Вкратце

Когда зарубежная дочерняя компания сталкивается с трудностями, проблема редко носит исключительно операционный характер. Головной офис и местное подразделение перестают действовать на основе информации, поступающей друг от друга, и формальные полномочия совета директоров не способны исправить эту ситуацию. Временный руководитель, работающий в международном контексте, завоевывает авторитет у обеих сторон, формируя независимую базу фактов, устанавливая письменные пороги эскалации и отказываясь выступать в роли либо посланника головного офиса, либо защитника интересов предприятия. Без этого его полномочия приводят скорее к отчетности, чем к реальным действиям.

Сбой в системе управления: когда отчетность дочерних компаний не отражает реальные результаты деятельности

Руководство концерна ощущает это ещё до того, как сможет сформулировать проблему. Отчёты от дочерней компании поступают в срок, показатели продолжают ухудшаться, и никто в головном офисе не может с уверенностью объяснить, почему. Причиной становится не какое-то одно невыполненное задание, а разрыв между отчётными показателями и фактическими результатами.

Причиной, сдерживающей совет директоров, редко бывает недостаток информации. Дело в расчетах того, во что может обойтись вмешательство. Директор группы, который оказывает сильное давление на зарубежный завод, рискует спровоцировать именно те увольнения и остановки производства, которых он пытается избежать, а также рискует признать, что назначение, сделанное им два года назад, было ошибочным. Поэтому они ждут, и это ожидание становится ещё большим риском.

Между тем местное руководство воспринимает эту нерешительность как доказательство того, что головной офис не понимает, с чем приходится сталкиваться на месте. Отчетность становится более осторожной. Обе стороны начинают тратить силы на налаживание отношений, а не на операционную деятельность, и с любой из сторон создается впечатление, что это дело рук другой стороны.

Ни одна из сторон не ведет себя неправильно. Штаб опирается на информацию, которая устарела на несколько недель и прошла несколько уровней обобщения, удалившихся от производственного уровня. Местное руководство работает в рамках групповых целевых показателей, установленных без полного представления о том, что предприятие способно производить в данный момент. У каждой из сторон есть своя часть картины. Но ни у одной из них нет достаточной информации, чтобы действовать в одиночку.

Структурные проблемы в области руководства и управления дочерними компаниями за рубежом

Трансграничный мандат дочерней компании — это не то же самое, что реструктуризация на внутреннем рынке с более длительным путем до места проведения работ. Проблема носит структурный характер. А исследование Исследование 618 взаимоотношений между головными офисами и дочерними компаниями в 66 крупных европейских и североамериканских транснациональных корпорациях показало, что структура управления, подходящая для одной дочерней компании, не подходит для другой: оптимальное сочетание централизованных полномочий, формализованных правил и общих ценностей зависит от местных ресурсов и условий деятельности каждой дочерней компании. Группы, которые единообразно применяют одну модель контроля ко всему портфелю компаний, будут эффективно управлять одними дочерними компаниями и неэффективно — другими, при этом отчетность никогда не покажет, какие именно.

Еще три фактора усугубляют эту дистанцию.

• «Ловушка посланника». Руководитель, который приезжает и передает указания из головного офиса, получает одобрение в конференц-зале, но на производстве ничего не меняется. Руководитель, который, напротив, доводит жалобы работников завода до руководства, теряет авторитет в глазах совета директоров, назначившего его на эту должность. Ни одна из этих позиций не приносит авторитета. Обе приводят к появлению лидера, которому на самом деле никто не подчиняется.
• Права на участие, предусмотренные законодательством. В Германии участие работников в управлении предприятием регулируется законом, а не является просто вопросом вежливости. В соответствии с Законом о производственной конституции (Betriebsverfassungsgesetz) производственный совет может быть избран на любом предприятии, где обычно работает пять или более постоянных сотрудников, имеющих право голоса, а статья 87 предоставляет этому совету реальные права на совместное принятие решений по таким вопросам, как рабочее время, технологии контроля и порядок выплаты вознаграждения, в тех случаях, когда работодатель не может закон в одностороннем порядке, а в случае тупиковой ситуации дело передается в примирительную комиссию. Кадровые меры и значительные операционные изменения предусматривают отдельные и более ограниченные права на консультации, и именно в этом различии руководители регулярно допускают ошибки в обе стороны. Аналогичные режимы участия действуют в Венгрии, Польше, Чехии и Словакии с различными пороговыми значениями и разной степенью обязательности. Руководитель, не определивший, какие права применимы, либо превысит свои полномочия и вызовет официальный спор, либо из осторожности не воспользуется законными полномочиями.
• Молчание, которое не означает согласия. Когда у местной команды нет достаточного авторитета, чтобы пойти наперекор высокопоставленному гостю, несогласие не проявляется как несогласие. Оно проявляется в виде задержки передачи дел, неполного отчета или незаметного изменения сроков выполнения этапов работы. Один исследование Исследование, в котором приняли участие 51 рабочая бригада производственной компании, показало, что готовность сотрудников поднимать проблемы зависит от общего мнения команды о безопасности такого поведения, которое формируется под влиянием поведения руководителей, а не является неизменной чертой самих сотрудников. Это важно, поскольку очевидное толкование ситуации является ошибочным. Команда, которая перестала докладывать о проблемах на более высокий уровень, — это, как правило, команда, которая пришла к выводу, что такие действия не оправдывают затрат, и эту ситуацию может изменить новый руководитель.

Динамика власти, лежащая в основе всех трёх случаев, проста: как только две стороны перестают доверять данным друг друга, власть переходит к тому, кто сможет представить цифру, которую ни одна из сторон не оспаривает.

Предупреждающие признаки несогласованности действий совета директоров и дочерней компании и риски, связанные с руководством

Три признака указывают на то, что в совете директоров ситуация перешла из стадии разногласий в стадию проблемы с управлением.

• Открылись параллельные каналы. Руководители функциональных подразделений в головном офисе начинают звонить местным менеджерам напрямую, обходя тех, кто номинально руководит филиалом. Это не проявление добросовестности. Это обход головным офисом собственной иерархии подчинения.
• Соблюдение нормативных требований перестало зависеть от объемов производства. На каждом совещании местные команды согласовывают этапы восстановления, но операционные показатели остаются неизменными. Соглашение стало скорее формальностью, чем обязательством.
• Повествование разделилось. Штаб-квартира характеризует завод как «упорный». Завод, в свою очередь, характеризует штаб-квартиру как «отстранённую». Как только оба описания становятся устойчивыми и повторяются, стороны перестают спорить о фактах. Они спорят о том, кому принадлежит право быть правым.

В браке, где обе стороны начали вести личный список недостатков друг друга, существует проблема, которую невозможно решить одним-единственным разговором ни по одному из пунктов любого из этих списков.

Четыре основные принципа восстановления операционной эффективности в зарубежных подразделениях

Восстановление трансграничного исполнения судебных решений — это не просто вопрос налаживания коммуникации. Это требует изменений в подходах к установлению фактов и принятию решений.

• Независимая база фактов. Руководитель проверяет производственные данные непосредственно на производстве, а не полагается ни на аналитические панели штаб-квартиры, ни на отчетность самого завода. Пока обе стороны не будут опираться на одни и те же цифры, любое обсуждение на самом деле сводится к спору о том, чьей версии верить.
• Письменные пороги эскалации. Местное руководство должно иметь письменные инструкции о том, какие решения оно может принимать самостоятельно, а какие требуют одобрения совета директоров. Неясность в этом вопросе приводит к жалобам на микроменеджмент и к принятию несанкционированных решений на местном уровне — зачастую в одном и том же квартале.
• Одна учетная запись — для всех. В рекомендациях McKinsey по вопросам коммуникации в процессе оздоровления компании содержится следующее предупреждение: против тщательно адаптировать сообщение с учетом аудитории, отмечая случаи, которые заканчивались неудачно, когда сообщения, предназначенные для одной группы, доходили до другой, и отмечая, что терпение даже самых преданных заинтересованных сторон иссякает, когда плохие новости поступают по частям. Этот вывод касается, в частности, коммуникации с инвесторами, но его можно перенести и на другие сферы: руководство и рядовые сотрудники нуждаются в одном и том же объективном отчете, а не в двух версиях, адаптированных под то, что каждый из них хочет услышать.
• Контроль за выполнением мандата, осуществляемый самими партнерами. Временный руководитель, действующий в одиночку, каким бы способным он ни был, может склониться в ту сторону, которая окажет на него большее давление в конкретную неделю. Именно в этом и заключается ценность данной модели. Проверенный руководитель, подходящий под задачу, готов приступить к работе в течение 72 часов после завершения брифинга по заданию, но с назначением работа только начинается, а не заканчивается. Партнеры CE Interim остаются вовлеченными на протяжении всего срока выполнения задания, предоставляя руководителю независимую точку зрения и удерживая работу в рамках согласованных целей, а не под влиянием того давления, которое звучит громче всего.

Пример из практики: как компания CE Interim обеспечивает исполнительную власть в процессе оздоровления зарубежных дочерних компаний

Немецкий промышленный концерн владел венгерским производственным предприятием, которое в течение трёх кварталов подряд не выполняло плановые показатели по качеству и срокам поставок. Руководство группы требовало немедленной перестройки производственных процессов. Руководство завода сослалось на трудовые соглашения, ненадежность поставщиков и череду увольнений в техническом отделе как на причины, по которым перестройка не могла проходить в требуемом темпе. Обе позиции выглядели убедительными. Ни одну из них не удалось проверить с другой стороны.

К компании CE Interim обратился операционный директор группы. Первой задачей стало составление технического задания: определить, какие решения должна принимать группа, какими полномочиями будет обладать новый руководитель в отношении затрат завода и кадровых решений, а также за что будет по-прежнему отвечать местная организация. Именно это техническое задание, а не должностная инструкция, послужило критерием при подборе кандидата. Компания CE Interim назначила временного директора завода, обладающего опытом работы в сфере трансграничного производства и пользующегося доверием со стороны немецких владельцев.

В первые недели руководитель занимался выяснением реальной операционной ситуации непосредственно на месте, а не по отчетам той или иной стороны: что оборудование могло производить на самом деле, какие бракованные партии были переработаны, а за какие отвечал поставщик, и что действительно было зафиксировано в портфеле заказов. Результаты были направлены как в группу, так и на завод в одном документе и в одинаковой формулировке. Часть этих выводов противоречила предположениям руководства группы. Часть — предположениям руководства завода.

Затем права принятия решений были зафиксированы в письменной форме. В течение первого месяца было согласовано и доведено до сведения обеих сторон, какие меры по обеспечению качества и техническому обслуживанию завод мог утверждать самостоятельно, а какие требовали одобрения на уровне группы.

На протяжении всего срока выполнения задания один из партнеров CE Interim поддерживал постоянный контакт с группой и руководством, отслеживая ход работ в сравнении с первоначальным техническим заданием. Когда давление со стороны группы с требованием ускорить работу превысило возможности завода, именно это взаимодействие позволило сохранить последовательность действий.

Изменилось не то, что одна из сторон оказалась права. Изменилось то, что обе стороны стали опираться на одну и ту же оперативную картину и могли спорить о приоритетах, а не о фактах.

Часто задаваемые вопросы: Временное управление иностранными дочерними компаниями

Почему официальных полномочий совета директоров недостаточно для управления трансграничным мандатом?

Формальные полномочия обеспечивают соблюдение правил на бумаге, но не их выполнение на практике. Программа «CE Interim» устраняет этот разрыв, предоставляя руководителей, которые устанавливают независимо подтвержденные факты и завоевывают реальный авторитет в местной организации, что позволяет добиваться реальных результатов.

Как временному руководителю не превратиться в ’посланца» головного офиса? 

Путем непосредственного установления фактов и привлечения обеих сторон к ответственности. CE Interim гарантирует эту независимость, направляя на место руководителей, которые действуют на основании собственных проверенных выводов, а не просто передают указания из головного офиса.

Какие нормы регулируют участие сотрудников в деятельности немецкой дочерней компании? 

Закон о создании производственных советов, который предоставляет производственным советам конкретные права на совместное принятие решений и проведение консультаций. CE Interim ориентируется в этих сложных нормативных требованиях, четко определяя, что подлежит обсуждению, а что может быть решено до разработки каких-либо мер.

Следует ли заменить нынешнюю местную управленческую команду? 

Как правило, нет, и редко в качестве первого шага. CE Interim проводит объективную оценку существующей команды, исходя из того, что у менеджеров, лишенных возможности высказываться, зачастую просто нет полномочий — а не способностей — для устранения лежащих в основе проблем.

Чем занимается CE Interim после назначения руководителя?

CE Interim согласовывает задачи с владельцем или головным офисом, назначает руководителя для их выполнения и несет ответственность за достижение результатов. Партнеры анализируют ход работы в сравнении с согласованными целями и предоставляют руководителю оценку, независимую от позиций обоих советов директоров.

Как быстро может приступить к работе руководитель, работающий в международном формате?

CE Interim подбирает тщательно проверенного руководителя, соответствующего требованиям задания, в течение 72 часов после получения полного технического задания. Мы действуем оперативно, чтобы не допустить дальнейшего застоя в работе, при этом строгой отбор кандидатов является для нас началом реальной работы, а не её завершением.

Связанные аналитические материалы

Чтобы узнать больше о нашей деятельности, ознакомьтесь со следующими материалами:

• Временное управление
• Кризис и реструктуризация
• Оперативный поворот

Обратитесь к партнеру

Если разница между данными, представленными вашей дочерней компанией, и теми, которые вы можете проверить, увеличивается уже более одного квартала, стоит обсудить этот вопрос до начала следующего отчетного цикла. Заполните нашу Контактная форма Сегодня партнеры компании CE Interim обсудят сложившуюся ситуацию в конфиденциальном порядке и без каких-либо обязательств.