведении головного офиса. Решения по повседневной производственной деятельности остаются на предприятии и принимаются одним ответственным руководителем на месте. Если местное руководство уже ослабло, эти полномочия может временно взять на себя временный директор завода или управляющий директор, пока группа восстанавливает свою постоянную команду.

Как фрагментированный процесс принятия решений и двойная форма собственности снижают эффективность работы завода

Представьте себе одну конкретную ситуацию: в середине смены в окрестностях Катовице выходит из строя печатная машина, и начальнику цеха необходимо дать разрешение на сверхурочную работу, чтобы обеспечить завтрашнюю поставку на французский сборочный завод. Восемнадцать месяцев назад это решение принимал директор польского завода — и делал это за считанные минуты. Сегодня оно также, неформально, принадлежит директору по производству группы в Париже, которому отправляется копия каждого отчета о смене с тех пор, как пропуск поставки привёл к тому, что завод оказался под пристальным вниманием.

Ни один из них не просил об этом. Когда показатели качества впервые ухудшились, усиление контроля было оправданным шагом. Директор по качеству, требующий предоставлять данные о браке ежедневно, а не еженедельно, действует именно так, как того требует ситуация. Сохранение за отделом закупок права принятия решений в отношении поставщиков — там, где сосредоточены коммерческие риски, — также является разумной практикой управления. Каждый из этих шагов сам по себе оправдан.

Сложность заключается в том, что происходит, когда сразу несколько запросов поступает на один и тот же завод. То здесь ежедневный звонок, то там запрос на исходные данные. Спустя восемнадцать месяцев ответственность за принятие решения о сверхурочной работе лежит на двух лицах. Начальник смены теперь получает указания от трёх человек во Франции и одного на месте, и ни один из этих четырёх не видит, что сказали остальные. Директор завода, по-прежнему несущий ответственность за показатели, больше не является тем человеком, к которому на производстве действительно обращаются за разъяснениями.

Именно это обычно понимают под термином «теневое управление»: вторая, неформальная линия подчинения от функциональных подразделений группы к операционному уровню завода, существующая наряду с формальной. Исследования В статье компании McKinsey & Company, посвящённой преодолению сложности матричной структуры, описывается соответствующий механизм. По мере того как полномочия по принятию решений распределяются по линиям матрицы, объём координационной работы увеличивается, а степень индивидуальной ответственности снижается. Принятие решения, за которое отвечают два человека, занимает в два раза больше времени или вообще не происходит.

Проблемы в межстрановой операционной деятельности между французским головным офисом и польскими дочерними компаниями

Расстояние и часовые пояса — это ещё не самое главное. Три структурные особенности этого коридора придают этому же отклонению гораздо большее значение, чем в пределах одной страны.

Польский завод является юридическим лицом, а не подразделением. Его управляющий директор является должностным лицом, уполномоченным в соответствии с законодательством, обязанности руководство группы во Франции не может принимать решения от их имени. Когда поступают указания от лиц, не занимающих официальных должностей в данной структуре, лицо, несущее юридическую ответственность, выполняет решения, которые оно само не принимало. Это одна из распространенных причин, по которой сильные операционные руководители уходят с в остальном привлекательных должностей.

Ответственность перед клиентом и за результаты аудита возлагается на подразделение, а не на отдел, который предоставил соответствующую рекомендацию. По ссылке IATF а также с учетом индивидуальных требований заказчика завод должен продемонстрировать контроль над собственными процессами. Групповая функция может установить стандарт, но только производственное подразделение может доказать, что оно соответствует этому стандарту.

Групповые функции видят результат, но редко осознают лежащие в его основе ограничения. Целевой показатель продолжительности цикла, установленный во Франции, является обоснованным. Сможет ли завод достичь его на этой неделе, зависит от того, какой пресс вышел из строя, у кого из операторов истек срок действия квалификации и какой контейнер задерживается. Эта информация, если и доходит до головного офиса, то только после окончания той смены, для которой она имела значение.

Добавьте к этому необходимость проведения консультаций на местном уровне перед изменением графиков смен — и картина станет ясной. Указания из Франции, как правило, обоснованы. Проблема заключается в том, как они доходят до производственного персонала.

Операционные и коммерческие издержки, связанные с бесконтрольным «теневым» управлением

Первое, что теряется, — это не показатели. Это люди, которые могли бы осуществить восстановление. Компетентные руководители производственных подразделений, инженеры и менеджеры по качеству уходят с должностей, где ответственность и полномочия разошлись. Они уходят рано, поскольку в Польше легко найти хороших специалистов. В компании, которая допускает, чтобы такая ситуация продолжалась в течение года, часто сохраняется изначальная проблема, а руководства, способного её решить, уже не остаётся.

Второй вид затрат устранить гораздо сложнее. Как только руководитель программы у заказчика узнает, что теперь решения по запчастям принимает Франция, а не производственное подразделение, он перенаправляет запросы во Францию и перестает связываться с производственным подразделением. В результате приходится заново завоевывать авторитет в глазах заказчика, а это занимает больше времени, чем восстановление доверия внутри компании.

Основные признаки, указывающие на вмешательство центрального штаба в работу местных предприятий

Самым явным признаком является изменение в том, как местное руководство отвечает на вопрос о результатах работы. Когда ответ указывает на групповое указание, а не на первопричину, это может выглядеть как попытка оправдаться. На самом деле это точно показывает, кто и где принял решение.

Кроме того, специалисты по функциональным вопросам в группе большую часть недели проводят с линейными руководителями завода, а не с его руководством. Мало кто из них стремился к этому; так сложилось постепенно, шаг за шагом.

Как правило, это влечет за собой два последствия. Принятие решений по техническому обслуживанию и оснастке, которое раньше занимало час, теперь уходит два дня. Никто не может назвать этап согласования, который стал причиной задержки, поскольку его никто никогда не зафиксировал в рабочем процессе. Споры, которые раньше улаживались прямо на производстве, теперь передаются по двум функциональным цепочкам во Францию и возвращаются без разрешения.

Решающим фактором является не количество присутствующих, а то, перестал ли операционный уровень предприятия самостоятельно компенсировать нормальные колебания. Как только это произошло, увеличение количества отчетов не поможет восстановить ситуацию. Не хватает единого авторитетного центра, который признавали бы и руководство, и производственный персонал.

Составление схем первоначальных решений и стратегии эскалации для руководителей оперативных подразделений

Опытный руководитель операционного отдела не начинает с показателей «брака» или OEE. Это конечные результаты, и на данный момент обе стороны спорят о том, что они означают. Первая задача — составить карту решений: кто на самом деле принимает те двадцать с лишним решений, которые повторяются еженедельно, и сколько времени занимает каждое из них? Имеется в виду не то, кто указан в организационной структуре, а то, кому звонит руководитель. На это уходит два-три дня, и зачастую это первый документ за год, который одобряют и в Париже, и на производственном объекте.

Далее следуют три вопроса в указанном порядке:

• Какие решения не могут ждать завершения цикла утверждения? Ограничение работ на линии, замена инструментов в рамках согласованных параметров, сверхурочная работа в пределах бюджета, изменение последовательности операций для обеспечения своевременной поставки. Если все эти меры придется применять во Франции и обратно, восстановление не сможет проходить с той скоростью, которая требуется заказчику.
• Что должно оставаться в штаб-квартире на постоянной основе? Капитал, превышающий установленный порог; смена поставщиков, сопряженная с коммерческими рисками для группы; обязательства перед клиентами; стандарты качества; все, что может повлиять на дату запуска. Перенос этих факторов на объект не решит проблему. Это приведет к ее повторению в обратном направлении.
• Что пока может оставаться неидеальным? Унификация отчетности, дизайн информационной панели, постоянная организационная структура, набор ключевых показателей эффективности. В конечном итоге всё это имеет значение. Но ни один из этих факторов не стал причиной того, что во вторник производственная линия остановилась.

Компромисс здесь не так очевиден, как кажется на первый взгляд. Речь не идет о противопоставлении контроля и автономии. Штаб-квартире нужна уверенность в том, что она узнает о плохих новостях достаточно рано, чтобы успеть принять меры. Сегодня она получает эту гарантию, участвуя в принятии повседневных решений, что отнимает у завода время, которым он не может пожертвовать. Настоящий вопрос заключается в том, согласится ли головной офис на иную форму той же самой гарантии. Её может обеспечить проверенная отчётность с мест, в сочетании с критериями эскалации, достаточно конкретными, чтобы сработать без необходимости субъективного суждения. Большинство компаний согласятся на это, как только кто-то, вызывающий доверие, предложит такой подход.

Пошаговая инструкция по восстановлению полномочий по управлению местными предприятиями

Сначала проложите функциональную линию через один интерфейс на определённый период времени. Как правило, на девяносто дней, не на постоянной основе и не в качестве критики соответствующих подразделений. Оперативная информация поступает на завод через одного конкретного руководителя, а не посредством прямого контакта с непосредственными начальниками. Это позволяет быстрее всего повысить скорость принятия решений и требует поддержки со стороны генерального директора или операционного директора группы, поскольку данная мера не может быть введена самостоятельно теми подразделениями, которые являются источником проблемы.

Во-вторых, зафиксируйте передачу полномочий: решения, принимаемые на объекте, решения, принимаемые в головном офисе, а также пороговые значения, при превышении которых вопрос передаётся из одной инстанции в другую. Типичные триггеры: риск приостановки работы линии для клиента, превышение согласованного порогового значения капитала, любое отклонение, влияющее на запуск, а также любое событие, связанное с качеством, требующее уведомления клиента.

В-третьих, установите единый ежедневный ритм работы и единую схему отчетности. Одно совещание на объекте, один набор данных, один еженедельный обмен информацией с головным офисом — все это заменяет многочисленные ежедневные консультации. Головной офис не отступает. Он получает более качественную информацию, чем раньше, — информацию, которая предоставляется один раз, а не повторно объясняется четырем людям.

Только после того, как эти три условия будут выполнены, следует решать вопрос о постоянном руководстве. Назначение постоянного директора завода в условиях неясной структуры полномочий обрекает способного руководителя на провал из-за того, что ему приходится доделывать чужую незавершённую работу.

В тех случаях, когда конфликт сводится к спору о том, кто в чём виноват, на сайте редко публикуется только эта последовательность событий. В таких ситуациях генеральный директор, операционный директор или совет директоров компании напрямую назначают временного руководителя. Это дает ему полномочия, которых не может иметь продвинутый по службе внутренний кандидат, и позволяет ему оставаться вне спора о том, кто в чём виноват.

Обеспечение баланса между управлением на уровне головного офиса и автономией местных предприятий посредством временного руководства

Обе стороны ведут себя рационально в рамках имеющейся у них информации. Головному офису необходимы достоверные факты, контроль над капиталом, а также защита отношений с клиентами и стоимости предприятия. Ему также нужна уверенность в том, что производственное подразделение действительно выполняет решения группы. Заводу нужны полномочия по принятию решений, соответствующие темпам производства, защита от противоречивых указаний и реалистичные сроки. Ему также нужна достаточная свобода действий, чтобы сообщать о небольшой проблеме, пока она ещё не стала серьёзной. Ни одна из этих групп потребностей не исчезает после перераспределения полномочий.

Временный руководитель CE действует между этими двумя сторонами, а не на стороне одной из них. Временный руководитель формирует единую проверенную картину результатов деятельности, которой может доверять головной офис и которую подразделение признает точной. Этот руководитель несет ответственность за результат и честно отчитывается в обоих направлениях, даже если новости оказываются неприятными на уровне группы. Партнер CE Interim остается вовлеченным в процесс на протяжении всего срока полномочий. Это предоставляет группе канал управления, независимый от подразделения, и дает руководителю возможность эскалировать проблему, выходящую за рамки полномочий, до того, как она перерастет в конфликт.

В случаях, когда ситуация не терпит отлагательств и не позволяет дождаться результатов полноценного подбора кандидатов, компания CE Interim предлагает услуги проверенного руководителя, соответствующего требованиям вакансии и готового приступить к работе в течение 72 часов после утверждения технического задания.

Пример из практики: реструктуризация автомобильного завода в Силезии

Французский поставщик штампованных и сварных узлов для автомобильной промышленности, входящий в категорию Tier 1, управлял заводом в Силезии, на котором работали 460 человек. В течение восемнадцати месяцев директора группы по инжинирингу и качеству перешли к непосредственному ежедневному контролю из Парижа. Уровень брака достиг 7,2 процента, показатель OEE снизился до 61 процента, а директор завода подал в отставку.

В ходе проверки на производстве выяснилось, что руководители получали два противоречащих друг другу указания. Инженерный отдел группы требовал сокращения времени цикла, а отдел качества — внедрения процедуры ручного контроля, для проведения которой приходилось останавливать линию. Ведение журнала простоев практически прекратилось, поскольку он стал средством для поиска виновных, а не способом решения проблем.

Временное руководство CE назначило временный управляющий заводом, на месте в течение 72 часов после утверждения технического задания. Временный руководитель координировал функциональные данные через единый интерфейс и установил ежедневный график отчетности. Соглашение о полномочиях сроком на 90 дней, заключенное с исполнительным комитетом группы, определяло, какие решения принимались на месте, а какие вопросы подлежали эскалации.

За шестьдесят дней количество внеплановых простоев сократилось на 41 процент. Доля брака сократилась с 7,2 % до 2,1 %, а показатель своевременности поставок вырос с 82 % до 98,6 %. Затем группа назначила постоянного директора польского завода в рамках установленной структуры, который унаследовал не просто должность, а целую модель управления.

Часто задаваемые вопросы об управлении предприятиями и временном управлении

Приводит ли возвращение полномочий местным органам власти к снижению стандартов качества в группе?

Нет, при условии, что эти роли остаются раздельными. Группа устанавливает стандарты, но на производственном объекте должна быть закреплена полномочия по их постоянному соблюдению. CE Interim обеспечивает этот баланс за счет привлечения руководителя, который несет прямую ответственность за качество на производстве, гарантируя соблюдение строгих стандартов в каждой смене, а не только во время корпоративных аудитов.

В чём заключается способность временного руководителя соблюдать функциональные границы, чего не смог бы сделать местный сотрудник?

На основании официального поручения, подписанного советом директоров, а не исходя из личных отношений. Это позволяет четко делегировать полномочия и устанавливает ясную, не подлежащую сомнению схему эскалации вопросов. Временный генеральный директор обеспечивает соблюдение этих важнейших границ с самого первого дня, гарантируя, что члены совета директоров соблюдают субординацию, благодаря чему руководитель может выполнять свои обязанности без постоянного вмешательства со стороны других подразделений.

Что лучше сделать: сначала назначить исполняющего обязанности руководителя или заняться поиском постоянного директора завода?

Если структура полномочий неясна, сначала назначьте временного руководителя. Постоянный директор потратит месяцы на обсуждение границ полномочий вместо того, чтобы восстановить эффективность работы. Компания CE Interim немедленно устраняет такие проблемы с распределением полномочий, стабилизируя работу завода, чтобы вы в конечном итоге могли принять на работу постоянного директора в уже функционирующую, свободную от конфликтов среду.

Сколько времени на самом деле занимает восстановление авторитета?

Скорость принятия решений повышается в течение двух–трех недель, а показатели эффективности работы улучшаются в течение 60–90 дней, поскольку местные руководители начинают решать проблемы, а не слепо передавать их на более высокий уровень. Программа CE Interim ускоряет этот процесс восстановления, обеспечивая немедленное и решительное руководство на месте, быстро демонстрируя надежное выполнение задач и честность, необходимые для восстановления доверия со стороны головного офиса.

Соответствующие выводы и дальнейшие действия

Наряду с этой статьей стоит прочитать следующие:

• Операционное совершенство
• Конфиденциальный поиск руководителей
• Кризис и реструктуризация

Если в вашем польском подразделении решения в настоящее время принимаются в нескольких инстанциях, начните с короткой беседы. Обсудите, кто на самом деле обладает полномочиями и что должно быть прописано в поручении, чтобы исправить эту ситуацию. A Временный партнер CE может помочь определить это заранее, до любой встречи.