Завод может осуществлять поставки в срок и при этом оставаться вне контроля головного офиса. Контроль измеряется не объемом производства, а тем, работают ли ваши предприятия в Германии и Венгрии на основе одних и тех же фактов, под руководством одного и того же ответственного руководителя и в одном и том же операционном ритме. Когда эти три составляющие расходятся, объем невыполненных заказов, расходы на срочную доставку, сверхурочная работа и брак незаметно растут, в то время как отгрузки продолжаются. К моменту, когда клиент официально обращается с жалобой, сбой в системе управления, как правило, уже длится несколько месяцев. Советы директоров должны выявлять ранние признаки параллельного управления, а не ждать, пока пропущенная поставка укажет на то, что что-то идет не так.

Большинство генеральных директоров групп компаний не теряют доверия к заводу из-за невыполнения производственных планов. Они теряют доверие постепенно и не хотят признавать это даже самим себе, поскольку альтернатива неприятна: это означает, что руководство предприятия, которое они назначили или унаследовали, больше не управляет производством так, как того ожидает головной офис. Признать это — значит признать, что решение о найме или о доверии было ошибочным. Легче продолжать верить еженедельному отчёту об отгрузках, чем задаваться вопросом о том, что за ним скрывается.

Операционный факт, который в конечном итоге вынуждает решать проблему, проще и менее терпим. Завод осуществляет поставки, но делает это за счет покрытия затрат, которые не отражаются в отчетах, с которыми знакомится руководство. Сверхурочная работа покрывает проблему планирования, о которой никто не сообщил вышестоящему руководству. Дополнительные расходы на перевозку покрывают проблему с поставщиком, которую никто не устранил в корне. Брак покрывает ухудшение качества, на которое никто не обратил внимания ещё три проверки назад. Объёмы производства выглядят стабильными, потому что завод незаметно оплачивает эту стабильность способами, которые Германия не может увидеть, глядя на ежемесячные отчёты.

Почему “своевременные” поставки вводят в заблуждение головной офис: скрытые риски неэффективного управления производством

Три сигнала вселяют в генерального директора или операционного директора группы уверенность, хотя этого не следует делать.

Во-первых, это сам номер отгрузки. Своевременность поставок — это показатель, о котором в Германии спрашивают в первую очередь, и он является самым неудачным из возможных индикаторов эффективности управления, поскольку это последнее, что может дать сбой. Завод может поддерживать показатели своевременности поставок в течение нескольких месяцев даже после того, как основная операционная система уже перестала функционировать, просто затрачивая средства и внимание руководства, о чем не сообщается вышестоящему руководству.

Второй причиной является «усталость руководства», которая внешне напоминает зрелость. Совещания на производстве проходят в установленные сроки. Отчеты поступают по графику. Никто не кричит. Руководство центральной администрации интерпретирует это как признак того, что на предприятии наступила стабильность. Однако с таким же успехом это может быть предприятие, которое перестало поднимать проблемы, поскольку их поднятие перестало вызывать какую-либо реакцию.

Третьим фактором является присутствие немецких функциональных руководителей, уже вовлеченных в работу филиала. Если кто-то из Вольфсбурга или Штутгарта уже два раза в неделю проводит телефонные переговоры с Дьёром, штаб-квартира считает, что ситуация находится под контролем. Это тот признак, который чаще всего интерпретируется наоборот. Частое вмешательство головного офиса в повседневные решения не является признаком контроля. Зачастую это самое явное свидетельство того, что контроль уже утрачен, и головной офис пытается компенсировать это, не называя вещи своими именами.

4 важнейших тревожных сигнала: как распознать проблемы в системе управления до того, как клиенты начнут обращаться с жалобами

Есть четыре показателя, которые позволяют выявить проблему ещё до того, как клиент обратится с жалобой, и каждый из них можно найти в данных, которые Группа уже собирает.

Противоречия в данных. Прогноз вашей штаб-квартиры в Германии, план производства и фактический объем выпуска вашего предприятия в Венгрии начинают расходиться таким образом, что эти расхождения так и не удается полностью устранить в рамках ежемесячного отчетного пакета. Первым делом нарушается единая общая база оперативных данных. Как только головной офис и производственный объект начинают работать, опираясь на свои собственные версии одной и той же недели, каждое последующее решение строится на разной основе.

Периодические срочные заказы. Одна срочная отправка — это единичное событие. А вот когда один и тот же заказчик, одна и та же группа деталей или одна и та же производственная линия требуют срочной доставки в течение трёх месяцев подряд — это уже закономерность, а именно в закономерностях и кроется суть дела. Ускоренная доставка обходится дорого, потому что она срочная, и она опасна, потому что может повторяться: завод может обходить структурную проблему с помощью ускоренной доставки в течение удивительно длительного времени, прежде чем затраты станут заметны на уровне Группы.

Незначительная эскалация. На нормально функционирующем предприятии проблема, которую невозможно решить на уровне смены, доводится до сведения начальника завода в течение нескольких дней, а проблема, которую не может решить начальник завода, доводится до сведения руководства в Германии в течение недели. Когда эта цепочка замедляется, когда проблемы задерживаются на уровне бригадиров в течение недель, прежде чем о них узнают вышестоящие руководители, это не означает, что на заводе перестали возникать проблемы. Просто информация о них перестала поступать наверх с той скоростью, которая необходима для бизнеса.

Усталость руководства. Именно эту ситуацию сложнее всего распознать, поскольку она выглядит спокойной. Она проявляется в снижении посещаемости межфункциональных совещаний, более лаконичных ответах на прямые вопросы, а также в том, что местная руководящая команда незаметно перестала доносить плохие новости, поскольку они уже не влияют на дальнейшие действия. Предприятие, находящееся в таком состоянии, не сопротивляется штаб-квартире. Оно пришло к выводу, что на практике штаб-квартира не является той аудиторией, которая решает, что именно будет исправлено.

Скрытая ловушка параллельного управления: как благонамеренные меры со стороны Германии подрывают местную подотчетность

Параллельное управление редко возникает в результате принятия какого-то конкретного решения. Оно возникает как серия в отдельности обоснованных мер, принимаемых в ответ на в отдельности обоснованные проблемы.

Возникает проблема с качеством, и немецкий менеджер по качеству напрямую связывается с венгерским руководителем отдела качества, чтобы устранить затруднение, поскольку это быстрее, чем обращаться через директора завода. Происходит сбой в поставках, и немецкий директор по цепочке поставок начинает напрямую корректировать местную последовательность производства, поскольку собственное планирование завода перестало справляться с ситуацией. Каждое такое вмешательство решает свою непосредственную проблему. Ни одно из них не санкционировано как изменение в системе управления заводом. Через шесть месяцев подразделения по инжинирингу, качеству и планированию на предприятии получают указания от разных лиц в Германии, а венгерский директор завода занимается координацией отгрузок, а не управлением производством.

Как только функциональные руководители завода начинают неформально отчитываться перед Германией, а формально — перед местным менеджером, контроль уже переходит из зала заседаний в руки того, кто на этой неделе быстрее всех отвечает на телефонные звонки.

Это не проблема венгерской культуры, и рассматривать её как таковую — самая дорогостоящая ошибка в диагностике, которую может допустить Группа. Трансграничная операция, находящаяся под давлением, терпит неудачу не потому, что местная команда мыслит или работает иначе. Она терпит неудачу потому, что операционная система, связывающая головной офис с производством — единая фактологическая база, единый подотчётный руководитель, единый ритм работы — незаметно была заменена несколькими немецкими менеджерами, каждый из которых занимается той частью завода, которая наиболее близка к его собственной функции. Активность возрастает. Ответственность распыляется. Никто не несёт полной ответственности за завод, потому что каждый, обладающий полномочиями, отвечает лишь за его отдельную часть.

5 вопросов, которые должен задать себе каждый генеральный директор группы компаний, чтобы убедиться в наличии реального операционного контроля

Перед следующей проверкой вы можете задать пять вопросов, чтобы определить, действительно ли ситуация на предприятии находится под контролем или это лишь кажущееся впечатление.

1. Согласованы ли в настоящее время между головным офисом и заводом в письменной форме один и тот же прогноз, один и тот же производственный план и одни и те же показатели текущего состояния, или же в обращении находятся две версии данных за этот месяц?
2. Сколько оперативных решений на этом заводе за последние 90 дней было принято непосредственно кем-то из Германии, и были ли эти решения инициированы местным директором завода или приняты в обход его мнения?
3. Если проблему невозможно решить на уровне смены, сколько времени в настоящее время требуется, чтобы довести её до сведения директора завода, и сколько времени — оттуда до Германии? Увеличился ли этот промежуток времени за последние два квартала?
4. Какие статьи расходов — сверхурочная работа, надбавки за перевозку, брак, избыточные запасы — компенсируют проблему, которая не была официально указана в отчете об эскалации? Каким был бы результат этого месяца без такой компенсации?
5. Если нынешний директор завода уйдет завтра, найдется ли на заводе хотя бы один человек, способный в полной мере представить работу всего предприятия в Германии, или же головной офис будет вынужден координировать пять отдельных функциональных направлений, чтобы понять, что происходит на производстве?

Совет директоров, который не может с уверенностью ответить на эти пять вопросов, не управляет заводом. Он управляет отчётами о заводе.

За пределами «тушения пожаров»: почему стратегическое временное руководство — единственное средство от упадка системы управления

Вмешательство оправдано в том случае, если оспариваются сами факты, а не когда задерживается график отгрузки. Группа, которая прежде чем принять меры дожидается официального обращения клиента с жалобой, тем самым позволяет рынку обнаружить провал в управлении раньше, чем это сделает совет директоров.

Эффективным решением проблемы не является расширение функционального участия Германии — ведь именно этот механизм и привёл к возникновению проблемы. Решение заключается в обратном: в восстановлении единой фактологической базы, единого подотчётного местного руководителя и единого ритма работы, с которым и Германия, и Венгрия идут вразрез. Для этого требуется авторитет, который в нынешней ситуации уже раздроблен, и именно поэтому восстановить его изнутри существующей системы подчиненности затруднительно.

Именно для выполнения этой задачи и создана компания CE Interim. CE Interim предоставляет временным руководителям предприятий полные полномочия на местном уровне; их привлекают не для того, чтобы ликвидировать текущее отставание, а для восстановления лежащей в его основе операционной системы: единой базы фактических данных, единого подотчетного местного руководителя и единого ритма работы, в соответствии с которым действуют как немецкая штаб-квартира, так и предприятие в Центральной Европе. На практике это означает, что CE Interim оказывает поддержку немецким компаниям, имеющим заводы в Венгрии и по всей Центральной Европе, именно в тот момент, когда правление начинает подозревать, что представленные цифры больше не отражают полную картину.

Пример из реальной жизни. Немецкий поставщик автомобильной промышленности первого уровня владел заводом по производству комплектующих в Венгрии, который выполнял плановые показатели по поставкам одиннадцать месяцев подряд. В головном офисе это расценивали как доказательство того, что ситуация на предприятии находится под контролем. За этими цифрами скрывалась следующая картина: три немецких функциональных менеджера — по качеству, планированию и цепочке поставок — несколько раз в неделю напрямую общались со своими венгерскими коллегами, обходя стороной местного директора завода, отчетность которого с каждым кварталом становилась все более скудной. Затраты на сверхурочную работу и срочные перевозки выросли примерно на треть по сравнению с предыдущим годом, однако этот факт так и не попал в ежемесячный отчет Группы, поскольку каждый функциональный отдел отдельно покрывал свою долю затрат, и никто не проводил сверку общих сумм.

Поводом для проведения проверки стала не пропущенная отгрузка. Это был рутинный запрос от финансового отдела относительно расходов на перевозку с надбавкой, на который завод и головной офис не могли дать одинаковый ответ дважды. Как только генеральный директор группы попросил предоставить единую базу фактических данных о текущем состоянии вместо трёх функциональных отчётов, стало ясно, что ни в Германии, ни в Венгрии никто не имел полного представления о реальном состоянии завода.

Компания CE Interim предоставила временного руководителя завода с полными полномочиями на местном уровне и поручением наладить единую систему сбора данных, единый механизм эскалации и единый ритм работы между предприятием и Германией, а не заниматься непосредственным управлением накопившимся объемом заказов. В течение первого отчетного цикла трое немецких функциональных руководителей перестали участвовать в повседневной работе предприятия и вернулись к обычному формату взаимодействия на уровне контроля. Расходы на премиальные перевозки и сверхурочную работу вновь стали отображаться в виде единого показателя, снизившись в течение двух кварталов, поскольку проблемы планирования и качества устранялись у их истоков, а не компенсировались за их счет. Завод ни разу не прекращал отгрузки. Чего не хватало, так это единого контактного лица, с которым взаимодействовали и Германия, и предприятие — и в данном случае эту должность занял специалист, привлеченный компанией CE Interim.

Часто задаваемые вопросы: выявление и устранение недостатков в трансграничном управлении

Потеря контроля или проблемы с доставкой: в чём разница? Проблема с поставками — это симптом, который проявляется на поздней стадии. Потеря контроля — это ситуация в системе управления, при которой головной офис и завод опираются на разные факты и руководствуются разными цепочками подчинения; такая ситуация может сохраняться в течение нескольких месяцев, при этом поставки по-прежнему осуществляются.

Является ли низкая производительность завода в Венгрии проблемой культурного характера или проблемой управления? Нет. Описанная здесь закономерность наблюдается во всех немецких трансграничных проектах, независимо от потенциала местной команды. Причина неудачи кроется в системе управления, связывающей головной офис с производственной площадкой, а не в корпоративной культуре или компетентности самого завода.

Как наладить работу организации, утратившей контроль над управлением: сначала заняться людьми, процессами или данными? Ни люди, ни процессы — это не самое главное. Первое, что нужно исправить, — это фактологическая основа: единая, актуальная и согласованная версия реальных показателей работы завода. Без этого любые изменения, касающиеся персонала или процессов, будут строиться на спорной основе.

Считается ли вмешательством привлечение немецких руководителей-специалистов на завод, испытывающий трудности? Нет. Как правило, именно этот механизм и привёл к появлению параллельной системы управления. Настоящее вмешательство направлено на восстановление единого подотчётного местного руководителя, обладающего полными полномочиями, а не на введение в Германии дополнительных функциональных связей.

Сколько времени занимает подбор временного руководителя завода? Проверенный кандидат на руководящую должность из компании CE Interim, соответствующий требованиям задания, может приступить к работе в течение 72 часов после заполнения брифинга по заданию.

Почему стоит сотрудничать с CE Interim в случае потери контроля над ситуацией? Ведь компания CE Interim специализируется именно на устранении подобных сбоев в управлении на предприятиях в Центральной Европе, принадлежащих немецким компаниям: она предоставляет тщательно отобранных временных руководителей предприятий, наделенных полными полномочиями на местном уровне, чья задача заключается в восстановлении единой базы данных, единого подотчетного руководителя и единого ритма работы между головным офисом и предприятием, а не в ликвидации существующего отставания. Компания CE Interim оказывала поддержку немецким компаниям, ведущим деятельность в Венгрии, именно по этой схеме, направляя руководителя, подотчетного как совету директоров, так и самому предприятию, с тем чтобы ни одна из сторон не была вынуждена заниматься управлением отчетностью о заводе вместо управления самим заводом.

Перестаньте заниматься отчётами и начните управлять своим предприятием: обратитесь в CE Interim для проведения конфиденциальной оценки

Если вы больше не уверены в достоверности показателей вашего венгерского завода, лучше провести соответствующую беседу до того, как этот вопрос станет неизбежным из-за давления со стороны клиента. Временный партнер CE может конфиденциально обсудить с вами вопросы, связанные с работой предприятия, прежде чем проблема перерастет из риска на уровне завода в риск для всего предприятия. Заполните контактную форму, и наши представители с удовольствием обсудят с вами, какой вариант будет для вас оптимальным.