PetCenter: как временный кризисный менеджер приобрел испытывающего трудности ритейлера в Чехии

Как временный кризисный менеджер осуществил сделку по приобретению компании, находящейся в затруднительном положении, в Чешской Республике: судебный мораторий в отношении PetCenter, пересмотр условий аренды и восстановление отношений с поставщиками.

Сжатие прибыли в промышленности Центральной Европы: когда головным офисам следует приступить к реструктуризации персонала в Румынии?

Вкратце: инфляция заработной платы, затраты на энергоносители и замораживание розничных цен могут привести к тому, что переменные затраты румынского филиала на постоянной основе превысят его маржу вклада. В этот момент реструктуризация персонала становится единственной мерой, позволяющей восстановить рентабельность. Запрет на сверхурочную работу, замораживание найма и дискреционные сокращения замедляют расход денежных средств. Однако они редко позволяют полностью ликвидировать дефицит. В данной статье изложены пять операционных условий, которые указывают на то, когда добровольные меры по сокращению затрат исчерпывают себя. В ней также показано, как временный директор по реструктуризации, работающий на месте, осуществляет коллективное увольнение в соответствии с Трудовым кодексом Румынии. Поставки клиентам продолжаются без сбоев. Факторы промышленной реструктуризации в производственном секторе Центральной Европы На протяжении двух десятилетий западноевропейские промышленные группы создавали производственные центры по всей Румынии. Тимишоара, Арад, Сибиу, Брашов и Плоешти — все эти города развивались именно таким образом. Изначально ситуация была проста: затраты на квалифицированную инженерно-техническую рабочую силу составляли лишь небольшую долю от западноевропейских ставок. Это преимущество сократилось. В то же время западноевропейские клиенты из автомобильной и промышленной отраслей сталкиваются с собственным давлением на маржу. Румынский завод обычно способен самостоятельно справиться с одним из этих факторов давления. Однако сочетание инфляции заработной платы, волатильности цен на энергоносители и замораживания цен со стороны клиентов — это совсем другое дело. Такое сочетание носит структурный, а не циклический характер, и именно оно в конечном итоге делает реструктуризацию персонала неизбежной. Почему советы директоров откладывают реструктуризацию заводов: ловушка постепенной экономии Советы директоров корпораций редко прибегают сразу к реструктуризации персонала. Инстинкт сначала попробовать все остальное вполне обоснован. Директора помнят, во что обошлись набор и обучение румынского персонала. Ни один совет директоров не хочет нарушать работу завода, в который в течение многих лет вкладывались средства. Поэтому головной офис поручает местному руководству сначала найти источники экономии. Каждая мера сама по себе разумна. Однако на автоматизированной производственной линии с фиксированными сменами их совокупный эффект оказывается крайне незначительным. Завод продолжает работать ниже уровня безубыточности по загрузке производственных мощностей, а месяцы идут один за другим. К тому моменту, когда совет директоров признает, что постепенные меры провалились, дочерняя компания, как правило, уже исчерпала свои операционные денежные резервы. В результате реструктуризация персонала происходит в экстренных условиях, а не в рамках запланированного решения. Ранее распознавание этого порогового значения позволяет совету директоров сохранить контроль над принятием решения. Нормативно-правовая база реструктуризации персонала в Румынии Реструктуризация персонала в Румынии осуществляется в рамках строгой нормативно-правовой базы. Трудовой кодекс Румынии (Закон № 53/2003) регулирует коллективные увольнения (concediere colectivă) с учетом определенных пороговых значений. Статья 68 устанавливает пороговое значение. Работодатель, имеющий от 100 до 299 сотрудников, превышает его при увольнении не менее 101 сотрудника в течение 30-дневного периода. Работодатель, имеющий 300 и более сотрудников, превышает его при 30 увольнениях в течение того же периода. Как только этот порог достигается, работодатель обязан уведомить и провести консультации с представительным профсоюзом или избранными представителями работников. Консультации касаются способов ограничения увольнений, социальной поддержки и переподготовки. Работодатель также должен одновременно уведомить Территориальную инспекцию труда (ITM) и Управление по занятости округа (AJOFM). Затем должно пройти не менее 30 календарных дней, прежде чем будут направлены индивидуальные уведомления об увольнении. Работники сохраняют установленное законом право на восстановление на работе в течение 45 календарных дней, если компания восстановит их должность. Румынские трудовые суды строго соблюдают эту процедуру. Даже одно нарушение сроков проведения консультаций или критериев отбора может привести к признанию увольнений недействительными. В таком случае компания обязана выплатить заработную плату за прошедший период и восстановить уволенных сотрудников. Соблюдение правильной последовательности действий с самого начала имеет в Румынии большее значение, чем почти в любой другой юрисдикции Центральной Европы. Операционные риски реструктуризации завода, упускаемые из виду головным офисом Помимо юридического процесса существует риск, который головной офис редко замечает, пока он уже не продвинулся достаточно далеко. В результате завод остаётся с менее опытным коллективом именно в тот момент, когда ему нужны лучшие сотрудники. Действующие руководители румынских заводов, как правило, строили свою карьеру и налаживали связи именно в этом сообществе. Понятно, что им трудно предлагать сокращения людям, которых они знают лично. Это не признак слабого управления. Это естественная реакция на действительно сложную ситуацию. Именно поэтому для принятия такого решения нужен руководитель, не связанный с местной историей. Исследование Harvard Business Review, посвященное сокращению штата, подтверждает эту точку зрения: отсроченное, постепенное сокращение наносит ущерб корпоративной культуре и одновременно продлевает финансовые трудности. Как только завод подтвердит наличие структурного избытка производственных мощностей, совету директоров потребуется объективный, проверенный операционный план, а не компромисс, выработанный в ходе переговоров на местном уровне. Реструктуризация персонала в Румынии: пять операционных пороговых значений Советам директоров и операционным руководителям групп необходимы четкие, объективные критерии, позволяющие определить, когда исчерпаны возможности экономии за счет мер, не связанных с сокращением штата. Структурная реструктуризация персонала становится правильным решением, когда совпадают пять условий. Ни одно из этих условий само по себе не является достаточным. Коэффициент использования материальных активов остается на уровне ниже 65%–70% в течение трех кварталов подряд. На ближайшие двенадцать месяцев не прогнозируется восстановления объема заказов. Работа в трехсменном режиме при наличии заказов, рассчитанных на двухсменный режим, — это именно та ситуация, когда реструктуризация персонала становится единственным оставшимся рычагом. Доля прямых и косвенных затрат на рабочую силу в себестоимости реализованной продукции продолжает расти, даже при том что объем производства остается на прежнем уровне или снижается. Рост местных заработных плат опережает индексацию цен для клиентов. Он также опережает рост производительности оборудования. Численность персонала нуждается в пересмотре базовых показателей, что и является целью реструктуризации персонала. Завод уже расторг контракты с агентствами по найму временного персонала, сократил сверхурочную работу и исчерпал предусмотренный законом лимит гибкого графика работы. Несмотря на это, маржа вклада по-прежнему остается отрицательной. Не осталось ни одного рычага воздействия на переменные затраты. Это самый явный сигнал о том, что реструктуризация персонала не может ждать. Дочерняя компания больше не может финансировать выплату заработной платы и расчеты с поставщиками за счет собственного операционного денежного потока. Финансовый отдел группы покрывает этот дефицит месяц за месяцем. Такая субсидия стала скорее рутиной, чем исключением, и она не прекратится, пока реструктуризация персонала не изменит базовую структуру затрат. Когда местное руководство просят предложить сценарии сокращения затрат, включающие сокращение штата, оно, как правило, предлагает лишь косметические меры. Сокращаются административные должности. Прямые производственные смены остаются нетронутыми. Анализ McKinsey, посвященный рентабельности производства в условиях высокой инфляции, приходит к тому же выводу: реструктуризация должна соответствовать реальному спросу со стороны клиентов, а не надеждам на восстановление объемов. Именно эту дисциплину и должна обеспечить реструктуризация персонала. Проведение промышленной реструктуризации: роль временного директора по реструктуризации (CRO). Сокращение штата, состоящего из соседей и давних коллег, — нечестная задача для действующего местного руководителя. Для такой реструктуризации персонала требуются полномочия, которые не могут находиться в руках

Обеспечение продолжения работы словацкого завода в ходе процесса продажи активов в нескольких странах

Каждая сделка в рамках программы продажи активов проходит этапы подписания, утверждения и завершения в соответствии со своим собственным графиком. Заводы должны соблюдать
осуществляя производство на всей этой территории.

Как операционные директора руководят восстановлением после неудачного внедрения ERP-системы до остановки производства

Вкратце: устранение последствий неудачного внедрения ERP на чешском производственном предприятии представляет собой операционную чрезвычайную ситуацию. Это не та задача, которую можно оставить на откуп системному интегратору. Когда запуск системы проваливается, прекращается проводка запасов, а списки отбора товара «зависают». Готовая продукция не может на законных основаниях покинуть отгрузочную площадку. На самом деле вопрос, стоящий перед правлением, прост: кто возьмет на себя руководство, пока команда восстанавливает базу данных? В данном руководстве изложена последовательность из четырёх этапов восстановления после неудачного внедрения ERP-системы, которой следует временный директор программы ERP. Первый этап — это ручной обход, обеспечивающий поставки клиентам. Затем команда восстанавливает основные данные и стабилизирует ключевые транзакции, после чего передает завод обратно, как только он начнет работать бесперебойно. Спусковой механизм: затор на складе в первые десять дней после перехода. Внедрение промышленной ERP-системы редко проходит незаметно. Сбой обычно проявляется в первые десять дней после перехода, а не через несколько месяцев. Руководящий комитет в Мюнхене, Вене или Цюрихе дал добро после нескольких месяцев тестирования. На третий день ситуация выглядит иначе. Представьте себе завод по производству комплектующих недалеко от Пльзени, Либереца или Пардубице. Новая система теряет связь с физическим предприятием. Водители погрузчиков сканируют ячейки, которые программа объявляет пустыми. Производственные линии останавливаются, поскольку ERP не может формировать заказы на пополнение запасов. Это — провал восстановления после внедрения ERP на самой ранней, наиболее «физической» стадии. Готовая продукция скапливается в проходах склада. Отдел отгрузки не может сформировать транспортную документацию или таможенные декларации. В течение трех дней погрузочная платформа перестаёт работать. Сборочная линия клиента первого уровня в Германии сталкивается с остановкой производства. Системный интегратор утверждает, что программное обеспечение работает, и возлагает вину на местное руководство, ответственное за внедрение изменений. Директор чешского завода требует немедленного отката системы — шага, который приведёт к списанию миллионов и задержке предоставления отчётности, требуемой законодательством. Теперь операционный директор вынужден решать чрезвычайную ситуацию на производстве, которая началась как проект по внедрению программного обеспечения. Необходимо немедленно приступить к восстановлению после неудачного внедрения ERP. Проблемы управления трансграничными проектами по восстановлению ERP Восстановление неудачного внедрения ERP в чешском производственном филиале означает одновременное решение трех проблем: архитектуры данных, локальных операций и корпоративного управления. Ни одна из них не поддается одному и тому же решению. Восстановление после неудачного внедрения ERP затягивается не только из-за технологических проблем. Оно затягивается из-за того, кто обладает полномочиями принимать решения, когда системы перестают работать так, как было запланировано. Устранение ошибок в основных данных дискретного производства при восстановлении ERP Именно от этого зависит, завершится ли восстановление после неудачного внедрения ERP успешно или затянется на месяцы. Дискретное производство практически не терпит приблизительных данных. Большинство сбоев вызвано тремя структурными недостатками. Исправление этих трех недостатков — задача временного директора программы ERP, а не совета директоров. Задача совета директоров более узкая: предоставить полномочия по приостановке изменений и перераспределению персонала на время проведения этих работ. Именно на устранение этих трех недостатков уходит большая часть усилий на ранних этапах восстановления после неудачного внедрения ERP. Управление рисками, связанными с трансграничным регулированием и соблюдением законодательства Вторая проблема лежит выше уровня данных: трансграничное регулирование, от которого зависит, наберет ли восстановление после неудачного внедрения ERP обороты или застрянет на месте. Центральный офис компании обычно рассматривает внедрение как обновление ИТ-систем, которым удаленно управляют внешние консультанты. На месте персонал завода воспринимает это как внешнее бремя, мешающее им производить детали. Ни одна из точек зрения не является ошибочной. Каждая сторона видит свою часть одной и той же неудачи. Соответствующее правило закреплено в Законе о коммерческих корпорациях (Закон № 90/2012 Сб.). В сочетании с местными стандартами налогового учета это означает, что товары не могут покидать территорию предприятия без соответствующих налоговых и накладных документов. Если программное обеспечение не может сформировать действительные документы, руководство не может на законных основаниях отгружать товары, независимо от физических возможностей производственного цеха. Аналитики Gartner и отраслевые эксперты пришли к выводу, что от 55% до 75% проектов внедрения ERP в производственной сфере не достигают поставленных целей. Наибольшие сбои после ввода в эксплуатацию наблюдаются на предприятиях дискретного производства. McKinsey & Company сообщает, что более 70% проектов цифровой трансформации не приносят ожидаемой выгоды. Именно в таких операционных реалиях происходит восстановление после неудачного внедрения ERP — не вокруг них, а внутри них. Пять операционных индикаторов, требующих немедленного кризисного управления ERP. В первые дни восстановления после неудачного внедрения ERP обычные трения после запуска и структурный сбой системы выглядят одинаково. Пять признаков указывают на достижение кризисного порога. Любой из этих пяти признаков свидетельствует о том, что восстановление после неудачного внедрения ERP уже идет полным ходом, а не является обычным «шумом». Четырехэтапная структура восстановления после запуска ERP Для того чтобы остановить сбой, не требуется дополнительных программистов, пишущих индивидуальный код. Требуется руководитель на месте, который понимает как производственную сферу, так и архитектуру предприятия. Временный директор программы ERP, или директор по восстановлению, возглавляет процесс восстановления после неудачного внедрения ERP с первого дня. Этот руководитель принимает на себя непосредственное оперативное руководство. Временный руководитель положит конец взаимным обвинениям между корпоративным ИТ-отделом и руководством местного предприятия. Для урегулирования кризиса организации нужен проверенный руководитель, соответствующий поставленным задачам. Этот руководитель должен быть готов приступить к работе в течение 72 часов после завершения брифинга по заданию. Этап 1: Внедрение ручных обходных процедур отгрузки и заморозка кода. Первая неделя преследует одну цель: обеспечить непрерывную работу производственных линий заказчика и очистить погрузочную площадку от товара. Временный руководитель утверждает временную процедуру отгрузки на бумажных носителях. Грузовики отправляются на основе проверенных физических подсчетов, пока команда устраняет неполадки в программном обеспечении. Все непроверенные ИТ-настройки незамедлительно замораживаются, чтобы база данных перестала накапливать новые ошибки. Два раза в день проводится совещание по сортировке задач, на котором присутствуют директор завода, руководитель склада, глава корпоративного ИТ-отдела и ведущий интегратор. На них строго определяется приоритетность исправлений в зависимости от их влияния на производство. Это первый этап восстановления после неудачного внедрения ERP-системы. Решение самого операционного директора в данной ситуации ограничено, но имеет решающее значение. Необходимо одобрить ручной обход и заморозку кода в первый же день, а затем позволить временному руководителю управлять процессом. Этап 2: Очистка основных данных и сверка физических запасов Как только команда обеспечит отгрузку, она устраняет несоответствия между базой данных и физическим состоянием завода. В ходе целенаправленной инвентаризации, проводимой в выходные дни, производится сверка количеств и мест хранения для деталей с наибольшим объемом. Результаты становятся новой проверенной базовой линией. Затем команда исправляет неверные времена выполнения технологических маршрутов, коэффициенты брака и триггеры обратной отгрузки. Она также упрощает иерархию склада, чтобы виртуальные промежуточные зоны хранения больше не вводили в заблуждение операторов погрузчиков. На этом втором этапе восстановления после неудачного внедрения ERP система снова начинает отражать реальную картину. Этап 3: Стабилизация процессов «от заказа до оплаты», MRP и

Временный финансовый директор или консультант по реструктуризации: кто восстановит контроль над денежными потоками на испытывающем финансовые трудности польском заводе?

Вкратце: польская производственная дочерняя компания сталкивается с внезапным кризисом ликвидности. Финансовый директор компании стоит перед выбором: начать выполнять функции временного финансового директора по контролю за денежными потоками на месте или привлечь консалтинговую фирму по реструктуризации. Консультанты разрабатывают надежные финансовые модели. Они хорошо информируют синдикаты кредиторов. Но они не подписывают платежные поручения банкам. Они не ведут переговоров с агрессивными местными кредиторами. Они не устраняют утечку денежных средств на производстве. Когда запас ликвидности сокращается до считанных дней, компании нужен руководитель, обладающий полномочиями действовать. Ей не нужен отчет с рекомендацией о его назначении. Преодоление кризисов ликвидности: когда польские производственные предприятия сталкиваются с «денежным обрывом» Кризис ликвидности редко нарастает постепенно. Финансовый директор группы сообщает исполнительному комитету, что польский завод исчерпал лимит своей кредитной линии. В то же время поставщики сырья в Силезии и Великопольше переводят завод на условия предоплаты. Они угрожают прекратить поставки в течение 48 часов. В головном офисе внимательно изучают ситуацию, и цифры не сходятся. Отчетность на конец месяца скрыла растущую задолженность по счетам к оплате. Она скрыла спорные вычеты со стороны клиентов и денежные средства, заблокированные в незавершенном производстве. Заводу требуется экстренное финансирование от материнской компании, чтобы просто выплатить зарплату в пятницу. На этом этапе финансовый директор компании должен выбрать модель оказания услуг. Привлечение известного консалтингового бренда кажется безопасным первым шагом. Подробный диагностический отчет успокаивает наблюдательный совет, и кредиторы ожидают его увидеть. Но консультационный проект отвечает на другой вопрос, нежели тот, с которым сейчас сталкивается компания. Консультанты наблюдают, анализируют и представляют варианты решения комитетам. У них нет полномочий по подписанию банковских документов. Они не принимают оперативных решений внутри компании. Когда остаются считанные дни запаса денежных средств, совету директоров не нужен дополнительный анализ причин, по которым завод растрачивает денежные средства. Вместо этого ему нужен руководитель на месте. Этот руководитель берет под контроль банковский портал, ведет переговоры напрямую с кредиторами и с первого дня обеспечивает соблюдение платежной дисциплины. Преодоление рисков трансграничной несостоятельности: разрыв между головным офисом и местными подразделениями Разрыв между финансовым директором корпорации и польским заводом носит не только географический характер. Польское законодательство возлагает личную ответственность за несвоевременное подание заявления о несостоятельности на членов местного правления (członkowie zarządu). В состав этого совета может не входить ни один представитель финансового отдела группы. Материнская компания может санкционировать экстренное финансирование. Однако она не может самостоятельно снять с себя эту установленную законом ответственность. На расстоянии зачастую невозможно определить, превысил ли совет завода порог, требующий подачи заявления о несостоятельности. Именно поэтому удаленная диагностика оказывается недостаточной. Местные кредиторы и польские налоговые органы не будут вести переговоры на основании отчета. Они ожидают встречи с конкретным руководителем, обладающим правом подписи и способным лично взять на себя обязательства по плану. Иностранной материнской компании требуются оперативные достоверные факты и надлежащее корпоративное управление. Местному подразделению нужен человек, обладающий реальными полномочиями для принятия решений на основе этих фактов. Оно не может ждать, пока головной офис одобрит каждый шаг. Временный финансовый директор на месте, обладающий четким мандатом от материнской компании и официальными полномочиями в Польше, связывает обе стороны. Ориентация в польском законодательстве о несостоятельности и банкротстве: ключевые риски несоблюдения законодательных требований Польское законодательство устанавливает два критерия несостоятельности. Применяются как Закон о реструктуризации (Prawo restrukturyzacyjne), так и Закон о банкротстве (Prawo upadłościowe). Предприятие считается неплатежеспособным, если оно не может погасить обязательства, просроченные более чем на три месяца. Оно также считается неплатежеспособным, если его обязательства превышают активы в течение более чем 24 месяцев. Как только достигается любой из этих пороговых значений, совет директоров обязан в течение 30 дней подать заявление о банкротстве или инициировать официальную процедуру реструктуризации. Статья 299 Кодекса коммерческих компаний (Kodeks spółek handlowych) идет еще дальше. Она позволяет кредиторам предъявлять претензии членам совета директоров лично, с использованием их личного имущества, в отношении непогашенных долгов компании, если срок подачи заявления будет пропущен. Консультант по реструктуризации (doradca restrukturyzacyjny) не несет личной установленной законом ответственности за решения правления. Финансовый директор компании и местные уставные директора остаются подверженными риску, пока диагностический отчет находится на стадии проекта. Решения о расходовании денежных средств на производственном уровне имеют такую же значимость. Неуплата налога на доходы физических лиц (PIT) или взносов в Институт социального страхования (ZUS) сопряжена с дополнительным риском. Это может повлечь за собой личную уголовную ответственность в сфере налогообложения в соответствии с Уголовным кодексом по налоговым правонарушениям (Kodeks karny skarbowy). Кто-то должен ежедневно решать, какие платежи следует произвести в первую очередь. Для принятия такого решения нужен человек, который разбирается в приоритете норм польского законодательства и готов нести за это ответственность. Стратегические модели оказания услуг: полномочия временного финансового директора против консультационных проектов по реструктуризации Критерии Привлечение консультанта по реструктуризации Назначение временного финансового директора Ежедневная ликвидность: 12–16 недель подтвержденного запаса ликвидности. Цель: проведение независимой оценки или рефинансирование. Резерв ликвидности менее 30 дней. Поставщики отказываются от поставок. Необходимо немедленно выделить средства из казначейства. Потребность в реализации: головной офис требует проведения независимого анализа бизнеса для кредиторов или в рамках процесса продажи. План восстановления четко сформулирован. Местной команде не хватает полномочий для его реализации. Ожидания заинтересованных сторон: Кредиторы требуют подтверждения от аккредитованной третьей стороны перед предоставлением отсрочек. Поставщики и налоговые органы хотят вести переговоры напрямую с лицом, уполномоченным подписывать документы. Возможности местной команды: Финансовый контролер компетентен и пользуется доверием, но не обладает глубокими знаниями в области финансового инжиниринга. Руководитель финансового отдела перегружен работой или занимает оборонительную позицию. Головному офису требуется замена немедленно. Эта таблица представляет собой ориентир для принятия решений, а не контрольный список. Эти две модели работы отвечают на разные вопросы. Консультант подходит в том случае, если вопрос заключается в том, сколько стоит бизнес или как вести переговоры с синдикатом кредиторов. Временный финансовый директор подходит в том случае, если вопрос заключается в том, кто может остановить отток денежных средств на этой неделе. Если перепутать эти две роли, предприятие часто теряет несколько недель времени из-за процесса, разработанного для решения другой проблемы. Оперативный контроль над денежными потоками: 90-дневная дорожная карта временного финансового директора для дочерних компаний, находящихся в кризисной ситуации Временный финансовый директор, назначенный на испытывающий трудности польский завод, не начинает свою работу с очередной диагностики. Его полномочия начинают действовать с первого дня. Это означает создание на месте центра управления денежными потоками и принятие личной ответственности за выживание завода. Этап 1 (дни 1–10): Установление контроля над банковскими операциями и блокировка казначейских операций Временный финансовый директор получает исключительные или совместные права на подписание банковских документов. Все неконтролируемые платежи с местных счетов немедленно прекращаются. Прогнозирование переходит от бухгалтерских прогнозов к модели прямых денежных потоков. В ней отслеживаются поступления и расходы, ежедневно сверяемые с фактическими данными

Почему французская головная компания теряет контроль над приобретённой румынской дочерней компанией

Вкратце: интеграция румынского филиала с головным офисом во Франции обычно заходит в тупик по одной причине. Модель сделки предполагает, что полномочия по принятию решений и практика отчетности согласуются сами собой. Но это происходит крайне редко. В Париже на уровне руководящего комитета продолжают отчитываться о достижении синергетического эффекта. А завод продолжает работать по старым контрактам и с использованием локальных систем. Назначение временного директора по интеграции непосредственно на месте меняет ситуацию. Подчиняясь непосредственно исполнительному комитету во Франции, директор формирует единую базу проверенных фактов. Затем в рамках его полномочий логика сделки преобразуется в реальные операционные изменения, а не в бесконечную культурную адаптацию. Причина: нереализованные синергетические эффекты сделки и разрыв с производством Трансграничные приобретения румынских промышленных активов французскими группами обычно начинаются с четкого коммерческого обоснования. Франция по-прежнему остается одним из крупнейших источников прямых иностранных инвестиций в Румынии. Французские группы на протяжении десятилетий выстраивали промышленные связи в автомобильной, аэрокосмической и энергетической отраслях. В документах для совета директоров языковая близость и конкурентоспособность затрат выделяются как естественные факторы, способствующие быстрой интеграции. Через шесть–двенадцать месяцев после закрытия сделки картина выглядит иначе. Руководящий комитет французской группы рассматривает ежемесячный отчет. Из них следует, что на румынском заводе по-прежнему действуют дублирующиеся контракты на закупки. Видно, что завод так и не внедрил рабочие процессы системы ERP. Сообщаемый прогресс и реальная операционная ситуация начинают расходиться. Исполнительные комитеты в Париже или Лионе на этом этапе часто не решаются вмешиваться напрямую. Они обоснованно полагают, что хорошо управляемый объект приобретения внедрит стандарты группы в соответствии со своим собственным графиком. Между тем завод продолжает работать по устоявшимся практикам. Никто пока не дал указания местному руководству, обладающему четкими исполнительными полномочиями, действовать иначе. В этот момент ситуация обычно приобретает финансовый характер. Синергетический эффект в сфере закупок, заложенный в обоснование сделки, не материализовался. Сверка финансовой отчетности затягивается. На этом этапе головной офис осознает суровую реальность. Владение компанией — это не то же самое, что контроль над её деятельностью. Почему затягивается трансграничная интеграция после слияния между Парижем и Румынией Французские промышленные группы и румынские производственные дочерние компании часто исходят из разумного, но неполного предположения. Они ожидают, что языковая и историческая близость ускорит переход по сравнению с рынком, где отсутствуют общие ориентиры. Это предположение не является ошибочным. Оно неполно. Трудности, возникающие после франко-румынского поглощения, имеют мало общего с культурой. Они обусловлены двумя системами принятия решений, которые никто не согласовал на этапе закрытия сделки. Французские корпоративные группы, как правило, управляют через многоуровневые комитетские структуры, такие как Comité de Direction и Comex. В них действуют двойные линии подчинения: цепочка юридических лиц и функциональная цепочка, охватывающая закупки, качество и управление персоналом. Как только штаб-квартира централизованно утверждает политику, она ожидает, что эта политика будет применяться единообразно, с ограниченной местной свободой действий по ее адаптации. Понимание структуры управления и логики работы румынского завода Многие румынские производственные предприятия работают по иной, но столь же последовательной логике. Многие из них начинали как государственные заводы или как частные поставщики среднего уровня. Генеральный директор, как правило, несет прямую личную ответственность за объемы производства завода, персонал и отношения с поставщиками. Такие полномочия формируются годами, а не месяцами. Местные менеджеры по закупкам полагаются на давние отношения с поставщиками, которые обеспечивали надежное функционирование производства. С этой точки зрения перенос объемов на контракт, заключенный на уровне группы компаний, выглядит как реальный операционный риск. Это не просто изменение, которому нужно сопротивляться. Румынское законодательство добавляет ещё один уровень сложности. Одно только служебное письмо из головного офиса не может его отменить. Реструктуризация, перевод сотрудников и консультации с производственным советом сопряжены с юридическими обязательствами. Эти обязательства лежат на руководстве местного предприятия, кем бы оно ни было, а не только на указаниях материнской компании. Ни одна из моделей не является неправильной. Обе операционные модели существуют для управления рисками в своей собственной среде. Поглощение меняет эту среду. Оно не приводит к автоматическому изменению операционных привычек ни одной из сторон. Как показано в исследовании, цитируемом в Harvard Business Review, от 70% до 90% слияний не позволяют реализовать запланированную синергию. Несогласованность в вопросах культуры и управления является главной причиной потери стоимости в трансграничных сделках. Предупреждающие признаки того, что интеграция вашей зарубежной дочерней компании зашла в тупик Руководителям и лидерам по интеграции в группе не нужно дожидаться ухудшения рентабельности. Застой в интеграции проявляется раньше — через ряд конкретных, повторяющихся сигналов. Местное руководство подтверждает внедрение инициатив группы во время отчетных совещаний. Между тем повседневная работа на производстве по-прежнему ведется с использованием уже существующих систем. Это не сокрытие информации. Это отражает реальный разрыв между тем, что одобрила штаб-квартира, и тем, что фактически внедрено на заводе. Дочерняя компания ведет бухгалтерский учет в местном программном обеспечении. Сверка данных с отчетностью группы осуществляется вручную с помощью электронных таблиц, что увеличивает затраты времени и риск ошибок в каждом цикле. Закупки по-прежнему осуществляются у традиционных местных поставщиков по ценам, превышающим условия контрактов, заключенных группой. Смена поставщиков часто сопряжена с краткосрочным риском задержки поставок, который никто не оценил на центральном уровне. Двуязычные инженеры, руководители по качеству и производственные супервайзеры находятся в центре рабочей нагрузки, связанной с интеграцией. Они начинают уходить, ссылаясь на административную нагрузку, связанную с параллельной отчетностью, а не на несогласие с самим приобретением. Французские функциональные руководители в ИТ, HR и отделе закупок, тем временем, сокращают прямые контакты с дочерней компанией. Они ссылаются на более медленное время реагирования, не имея четкого порядка эскалации для выяснения причин. Согласно выводам McKinsey & Company об интеграции после слияния, для реализации синергетического эффекта требуется непосредственное оперативное согласование на местах в течение первых 100 дней после завершения сделки. Как только параллельные структуры укрепляются, их демонтаж становится значительно дороже и вызывает больше политических споров. Если любой из этих двух сигналов сохраняется более одного цикла, это оправдывает принятие решения на уровне совета директоров, а не очередной квартал наблюдения. Основные требования к эффективному мандату на интеграцию на месте Аудит со стороны головного офиса не устраняет эти трения. Как и серия коротких визитов на завод. Приезжающий функциональный менеджер может обнаружить те же дублирующиеся контракты и несогласованные таблицы, которые уже отражены в ежемесячной презентации. То, что действительно меняет ситуацию на заводе, — это постоянное исполнительное полномочие на месте. Это означает четко определенные полномочия и прямую линию отчетности перед французским исполнительным комитетом. Временный директор по интеграции, обладающий подлинным опытом работы в франко-румынской промышленности, немедленно придает этой сделке по приобретению такие полномочия. Организации не нужно ждать завершения поиска постоянного управляющего директора. Речь идет о полномочиях по интеграции, а не о реорганизации завода или отдельном пересмотре системы управления. Ни одной из сторон не хватает компетенции. Не хватает лишь одного ответственного руководителя

Когда выделение подразделения компании из числа средних предприятий (Mittelstand) включает завод в Сербии

Немецкая семейная компания продает своё автомобильное подразделение. Сербское производство находится в пределах этого периметра. Что необходимо сделать новому владельцу, чтобы,
и как быстро.

Временный управляющий иностранной дочерней компании: обеспечение поставок клиентам на заводе в Венгрии

Вкратце: Поручение о назначении временного генерального директора зарубежной дочерней компании возникает внезапно. Генеральный директор венгерского производственного предприятия уходит в отставку без предупреждения. У совета директоров нет никого на месте. На поиск постоянного преемника, ведение переговоров и его увольнение с работы у конкурирующего работодателя обычно уходит от четырёх до шести месяцев. Назначение временного генерального директора зарубежной дочерней компании позволяет восполнить этот пробел. Временный руководитель получает полномочия на подписание документов в соответствии с венгерским корпоративным правом. Он обеспечивает выполнение обязательств по поставкам клиентам на месте и стабилизирует работу местной управленческой команды. Таким образом, постоянный преемник получает в наследство полностью функционирующий бизнес, а не проект по восстановлению. Как справиться с внезапной отставкой генерального директора и шестимесячным пробелом в руководстве: генеральный директор центральноевропейского завода редко уходит в отставку в удобный момент. Иногда конкурент делает более выгодное предложение. Иногда конфликт с головным офисом становится неразрешимым. Иногда проблема с соблюдением нормативных требований вынуждает к внезапному уходу. Какова бы ни была причина, совет директоров сталкивается с немедленным пробелом в полномочиях в юридической, операционной и коммерческой сферах. Назначение временного управляющего директора иностранной дочерней компании обычно является самым быстрым способом устранить этот пробел. Такая инстинктивная реакция вполне понятна. На заводе работают опытные руководители отделов и способные начальники смен. Здесь установлено современное, в значительной степени автоматизированное оборудование. Головной офис исходит из того, что завод сможет самостоятельно продержаться несколько месяцев. Тем временем рекрутинговая компания проводит поиск кандидатов в соответствии с установленной процедурой. Венгерский рынок промышленной рабочей силы редко позволяет считать это предположение верным. Динамика венгерского рынка труда ускоряет риски возникновения вакансий руководящих должностей. Опытные руководители заводов — дефицит в таких регионах, как Дьёр, Дебрецен, Татабанья и Секешфехервар. Каждый конкурирующий работодатель и рекрутер в регионе уже знает имена, имеющие значение. Уход управляющего директора на местном уровне воспринимается как сигнал, а не как слух. В течение нескольких недель операционные менеджеры, специалисты по инструментальному производству и руководители отделов качества начинают получать звонки от конкурентов. Заявки на финансирование остаются неподписанными. Споры с поставщиками остаются нерешенными. Примерно к восьмой неделе отсутствия назначенного руководителя на месте эта нестабильность обычно доходит до клиентов. За этим следуют задержки поставок, а за ними — сложные звонки от отдела закупок. Почему назначение временного управляющего директора в иностранном филиале имеет решающее значение для обеспечения непрерывности деятельности Два отдельных фактора давления усугубляют друг друга, как только венгерский завод теряет своего управляющего директора. Один из них — законодательный. Другое — давление со стороны рынка труда. Законодательное представительство и юридические полномочия в соответствии с корпоративным правом Венгрии. Согласно Гражданскому кодексу Венгрии (Закон № V от 2013 года), управляющий директор (ügyvezető) занимает должность зарегистрированного исполнительного директора компании. Эта должность зарегистрирована в Регистрационном суде (Cégbíróság). Крупные коммерческие контракты, налоговые декларации, таможенные декларации и платежи в местные банки — все это требует подписи зарегистрированного исполнительного директора. Управляющий директор может подать заявление об отставке в любое время. Однако если этого требует деятельность компании, отставка вступает в силу только после того, как компания назначит нового руководителя. В противном случае она вступает в силу на шестидесятый день после подачи уведомления. До тех пор, пока Регистрационный суд официально не зарегистрирует квалифицированного руководителя или не выдаст полную коммерческую доверенность (cégvezető), дочерняя компания сталкивается с трудностями при заключении рутинных договоров. Ей также сложно взаимодействовать с местными профсоюзами и вести дела с государственными органами. Управление шестимесячным сроком поиска руководителя во время смены руководства. Обычный поиск руководителя в Венгрии — это не быстрый процесс. Задержка носит структурный характер и не является признаком неэффективной работы рекрутинговой компании. Поиск двуязычных руководителей промышленных предприятий в Венгрии, Австрии и Словакии требует времени. Проведение надлежащей оценки компетенций и получения одобрения совета директоров, как правило, занимает от восьми до двенадцати недель. Переговоры о вознаграждении, ожиданиях в отношении управления и подготовке официального предложения добавляют еще от двух до четырех недель. Кроме того, высшие руководители венгерских промышленных предприятий обычно соблюдают период уведомления о уходе продолжительностью от трех до шести месяцев. Обязательные к исполнению соглашения о неконкуренции зачастую удлиняют эти сроки. Это добавляет еще от двенадцати до двадцати четырех недель, прежде чем преемник сможет приступить к работе. Сложите все эти цифры. Реальный срок заполнения вакансии временного управляющего директора в иностранном филиале составляет от четырех до шести месяцев, а иногда и дольше. Никто на заводе не обладает полными полномочиями в течение всего этого периода. Эти издержки редко отражаются в виде одной цифры в документах для совета директоров. Вместо этого они накапливаются в виде увольнений, задержек поставок и затянувшихся решений, описанных ниже. Большая часть этих последствий уже наступила к тому моменту, когда они отражаются в цифрах. Предупреждающие признаки неурегулированной вакансии руководящей должности на производственных предприятиях Предприятие без руководящего состава редко терпит крах сразу. Не все сигналы заслуживают одинакового внимания. Межведомственные трения: основной операционный сигнал, указывающий на необходимость временного руководства Наиболее показательным признаком является также самый ранний: трения между отделами, которые никто не уполномочен устранять. Совещания по производству, техническому обслуживанию и качеству превращаются в споры, а не в принятие решений. Опытный руководитель рассматривает эти трения как сигнал к действию. Это не та ситуация, за которой стоит просто наблюдать. Риски для нижестоящих подразделений, связанные с длительной вакансией должности управляющего директора в местных дочерних компаниях. Все, что следует за этим первым сигналом, в основном является подтверждением, а не новой информацией. Инженеры по качеству, руководители по непрерывному совершенствованию и начальники смен начинают подавать заявления об увольнении. Они ссылаются на неопределенность относительно будущего руководства завода. Показатели своевременности и полноты поставок скатываются с типичного уровня 98% до значений в нижней части диапазона 90 или ниже. Причиной этого спада становятся неустраненные узкие места и растущие затраты на срочные перевозки. Счета-фактуры поставщиков, требующие подписи управляющего директора, накапливаются неоплаченными. Представители местного профсоюза и производственного совета (üzemi tanács) в конечном итоге обращаются с жалобами напрямую в региональный головной офис, вместо того чтобы решать проблемы на месте. К моменту появления последнего сигнала на заводе уже некоторое время отсутствует действующая местная власть. Обеспечение преемственности при смене руководства зависит от одного условия: на месте должен быть человек, несущий явную и непосредственную ответственность, а не просто успокаивающий совет директоров на расстоянии. Принятие мер по первому сигналу обычно обходится дешевле, чем ожидание последующих сигналов, подтверждающих проблему. Основные требования к полномочиям временного управляющего иностранным филиалом Временный управляющий, привлечённый в чрезвычайной ситуации, — это не просто «присмотрщик», который просто «согревает» должность. Его полномочия предусматривают полную ответственность за результаты работы завода, отношения с клиентами и выполнение установленных законом обязательств с первого дня. Работа ведётся в порядке приоритетности, при котором в первую очередь принимаются решения, требующие немедленного реагирования. До прибытия руководителя партнер CE Interim напрямую согласовывает с советом директоров периодичность отчетности. Партнер также согласовывает порог эскалации и анализирует ход работы каждые две недели на протяжении всего срока полномочий. Такая периодичность означает, что надзор никогда

Не только объявление: компании из ОАЭ, уже ведущие деятельность в Германии

Вкратце: предприятия, принадлежащие ОАЭ, в Германии — это не прогноз. Они уже существуют в нескольких секторах. К ним относятся заводы, энергетические активы, логистические сети и торговые представительства. Некоторые из них в полной мере выполняют обязательства, установленные немецким законодательством. Разница между ними заключается в форме присутствия. Владение компанией подразумевает немецкую структуру совета директоров, права производственного совета и соблюдение немецкого законодательства об отчетности. Владение проектом предполагает договорные права в отношении отдельного актива. Коммерческое присутствие не предусматривает ни того, ни другого. Выбор формы присутствия является первым управленческим решением, поскольку определяет, кто за что несет ответственность. Алюминиевый литейный завод в Ганновере и ветропарк у побережья острова Рюген: 3 мая 2024 года компания Emirates Global Aluminium завершила сделку по приобретению Leichtmetall Aluminium Giesserei Hannover GmbH. Стороны подписали обязательный договор купли-продажи 21 марта 2024 года. Продавцом выступил фонд, управляемый мюнхенской компанией Quantum Capital Partners. EGA сообщает, что предприятие в Ганновере теперь ведет деятельность под названием EGA Leichtmetall. Оно производит до 30 000 тонн алюминиевых заготовок в год. Вторичный алюминий составляет около 80 процентов сырья, используемого на предприятии. EGA не раскрыла финансовые условия сделки. Сам завод на эту дату не претерпел изменений. Изменилась лишь структура подчиненности. Компания Iberdrola сообщает, что ветропарк Baltic Eagle мощностью 476 МВт вышел на полную мощность 10 июля 2025 года. Объект расположен примерно в 30 км от острова Рюген в немецкой части Балтийского моря. В соответствии с соглашением от июля 2023 года Masdar владеет 49 процентами проекта, а Iberdrola — 51 процентом. Речь идет о немецком активе, частично принадлежащем ОАЭ, а не о немецкой операционной компании. Covestro AG подтверждает заключение инвестиционного соглашения с ADNOC от 1 октября 2024 года. Цена предложения составила 62,00 евро за акцию. Издание «The National» сообщает, что сделка была завершена 10 декабря 2025 года. В настоящее время XRG владеет примерно 95,1 процента акций. На долю ADNOC International Germany Holding AG приходится около 83,43 %, а на долю XRG P.J.S.C. — около 11,68 %. Компания Covestro заявляет, что её штаб-квартира по-прежнему находится в Леверкузене, а штат сотрудников насчитывает около 17 500 человек, работающих на 46 производственных площадках. Каждая из этих сделок была завершена до объявления об инвестициях, состоявшегося в Берлине в сентябре 2026 года. Ни одна из них не является частью этого объявления. Почему компании в Германии, принадлежащие ОАЭ, делятся на три отдельные категории: переход права собственности на компанию влечет за собой изменение установленной немецким законодательством структуры управления, а не только передачу акций. Владелец из ОАЭ, приобретающий немецкую компанию, также получает под свой контроль её органы управления. К ним относятся наблюдательный совет (Aufsichtsrat), правление (Geschäftsführung или Vorstand) и система совместного управления, связанная с ними. Компания Covestro заявляет, что инвестиционное соглашение действует до 31 декабря 2028 года. Она также заявляет, что компания продолжает свою деятельность как акционерное общество (Aktiengesellschaft) без каких-либо соглашений о доминировании или передаче прибылей и убытков. ADNOC признает коллективные договоры и права немецких производственных советов. В отчетности Covestro за 2025 год компания указана как зависимая компания в соответствии с Законом об акционерных обществах (Aktiengesetz) с момента завершения сделки (годовой отчет Covestro за 2025 год). Компания RAK Ceramics достигла того же статуса в меньших масштабах. В 2022 году она стала единственным акционером компании KLUDI GmbH & Co. KG из Мендена (TGA Fachplaner). Обе компании совместно управляли совместным предприятием Kludi RAK с 2006 года. Право собственности на проект регулируется договором, а не иерархией. Позиция Masdar в Baltic Eagle представляет собой долю участия в активе. Она регулируется акционерными соглашениями и договоренностями об управлении с Iberdrola. В результате ни один немецкий руководитель завода не подчиняется Абу-Даби. Компания Mubadala Investment Company владеет миноритарными долями в немецких компаниях на аналогичных условиях, не обладая операционным контролем. Вопрос управления здесь более узкий и, кроме того, менее терпимый. Право, которое стороны не включили в соглашение, впоследствии не существует. Коммерческое и сервисное присутствие обеспечивает доступ к рынку без немецкой операционной компании. «Эмирейтс» обслуживает Германию из Дубая с момента своего первого рейса во Франкфурт в июле 1987 года. В настоящее время она выполняет рейсы во Франкфурт, Мюнхен, Дюссельдорф и Гамбург. Текущие соглашения о воздушных перевозках ограничивают её деятельность четырьмя немецкими пунктами назначения. Etihad Airways выполняет рейсы во Франкфурт и Мюнхен из Абу-Даби и имеет офис во Франкфурте. DP World занимает промежуточное положение между этими категориями. Компания управляет немецкой сетью внутренней логистики наряду с активами в других странах Европы. Кроме того, она приобрела холдинговую компанию P&O Ferries и P&O Ferrymasters за 322 млн фунтов стерлингов. DP World объявила об этой сделке 20 февраля 2019 года. Система управления между владельцем и немецким подразделением формируется на момент закрытия сделки, а не после этого. Большинство принадлежащих ОАЭ компаний в Германии в настоящее время наследуют эту систему управления в общих чертах до того, как они принимают контроль. 15 мая 2025 года компании ADNOC и Covestro направили уведомление в Европейскую комиссию в соответствии с Регламентом о зарубежных субсидиях. Комиссия начала расследование второй фазы 28 июля 2025 года. 14 ноября 2025 года она выдала условное разрешение. Cleary Gottlieb отмечает, что это было лишь второе условное разрешение в рамках Регламента о иностранных субсидиях после рассмотрения второй фазы. Первое касалось компаний e& и PPF Telecom. Обеспокоенность вызывала, в частности, неограниченная государственная гарантия со стороны ОАЭ. В качестве мер по устранению нарушений от ADNOC потребовали внести изменения в устав компании, с тем чтобы к ней применялось общее законодательство ОАЭ о несостоятельности. ADNOC также согласилась предоставлять совместный доступ к определенным патентам Covestro в области устойчивого развития на прозрачных условиях. Издание Gulf News сообщает, что Федеральное министерство экономики и энергетики Германии отдельно одобрило сделку. Это одобрение осуществляется в рамках режима проверки, предусмотренного Постановлением о внешней экономике (Außenwirtschaftsverordnung). Обязательства, принятые на этом этапе, определяют, что владелец может, а что не может решить позже. Ниже уровня регулирования взаимодействие между владельцем и немецким подразделением зависит от графиков и пороговых значений. Немецкая компания ведет отчетность в соответствии с HGB, в то время как владелец консолидирует отчетность по МСФО. Поэтому для второго процесса отчетности требуются люди, график и назначенный ответственный с каждой стороны. Ранее полномочия по утверждению капитальных затрат принадлежали управляющему директору. Теперь же они могут передаваться в инвестиционный комитет, находящийся на расстоянии нескольких часовых поясов. Продолжительность этого цикла утверждения определяет, состоится ли замена футеровки печи в запланированном квартале. Изменения в численности персонала, графиках смен или масштабах деятельности предприятия требуют консультаций с Betriebsrat в соответствии с немецким принципом совместного принятия решений. Никакие указания собственника не могут сократить этот процесс. Чему следующая волна может поучиться у предприятий в Германии, принадлежащих ОАЭ Существующая группа предприятий в Германии, принадлежащих ОАЭ, поучительна тем, что отличается разнообразием форм. Три момента характерны для всех из них. Решение, стоящее перед советом директоров, более узконаправленно, чем это следует из цикла объявлений. Речь идет не о том, инвестировать ли в Германию, а о том, в что именно

Как опыт немецкой промышленности может превратиться в устойчивый потенциал ОАЭ

Вкратце: передача знаний производственным предприятиям ОАЭ обычно заканчивается неудачей на этапе передачи, а не на этапе заключения соглашения. Капитал, технико-экономические обоснования и лицензионные соглашения оформляются быстро. Знания о технологических процессах передаются медленно, поскольку они закреплены за конкретными людьми, а не зафиксированы в документально оформленных инструкциях. Они уходят с завода вместе с этими людьми. Четыре фактора обеспечивают постоянство передачи знаний: исходная отправная точка, руководитель программы, обладающий полномочиями, местный преемник, назначенный с самого начала, и внедрение в повседневные операционные показатели. Где передача знаний в производственные предприятия ОАЭ на самом деле заканчивается неудачей Завод вводит в эксплуатацию новую линию. Инженеры лицензиара остаются на месте, и наращивание производства достигает запланированной кривой в срок. Спустя восемнадцать месяцев выход продукции остается ниже контрольного показателя, установленного при вводе в эксплуатацию, а количество внеплановых простоев увеличилось. Никто на предприятии не может восстановить, почему исходные технологические параметры имеют именно такие значения. Оборудование не менялось, поэтому это не проблема аппаратного обеспечения. Завод утратил технический метод, который люди демонстрировали на практике, но никогда не фиксировали в письменном виде. В 2021 году Министерство промышленности и передовых технологий запустило программу «Операция 300 млрд». Её цель — увеличить вклад промышленности с 133 млрд дирхамов до 300 млрд дирхамов к 2031 году. Этот рост достигается за счёт внедрения новых линий, новых процессов и новых систем на существующих заводах. Взаимоотношения с Германией носят двусторонний характер, и, как сообщило агентство WAM во время государственного визита в сентябре 2026 года, ОАЭ планируют инвестировать в эту страну 40 млрд евро, включая примерно 1 ГВт мощности центров обработки данных. Каждый из этих шагов вносит метод в систему, которая затем должна его поддерживать. Установите базовые показатели, прежде чем назначать руководителя программы. Базовые показатели — лучшая отправная точка, чем план обучения. Без них никто не сможет отделить переданные знания от тех, которые кто-то просто представил. Базовые показатели позволяют сделать передачу знаний производству ОАЭ поддающейся проверке, а не основанной на допущениях. Создавайте их на основе собственной отчетности завода, а не на основе национальных сводных данных, подобных тем, которые публикует Федеральный центр конкурентоспособности и статистики. Что должна содержать исходная база. Почему руководитель программы должен работать непосредственно в производстве. 17 февраля 2026 года компания RAK Ceramics объявила о выборе решения RISE с SAP. Программа охватывает 55 подразделений компании. Ни один поставщик или проектный офис материнской компании не может нести ответственность за бизнес-процессы в 55 подразделениях и при этом управлять ими на местном уровне. Тот, кто определяет процесс, контролирует основные данные, логику отчетности и производственный план. Если эта ответственность никогда не переходит к операционной компании, система работает, но потенциал остается на прежнем уровне. Назначьте наставника для нового руководителя Второй источник неудач — это преемник, а точнее, его отсутствие. Новый руководитель повышает эффективность работы на время своего пребывания в должности. Сохранится ли это улучшение, зависит от одного человека. С первого месяца работы новый руководитель должен иметь наставника, работающего бок о бок с ним. Этот человек должен обладать полномочиями принимать решения и иметь возможность допускать исправимые ошибки при постоянной поддержке на месте. Назначение преемника в последнем квартале срока полномочий происходит слишком поздно. Программа «Эмиратизация» делает эту последовательность действий коммерчески конкретной. Правительство ОАЭ требует от частных компаний с численностью персонала 50 и более сотрудников ежегодно увеличивать долю квалифицированных работников-эмиратцев на два процентных пункта. К концу 2026 года целевой показатель достигнет 10 процентов. Штраф за несоблюдение требований в 2025 году составил 108 000 дирхамов за каждую незаполненную должность в год, а в 2026 году он увеличится до 120 000 дирхамов. Набор персонала через агентство «Нафис» и Министерство труда и занятости (MoHRE) удовлетворяет этим требованиям. Однако само по себе это не обеспечивает подготовку технически квалифицированных преемников. Именно это различие отделяет затраты на соблюдение требований от производственных активов. Та же логика применяется в рамках программы «Национальная добавленная стоимость», где подтвержденный местный потенциал имеет вес при оценке тендерных предложений. Компания «Санад», входящая в группу «Мубадала», совместно с «Lufthansa Technik Middle East» и Университетом Халифа разработала автоматизированную систему измерения хорды. Система сочетает в себе промышленный робот-манипулятор и лазерный профилометр. Партнеры потратили на её разработку 18 месяцев, а затем продемонстрировали её в гамбургской штаб-квартире «Lufthansa Technik» в январе 2025 года. Испытания в ОАЭ прошли первыми. Технология перешла из ОАЭ в Германию, а не наоборот. Передача знаний производственным предприятиям ОАЭ более эффективно происходит в формате обмена между двумя компетентными организациями, чем в виде односторонних инструкций. Формирование местного операционного потенциала посредством внедрения рутинных процедур, оценки и передачи опыта. Рутинные процедуры — это то, что остается после завершения проекта. Поэтому внедрение требует оценки с той же периодичностью, что и оценка результатов. Никто не должен считать его завершенным по окончании программы обучения. Основное значение имеют четыре аспекта. Порядок действий имеет первостепенное значение до принятия инвестиционного решения. Компания WAM сообщила, что 30 июня 2026 года компания TA’ZIZ приступила к проведению совместного технико-экономического обоснования с компаниями Covestro и XRG. В рамках исследования оценивается проект завода по производству МДИ мирового масштаба в промышленном городе Рувайс с мощностью до 660 000 тонн в год. Технико-экономическое обоснование не является окончательным инвестиционным решением. Период, предшествующий этому решению, — наиболее выгодный момент для определения того, кто будет управлять заводом на пятом году эксплуатации. Тот же вопрос стоит и за модернизацией активов, такой как соглашение о прокатном стане, объявленное компанией EMSTEEL в ноябре 2025 года. Оценки заводов в рамках Индекса трансформации промышленных технологий также поднимают этот вопрос. Emirates Global Aluminium предоставляет лицензии на использование собственной технологии производства алюминия на международном уровне. Такие платформы, как «Make it in the Emirates», связывают эти возможности со спросом. Решение, стоящее перед вами У завода есть три варианта. Он создает собственные мощности для управления производственными процессами. Он закупает эти мощности у сторонних поставщиков каждый раз, когда меняется линия или система. Или же он мирится с тем, что производительность будет зависеть от доступности специалистов, которых он не нанимает. Второй вариант действует в течение определённого периода, но становится дорогостоящим в качестве постоянного условия. Он превращает разовые затраты на передачу в постоянные. Кроме того, он ставит под угрозу рыночную оценку актива именно в тот момент, когда владелец больше всего нуждается в свободе для реструктуризации, продажи или консолидации актива. Если внутренний кадровый резерв еще не сформирован, оперативную ответственность может взять на себя временный руководитель, обладающий соответствующим опытом в данной отрасли и технологических процессах. Затем преемник постепенно вживается в роль под его руководством. Компания CE Interim, входящая в альянс Valtus Alliance, применяет эту модель во всех своих промышленных проектах в странах Персидского залива и Европе. Создание местного операционного потенциала на этой основе делает дату завершения проекта критерием оценки проделанной работы. Проверкой является