Как следует регулировать полномочия временного руководителя, назначаемого в рамках трансграничной деятельности?

Высшее временно исполняющее обязанности руководящее лицо на производственном предприятии в Центральной Европе

Вкратце

Трансграничный временный мандат регулируется письменным заданием, согласованным до начала развертывания, а не должностной инструкцией, выдаваемой после прибытия. В задании фиксируются цель и то, что выходит за её рамки, измеримые показатели, делегированные полномочия по подписанию документов и принятию решений, а также официальные этапы проверки через 30, 60 и 90 дней. Ответственность за него несет один конкретный куратор на уровне исполнительного руководства группы или совета директоров. Этот руководитель обладает полными оперативными полномочиями на месте, все запросы из головного офиса проходят через него, а отчетность предоставляется еженедельно, раз в две недели и ежемесячно. Советы директоров редко санкционируют трансграничное временное развертывание в спокойный квартал. Они делают это, когда ситуация уже вышла из-под контроля. Возможно, завод не выполнил производственный план три квартала подряд, приобретённая дочерняя компания не достигла запланированного показателя EBITDA или заказчик-производитель оригинального оборудования (OEM) поднял вопрос о нарушении качества, которое ставит под угрозу сотрудничество.

Прежде чем кто-либо примет меры, совет директоров колеблется. Назначение руководителя со стороны может подорвать моральный дух местного персонала и будет воспринято как проявление недоверия к существующей команде. Бездействие же гарантирует дальнейшее снижение рентабельности. Большинство советов директоров терпят эту неловкую ситуацию дольше, чем того требуют финансовые показатели, поскольку негативные последствия принятия мер кажутся более очевидными, чем негативные последствия выжидательной позиции.

К моменту принятия решения оно зачастую оказывается неверным. Руководство группы позиционирует командировку как ознакомительный визит или поездку с целью “сбора фактов”, а не как официальное поручение. Без четко обозначенного спонсора, ясных границ полномочий и права принимать решения руководитель оказывается между молотом и наковальней — с одной стороны, ожидания штаб-квартиры, с другой — местные защитные механизмы, а время кризиса при этом продолжает идти.

Высокая цена удаленного управления: почему терпят неудачу зарубежные дочерние компании

Расстояние, часовые пояса, язык и различия в нормативно-правовых режимах превращают обычные трудности в работе в настоящую информационный вакуум. И штаб-квартира, и местное отделение заполняют этот пробел своими собственными версиями событий, и эти две версии редко совпадают.

Штаб приходит к выводу, что местная команда работает медленно или не выполняет требования, и в ответ вводит дополнительные требования к отчетности, увеличивает количество звонков и дает прямые указания руководителям отделов. Местная команда, в свою очередь, считает, что штаб оторван от реальной ситуации на местах и ставит задачи, не предоставляя ресурсов для их выполнения, и в ответ скрывает плохие новости и представляет отчеты, которые выглядят лучше, чем того заслуживает ход операции.

Настоящий ущерб наносится тем, что происходит дальше. Вместо того чтобы назначить на месте единого четкого руководителя, головной офис пытается управлять ситуацией дистанционно. Финансовый отдел, отдел кадров и отдел цепочки поставок группы начинают по отдельности отдавать распоряжения непосредственно своим местным коллегам. Такая параллельная структура управления обходит стороной местного управляющего директора, парализует процесс принятия решений и незаметно ликвидирует подотчетность, поскольку ни один человек не может быть привлечен к ответственности за решение, приказ о котором отдали три разных человека. Несогласованность в управлении между штаб-квартирой и зарубежными дочерними компаниями широко выявленный в качестве основной причины сбоев в международной деятельности — именно для предотвращения подобных ситуаций и была разработана концепция, лежащая в основе данной статьи.

Уже ли нарушилась система корпоративного управления в вашей дочерней компании? Обратите внимание на эти тревожные признаки

Совет директоров, как правило, может определить, находится ли дочерняя компания в состоянии нарушенного корпоративного управления, проверив наличие двух или более из следующих признаков:

Проблема с двумя приборными панелями. В головном офисе получают положительные отчеты, в то время как количество жалоб клиентов и задержек с доставкой продолжает расти.
Параллельные структуры подчинения. Местные руководители функциональных подразделений получают ежедневные указания от руководителей соответствующих подразделений на уровне группы, полностью минуя местного управляющего директора.
Неспособность принять решение на месте. Местное руководство не принимает решений о капитальных вложениях, смене поставщиков или изменении численности персонала без письменного одобрения со стороны группы, даже если речь идет о рутинных решениях.
Отклонение от первоначального объема полномочий. В течение нескольких недель приоритеты временного руководителя смещаются с восстановления рентабельности на увеличение объемов продаж, причем без официального пересмотра задач.
Пассивное подчинение. Местные команды во время телефонной конференции соглашаются с предложенными инициативами, но сразу же после её завершения незаметно откладывают их в долгий ящик.

Назначение руководителя в такую среду без предварительной перестройки системы управления не решит проблему. Это лишь приведет к тому, что источник конфликтов просто переключится на нового человека.

4 основные составляющие успешного оздоровления предприятия

Краткое изложение задания. Настоящий документ представляет собой имеющее обязательную силу соглашение об управлении между руководством группы, временным исполнительным директором и компанией CE Interim, а не должностную инструкцию. В нём должны быть определены четыре аспекта до того, как кто-либо сядет в самолёт: основная цель и то, что выходит за её рамки; измеримые показатели по генерированию денежных средств, браку, своевременной и полной поставке, а также затратам; делегированные полномочия по подписанию документов и принятию решений; а также официальные этапы проверки через 30, 60 и 90 дней.

Один именной спонсор. Каждый проект должен иметь ровно одного куратора на уровне Исполнительного комитета Группы или Совета директоров, например, генерального директора Группы, операционного директора Группы или операционного партнера фонда прямых инвестиций. Директор функционального подразделения среднего звена не может выступать куратором трансграничного проекта; у него нет достаточного авторитета, чтобы в случае необходимости вывести ситуацию из тупика в отношениях между головным офисом и региональным подразделением.

Полные полномочия на объекте. Временный управляющий директор, операционный директор или финансовый директор осуществляет оперативное руководство местным подразделением в течение всего срока полномочий. Местные функциональные руководители подчиняются этому руководителю, а не обходят его. Функциональные руководители группы могут давать рекомендации по вопросам технической согласованности, но они не могут отменять решение, принятое в рамках согласованных полномочий, а при делегировании таких полномочий необходимо соблюдать местные законодательные обязательства, такие как те, что предусмотрены Гражданским кодексом Германии (BGB § 611a) или Законом о компаниях Великобритании 2006 года.

Четкая схема распределения полномочий по принятию решений, согласованные до начала развертывания:

Операционные расходы: Временный руководитель обладает полномочиями в пределах согласованного лимита (например, 250 000 евро), а все расходы, превышающие этот лимит, передаются на рассмотрение спонсора.
Организационные изменения: Руководитель может перераспределять обязанности и заменять сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями, однако изменения в составе совета директоров или среди непосредственных подчиненных требуют согласования на более высоком уровне.
Договоры с поставщиками: Временный руководитель уполномочен пересматривать условия, касающиеся операционной деятельности и логистики, тогда как вопросы, связанные с долгосрочными глобальными соглашениями, передаются на рассмотрение спонсора.
Планирование производства: Полномочия включают перераспределение линий, смен и производственных мощностей; однако о незапланированных остановках, затрагивающих ключевых производителей оригинального оборудования, необходимо сообщать на более высокий уровень.

Четко определенные полномочия по принятию решений — это показано чтобы примерно вдвое увеличить скорость проведения трансграничных корпоративных реструктуризаций, что и является единственным обоснованием для разработки плана до начала проекта, а не для его согласования в условиях давления.

Меры дисциплинарного воздействия за обход распоряжений штаба. Функциональные группы не дают неформальных указаний непосредственно местному персоналу. Запросы направляются через временного руководителя. Именно это единственное правило не позволяет восстановиться описанной выше параллельной структуре управления уже через три недели после начала мандата.

Роль CE Interim заключается в управлении этой структурой, а не просто в подборе персонала. Партнер проводит диагностику «коридора» перед развертыванием, помогает подготовить техническое задание, а затем на протяжении всего проекта проводит раз в две недели совещания по вопросам управления с заказчиком и руководителем, обеспечивая соблюдение границ полномочий, независимо проверяя ход работы и помогая устранять препятствия, требующие эскалации. После завершения подготовки технического задания CE Interim обязуется предоставить тщательно проверенного руководителя, соответствующего требованиям задания и готового приступить к работе в течение 72 часов после завершения подготовки технического задания.

Отчетность осуществляется на трех уровнях: еженедельный краткий отчет объемом в одну страницу, направляемый руководством спонсору и охватывающий три показателя, три риска и любые решения, которые необходимо принять в течение 48 часов; проводимый раз в две недели 45-минутный обзор вопросов управления с участием временного партнера по исполнительным вопросам; а также ежемесячный отчет перед советом директоров о подтвержденных результатах деятельности и плане на следующие 30 дней.

Преобразование за 60 дней: как один поставщик преодолел кризис на сумму 18 миллионов евро

Поставщик первого уровня с головным офисом в Германии столкнулся с хроническими сбоями в поставках на своем заводе в Западной Венгрии: количество брака превышало 8%, росли расходы на перевозку, а заказчики-производители оригинального оборудования угрожали штрафами за остановку производственных линий. Головной офис управлял кризисом дистанционно: директора по инжинирингу и цепочке поставок группы направляли ежедневные, зачастую противоречивые, инструкции непосредственно мастерам цехов. Местное руководство реагировало на это оптимистичными отчётами, в то время как фактические показатели продолжали ухудшаться.

В соответствии с утвержденным мандатом была перестроена структура: проведена диагностика «коридора» с участием операционного директора Группы, подготовлено письменное техническое задание, а также переданы полные оперативные полномочия временный операционный директор, причем единственным спонсором проекта выступил операционный директор Группы. В течение 72 часов после завершения подготовки технического задания руководитель прибыл на место, наладил работу одной проверенной аналитической панели и внедрил трехуровневую систему отчетности, при этом все указания из штаб-квартиры направлялись через его офис.

За 60 дней показатель своевременности поставок вырос с 68% до 99,2%, объем брака сократился с 8,2% до 1,9%, а затраты на перевозку по повышенным тарифам были устранены, что позволило сохранить, по оценкам, 18 млн евро стоимости контракта с производителем оригинального оборудования. Что ещё более важно, по завершении программы завод сохранил единую систему подчинения и был готов к плавной передаче управления постоянному руководству.

За пределами кризиса: как успешно организовать передачу полномочий постоянному руководству

Срок полномочий намеренно ограничен. Его цель — стабилизация и управление, а не долгосрочная замена постоянного руководства. Планирование преемственности начинается с самого начала, а не в конце: по мере достижения этапов руководитель работает со спонсором, отделом кадров Группы и CE Interim, чтобы определить профиль постоянного руководителя с учетом стабилизированной и прозрачной деятельности, а не в условиях кризиса. После назначения новый руководитель проходит структурированную двух-четырёхнедельную процедуру передачи полномочий, в ходе которой временный руководитель переходит к выполнению консультативной роли, чтобы передать налаженные отношения с заинтересованными сторонами и системы отчётности, прежде чем уйти со своего поста.

Ответы экспертов на ваши часто задаваемые вопросы (FAQ)

Кто должен подписать поручение?

Высшее руководство группы, обладающее полномочиями на корпоративном уровне, например, генеральный директор группы, операционный директор группы или член совета директоров. Программа «CE Interim» требует одобрения на этом уровне, чтобы гарантировать, что временный руководитель обладает неоспоримым авторитетом и полномочиями на международном уровне, необходимыми для принятия решительных мер.

Что произойдет, если головной офис не согласится с выводами руководителя, сделанными на месте?

CE Interim устраняет эти конфликты посредством объективного анализа системы управления, проводимого при содействии наших партнеров, с использованием единой проверенной базы фактов, сформированной руководством компании, чтобы согласовать позиции руководства с учетом реальной ситуации на месте.

Как CE Interim предотвращает расширение объема работ в ходе выполнения поручения?

CE Interim осуществляет контроль над выполнением мандата посредством активного управления: наши партнеры каждые две недели анализируют ход работы в сравнении с первоначальным техническим заданием, обеспечивая, чтобы любое предлагаемое расширение объема работ тщательно согласовывалось с скорректированными сроками, ресурсами и полномочиями, прежде чем оно будет реализовано.

Чем трансграничный временный руководитель отличается от консультанта по управлению?

Консультант проводит анализ и дает рекомендации, не принимая на себя оперативной ответственности. Компания CE Interim направляет руководителей, которые берут на себя прямые оперативные полномочия, принимают обязательные к исполнению решения и лично осуществляют преобразования на месте, неся за это полную ответственность.

Как распределяются полномочия по принятию решений между советом директоров и исполняющим обязанности руководителя?

Правление всегда оставляет за собой право утверждать вопросы, предусмотренные законодательством, крупные капитальные вложения, превышающие согласованные лимиты, а также принимать долгосрочные стратегические решения. CE Interim организует взаимодействие таким образом, чтобы руководитель обладал полными оперативными полномочиями в отношении повседневного выполнения задач, управления местной организацией, условий сотрудничества с поставщиками и обеспечения своевременного выполнения работ в рамках согласованных рамок.

Дополнительная информация

Прочитайте следующее:

Устраните операционные препятствия: обратитесь к партнеру по временному управлению компании CE

Если в зарубежной дочерней компании, иностранном производственном предприятии или в рамках международной сделки по приобретению возникают операционные разногласия или конфликты в сфере управления, временный партнер CE может обсудить сложившуюся ситуацию и помочь сформулировать полномочия, пока проблема не стала еще сложнее для решения. Свяжитесь с нами и наши представители готовы помочь вам добиться желаемого результата.