Предприятие может демонстрировать положительные показатели по всем ключевым показателям эффективности (KPI), в то время как клиенты сталкиваются с задержками поставок, проблемами с качеством и невыполненными обещаниями. Это не ошибка в данных. Как правило, это первый заметный признак того, что местная отчетность оторвалась от реальной ситуации на месте, зачастую с целью оградить предприятие от сложных переговоров с головным офисом. Немецкие владельцы венгерских предприятий должны рассматривать растущий разрыв между показателями на информационной панели и реальным опытом клиентов как провал системы управления, а не как задержку в коммуникации. Решение проблемы начинается с создания единой базы проверенных фактов, а не с разработки нового шаблона отчета.

«Ловушка дашборда»: почему руководство верит «зеленым» показателям, а клиенты видят «красные»

Прежде чем руководство признает, что его отчетности нельзя доверять, ему сначала придется признать нечто гораздо менее приятное: показатели, которые оно разработало, утвердило и отстаивало перед заказчиком, могут оказаться неверными. Это гораздо сложнее произнести вслух, чем “завод не выполнил поставку”. Головной офис вложил значительный авторитет в действующую систему отчетности, и отказ от неё означает пересмотр решений, принятых месяцы, а порой и годы назад. Поэтому инстинктивно возникает желание оправдать несоответствия. Задержка отгрузки превращается в “единичную логистическую проблему”. Ухудшение качества становится “сложностями со стороны заказчика в этом квартале”.”

Операционная реальность, лежащая в основе этих колебаний, проще и менее терпима: данные на информационной панели и данные клиента описывают два разных завода. Одно предприятие фигурирует в ежемесячном отчете — стабильное и выполняющее плановые показатели. Другое — на погрузочной платформе, в почтовом ящике клиента и в счетах за премиальные перевозки, которые пока никто до конца не сверил. Когда эти две версии перестают совпадать, система отчетности уже дала сбой. Остается только один вопрос: сколько времени понадобится штаб-квартире, чтобы это заметить.

Разрыв между реальностью и отчетностью: почему отчетность вашего венгерского завода не соответствует фактическому положению дел

Завод, расположенный в нескольких часах полета от Мюнхена, по-прежнему работает в информационной среде, отличающейся от той, которую предполагает головной офис. Три фактора особенно усугубляют этот разрыв в структуре, объединяющей Германию и Венгрию.

Во-первых, определения плохо переносятся через границы, даже если при переводе не теряется смысл. Понятие “своевременно”, оцениваемое по внутреннему производственному графику, не совпадает с понятием “своевременно”, оцениваемым по первоначальному заказу клиента. Руководитель завода в Венгрии, отчитывающийся по графику, который он контролирует, может быть абсолютно честен и при этом сообщать о реальности, отличающейся от той, о которой информируют во Франкфурте или Штутгарте.

Во-вторых, расстояние влияет на то, какие проблемы доводятся до сведения руководства, даже если нет разницы во времени, за которой можно было бы спрятаться. Проблема, заметная на производстве в 7 утра, должна пройти через перевод, обобщение и как минимум два организационных уровня, прежде чем она поступит в немецкий почтовый ящик в виде отдельной записи. Каждый этап убирает детали и, зачастую, снижает степень срочности. К тому моменту, когда она попадает на стол в головном офисе, актуальная производственная проблема превращается в заметку о планировании.

В-третьих, и это самое неприятное: у местных команд есть все стимулы поддерживать “зеленый” статус на панели показателей. Признание ухудшения показателя влечет за собой тщательную проверку, дополнительную отчетность, а иногда и приезд немецкого функционального менеджера, «прилетевшего на помощь». Поддержание «зеленого» статуса, даже если для этого требуется ручная корректировка или довольно вольная интерпретация, зачастую является рациональной реакцией местных сотрудников на безжалостную культуру отчетности. Панель показателей не была создана для того, чтобы лгать. Она была создана в рамках системы, где ложь — это путь наименьшего сопротивления.

Предупреждающие признаки: 6 индикаторов того, что данные вашего завода больше не отражают реальную ситуацию у клиентов

Советы директоров редко получают однозначный сигнал о том, что система отчетности перестала функционировать. Они замечают определенную закономерность, и эту закономерность можно распознать, если знать, на что обратить внимание.

• Число жалоб клиентов и случаев эскалации проблем растёт, в то время как соответствующие показатели эффективности (KPI) по доставке и качеству остаются на прежнем уровне или улучшаются.
• Расходы на перевозку грузов по тарифу “премиум”, сверхурочную работу и ускоренную доставку незаметно растут месяц за месяцем, при этом в разделе «проблемы» ежемесячного отчета об этом нет соответствующих записей.
• Одни и те же коренные причины вновь фигурируют в последующих обзорах под слегка иными названиями и так и не устраняются полностью.
• В протоколе совещания говорится о том, что ситуация на заводе “стабилизируется”, в то время как сотрудники отдела продаж или по работе с клиентами отмечают, что клиент теряет терпение.
• Для согласования данных между собственными системами завода и отчетным уровнем группы перед каждым ежемесячным закрытием необходимо производить корректировку вручную.
• На вопросы из штаб-квартиры отвечают, опираясь на действия (“мы провели анализ”, “мы проводим расследование”), а не на подтвержденные факты.

Любой из этих признаков сам по себе может быть просто «шумом». Однако появление трёх или более таких признаков одновременно в течение двух последовательных отчётных циклов является сигналом о проблемах в системе управления, требующим непосредственного внимания, а не просто просьбой о составлении более качественной таблицы.

За пределами электронных таблиц: как восстановить подотчетность и доверие в производственных процессах

Устранение пробелов в отчетности — это не проект, связанный с данными. Это проект, связанный с лидерством и полномочиями, который, как побочный эффект, приводит к улучшению качества данных. Для этого необходимо одновременно обеспечить выполнение трех условий.

Единая база данных. Лицо, уполномоченное отменить решение местного руководства, должно самостоятельно установить, что на самом деле происходит на месте, независимо от того, как об этом сообщается в данный момент. Обычно это означает личное присутствие на заводе, а не запрос из Германии об улучшении информационной панели.

Один ответственный руководитель. Параллельное управление, при котором немецкие руководители функциональных подразделений незаметно начинают принимать решения по вопросам производства в Венгрии по телефону и электронной почте, создает впечатление контроля. На самом деле это как раз наоборот. Оно приводит к фрагментации ответственности именно в тот момент, когда заводу нужен единый, видимый руководитель на месте, который несет ответственность за результат и не может переложить её на вышестоящее руководство.

Один рабочий цикл. Краткий, четко организованный еженедельный цикл, построенный на проверенных фактах, а не на обновлениях статуса, заменяет ежемесячный отчет в качестве основного механизма контроля до тех пор, пока не будет восстановлено доверие. Ежемесячный пакет документов для совета директоров будет вновь введен, как только еженедельный цикл докажет, что он точно отражает реальную ситуацию на предприятии, с которой сталкивается заказчик.

Именно для решения подобных ситуаций и предназначен временный руководитель завода, назначенный с четкими полномочиями и подчиняющийся напрямую генеральному директору или операционному директору группы. Назначить такого человека — это самая простая часть. Большинство компаний могут быстро найти и задействовать временного руководителя. Более сложная задача, которая и позволяет фактически восстановить контроль, заключается в управлении процессом трансформации после вступления в должность: согласование позиций временного руководителя, клиента и фактической информации с единой версией реальности, а также принятие на себя ответственности за результат, а не просто передача резюме и уход со сцены. CE Interim возглавляет эту комплексную трансформацию для предприятий с немецким капиталом в Центральной и Восточной Европе: формирует единую базу фактов, восстанавливает единую линию подотчётного руководства и докладывает о реальном операционном положении в головной офис без местных стимулов для смягчения информации.

Пример из практики: как одна немецкая компания раскрыла правду о фальсификации отчетности по KPI

Венгерский завод немецкого промышленного концерна в течение трёх кварталов подряд демонстрировал показатель своевременности поставок на уровне выше 90 %. В тот же период его крупнейший заказчик дважды подавал официальные претензии и начал поиск второго поставщика для покрытия избыточного объёма заказов. Вначале в головном офисе расценили это как проблему в отношениях с заказчиком и поручили команде по работе с клиентами заняться урегулированием ситуации. Только после того как расходы на премиальные перевозки были проанализированы по каждой позиции в отдельности, а не в виде единой ежемесячной суммы, стала очевидна следующая закономерность: завод выполнял свои внутренние сроки, корректируя их задним числом, в то время как первоначальные сроки выполнения заказов клиента постоянно не соблюдались.

Компания CE Interim оказала поддержку немецкой материнской компании в Венгрии, направив на предприятие временного директора завода, обладающего прямыми полномочиями в сфере производства и отчетности, а также проведя краткий анализ структуры подчиненности между заводом и головным офисом. В течение первых недель была восстановлена фактическая база данных с ориентацией на первоначальные сроки заказов клиентов, а не на внутренне скорректированный график; была установлена единая линия подотчетности, а еженедельный ритм работы заменил существующий ежемесячный отчет в качестве основного инструмента контроля до тех пор, пока две версии реальности не сошлись. 

Мнения экспертов: часто задаваемые вопросы о восстановлении системы корпоративного управления на заводах в Центральной Европе

Чем это отличается от обычной задержки в предоставлении отчетности? 

Задержка означает, что одни и те же факты поступают с опозданием. Это и есть расхождение: сами факты больше не соответствуют тому, что испытывает клиент. Устранение задержки означает ускорение подготовки отчетов. Устранение расхождения означает пересмотр того, что и как измеряется.

Стоит ли нам немедленно заменить директора завода? 

Не обязательно, и редко это делается в качестве первого шага. Приоритетом является создание надежной фактологической базы и установление единой линии ответственности. Во многих случаях действующий директор завода может стать частью решения, как только будут обеспечены реальные полномочия и поддержка. В тех случаях, когда разрыв сохраняется и целенаправленно поддерживается, возникает необходимость в независимом руководстве на уровне высшего звена.

Почему нам следует сотрудничать с CE Interim, а не решать этот вопрос собственными силами или прибегать к услугам компании, которая просто подбирает временных менеджеров? 

Обычно сначала предпринимаются попытки устранить проблемы собственными силами, что вполне обосновано, но такие меры опираются на ту же систему отчетности, которая и привела к возникновению пробела. Само по себе быстрое привлечение проверенного временного руководителя не является отличительной чертой: на это способны большинство компаний. CE Interim — это партнер по трансформации руководства на международном уровне, а не агентство по подбору персонала. Настоящая работа начинается с подбора подходящего временного руководителя для конкретного задания и продолжается совместным управлением этим специалистом, клиентом и фактической ситуацией до тех пор, пока контроль не будет действительно восстановлен, а не заканчивается с передачей резюме. Девяносто пять процентов заданий CE Interim носят трансграничный характер, и компания работает на этом рынке уже десять лет, имея доступ к сети из более чем 60 000 руководителей.

Как быстро можно назначить временного руководителя завода? 

Стандарт CE Interim — это тщательно отобранный руководитель, соответствующий требованиям задания и готовый приступить к работе в течение 72 часов после завершения брифинга по заданию. Однако скорость подбора кандидата — это лишь минимальное требование. Настоящая ценность заключается в том, что происходит после того, как временный руководитель приступает к работе: на этом этапе работа только начинается, и именно в процессе управления преобразованиями до достижения подлинно восстановленной фактической базы и определяется конечный результат.

Что обычно включают в себя первые две недели вмешательства? 

Проверка текущих фактов на месте с сопоставлением с документами, связанными с клиентами, такими как даты заказов на поставку и подтверждения доставки; установление единой подотчетной структуры отчетности; а также внедрение краткого еженедельного цикла оперативной деятельности, который заменит оперативные обновления до тех пор, пока база фактов не станет стабильной.

Следующие шаги: ресурсы и конфиденциальные консультации по вопросам операционного оздоровления

Дополнительную информацию можно найти на странице CE Interim, посвященной коридору «Германия — Венгрия», в нашем обзоре полномочий по операционному оздоровлению, на странице, посвященной услуге «Временное управление заводом», а также в нашем руководстве по восстановлению системы управления и отчетности.

Если данные вашей аналитической панели и информация от клиента не совпадают, этот разрыв стоит обсудить в конфиденциальном порядке, прежде чем дело дойдет до официального обращения в вышестоящие инстанции. Проконсультируйтесь по поводу сложившейся ситуации с партнером CE Interim. Мы можем подготовить проверенного руководителя, соответствующего требованиям задания, готового приступить к работе в течение 72 часов после завершения брифинга по заданию, но это только начало нашей работы, а не её конец: мы несем ответственность за управление процессом трансформации до тех пор, пока не будет восстановлена достоверная фактологическая база.