Советы директоров, курирующие производственные операции в Венгрии из немецкой штаб-квартиры, часто сталкиваются с одним и тем же вопросом в самый неподходящий момент: речь идет о низкой эффективности или о структурном кризисе, маскирующемся под операционные проблемы? Эти две ситуации требуют совершенно разных подходов. Проблемы низкой эффективности решаются с помощью целевых показателей, коучинга и времени. Структурный кризис требует смены лиц, обладающих полномочиями на местах, причем как можно скорее. В данной статье представлена практическая методика диагностики, позволяющая советам директоров различать эти два явления до того, как это за них сделают клиенты, аудиторы или нарушение условий кредитного соглашения. Компания CE Interim оказывала поддержку немецким производителям в Венгрии именно в принятии такого решения, и эта модель достаточно типична, чтобы ей дать название.

Колебания, как правило, связаны не с данными. Дело в том, к чему приведет признание структурного кризиса. Если на предприятии действительно имеется структурный сбой, значит, кто-то одобрил нынешнюю структуру управления, кто-то утвердил результаты последних трёх квартальных отчётов, и кому-то теперь придётся объяснять, почему показатели в отчётах в течение двух лет оставались в “зеленой зоне”. Это гораздо более сложный разговор, чем просто констатация того, что «показатели снизились». Поэтому советы директоров по умолчанию останавливаются на более мягком диагнозе: низкая эффективность, которую можно исправить силами нынешней команды при наличии достаточного запаса времени.

Реальная ситуация на производстве, как правило, выглядит иначе. Завод в Дьёре или Дебрецене может не выполнить плановые показатели поставок в течение месяца из-за проблем с поставщиками. Совсем другое дело, когда тот же завод не выполняет планы два квартала подряд, в то время как в местных отчётах утверждается, что план по исправлению ситуации реализуется в соответствии с графиком. Именно этот разрыв между тем, что показывают цифры, и тем, что происходит на рынке, и является настоящим триггером. Дело не в самом невыполнении плана. Дело в том, что это невыполнение постоянно оправдывают.

Несогласованность между Германией и Венгрией: невидимые сложности трансграничного взаимодействия и оперативные ловушки

У немецкого головного офиса, курирующего венгерский завод, нет ни одного из обычных оправданий, объясняющих задержку с выявлением проблемы. Между Франкфуртом и Мишкольцем нет разницы во времени. Нет и разницы в рабочих часах. А это значит, что когда правление заявляет: “Мы не знали”, честный ответ, как правило, звучит так: “Нам не сообщили”, а не “Мы не могли знать”.”

Сложность заключается не в географических факторах, а главным образом в структурных особенностях. Местный директор завода передает оперативные данные по цепочке, проходящей через несколько уровней фильтрации: от начальника смены к директору завода, от него — к региональному руководителю, а затем — в головной офис. Каждый уровень заинтересован в том, чтобы «сгладить» цифры, прежде чем они поступят дальше. К моменту, когда цифра доходит до заседания совета директоров в Германии, она, как правило, уже трижды была округлена в приемлемую сторону. Никто из тех, кто занимается округлением, не лжет. Они просто управляют собственным риском, шаг за шагом, на каждом уровне.

Трансграничная структура собственности вносит дополнительную сложность. Юридические полномочия и полномочия по управлению находятся в Германии, однако права на принятие повседневных решений принадлежат Венгрии, причем эти права не являются исключительно внутренними для компании. Согласно венгерскому корпоративному праву, если среднегодовая численность персонала компании превышает 200 человек, создание наблюдательный совет, в котором треть мест занимают представители работников становится обязательным, если только производственный совет не отказался от этого права. 

Эта структура имеет немецкое происхождение, но на практике приобрела иную форму. Немецкий Закон о совместном управлении предусматривает 50-процентное представительство работников в наблюдательных советах для компаний с численностью персонала свыше 2 000 человек, при этом для компаний с численностью персонала свыше 500 человек применяется более низкий порог — одна треть. В результате формируется уровень управления, который на бумаге выглядит привычно для немецкого совета директоров, но на практике функционирует иначе — и именно в таком пробеле власть незаметно рассеивается, и ни один человек в итоге не несет ответственности за показатели, поступающие во Франкфурт.

Предупреждающие признаки, которые нельзя игнорировать! 5 тревожных сигналов, указывающих на сбои в управлении вашим офшорным предприятием

Совет директоров уже находится в состоянии системного кризиса, а не просто приближается к нему, если одновременно наблюдается несколько из следующих признаков:

• Показатели эффективности деятельности (KPI) остаются в норме, в то время как количество жалоб клиентов, возвратов и обращений в вышестоящие инстанции растет.
• Один и тот же план корректирующих мер фигурировал в двух или более последовательных пакетах документов для заседания совета директоров, и каждый раз его статус указывался как “выполняется по плану”.”
• Штаб-квартира узнает о серьезной проблеме от клиента раньше, чем от завода.
• Местное руководство отвечает на сложные вопросы не фактами, а успокаивающими заявлениями.
• Никто в штаб-квартире не может без проверки назвать, кто обладает окончательными полномочиями остановить отгрузку или приостановить работу линии в Венгрии.

Любая из этих проблем является обычным операционным сбоем. Три или более таких проблем, сохраняющихся на протяжении всего квартала, — это провал в управлении, замаскированный под операционные проблемы.

Почему стремление к скорости без стратегического обоснования — это ошибка, обходящаяся в несколько миллионов евро

Вот тот момент, о котором все поставщики на этом рынке говорят одинаково, поэтому стоит точно разъяснить, что на самом деле соответствует действительности. Быстрое привлечение временного руководителя не является фактором, выделяющим компанию среди конкурентов. Большинство авторитетных фирм способны направить на место квалифицированного руководителя завода в течение 72 часов после получения полного технического задания. Такая скорость — это минимальный стандарт, а не преимущество: относитесь к любой фирме, которая выдвигает это в качестве главного аргумента, как к той, которая выполняет лишь простую половину работы.

Настоящая работа начинается после прибытия временного руководителя, а не до этого. Директор завода, направленный на предприятие в Венгрии без четко сформулированного мандата на трансформацию, без ясных линий подчинения немецкому владельцу и без лица, координирующего взаимоотношения между временным руководителем и существующим коллективом, потратит первые шесть недель на то, чтобы заново выявить проблемы, о которых совет директоров уже знал. Подбор кандидата — это начало работы, а не её конец. То, что на самом деле восстанавливает контроль, — это управление трансформацией от начала до конца: формулировка задачи, полномочия, предоставленные временному руководителю, периодичность отчётов в головной офис и план передачи полномочий после восстановления стабильности.

Эффективные меры, в следующем порядке: установить факты на месте независимо от существующей иерархической структуры отчетности; предоставить временному руководителю четкие полномочия по принятию конкретных решений, которые ранее затягивались; организовать прямую, нефильтрованную линию отчетности перед немецким советом директоров, а не через обычную цепочку; и установить четкие сроки для возвращения завода к стандартной системе управления после устранения не просто симптома, а самой сути проблемы.

От кризиса к стабилизации: как компания CE Interim помогла немецкой фирме восстановить структурную иерархию и вывести венгерское подразделение из кризиса

Немецкий производитель, владеющий производственным предприятием среднего размера в Венгрии, в течение двух кварталов подряд реализовывал план корректирующих мер. Каждый квартал немецкому совету директоров представлялись отчеты о том, что план выполняется в соответствии с графиком: плановые показатели объема производства были практически достигнуты, показатели качества находились в пределах допустимых отклонений, а корректирующие меры предыдущего квартала были отмечены как завершенные.

За пределами этого отчетного цикла складывалась иная картина. Число обращений клиентов с жалобами неуклонно росло — причем не от одного клиента, а сразу от нескольких. Два давних клиента обратились с официальными претензиями по поводу качества напрямую к немецкому руководству, полностью обойдя руководство местного завода. Уже само по себе это было сигналом, заслуживающим внимания: когда клиенты обращаются мимо завода непосредственно в головной офис, это обычно означает, что они уже пришли к выводу, что завод не способен самостоятельно решить проблему.

Когда компания CE Interim была привлечена к работе, техническое задание было сформулировано вокруг единственного вопроса, на который совет директоров пока не мог с уверенностью ответить: была ли это проблема с исполнением управленческих решений или проблема, связанная со структурными полномочиями. Был назначен временный директор завода с полномочиями, выходящими за рамки простой реализации существующего плана корректирующих мер. В задании временному руководителю были предоставлены полномочия по непосредственному подчинению немецкому владельцу, минуя прежнюю региональную иерархию, а также явные полномочия по принятию решений в отношении условий сотрудничества с поставщиками, реструктуризации смен и урегулирования конфликтных ситуаций на месте — именно тех решений, которые ранее требовали согласования на региональном уровне, что приводило к задержкам.

Первый месяц работы был посвящён независимому восстановлению фактов: повторной проверке корректирующих мер, которые были отмечены как завершённые; проведению встреч непосредственно с руководителями смен, а не опоре на отфильтрованные сводки, поступавшие в Германию; а также воссозданию реальной картины состояния завода, а не той, о которой сообщалось в отчётах. Выяснилось, что несколько корректирующих мер, отмеченных в документации для совета директоров как выполненные, в лучшем случае были реализованы лишь частично.

Обладая четкими полномочиями, временный руководитель реорганизовал процесс принятия решений на заводе, сосредоточив его вокруг небольшого числа подотчетных должностей вместо ранее существовавшей разрозненной комитетской структуры, а также ввел прямую еженедельную систему отчетности перед немецким правлением, полностью обходящую региональный уровень. В течение следующих двух кварталов количество жалоб со стороны клиентов сократилось, и завод вернулся к стабильному ритму работы; после чего управление было официально возвращено к стандартной системе отчетности в рамках пересмотренной структуры, призванной предотвратить повторное возникновение той же проблемы с «фильтрацией» информации.

В подобных случаях наблюдается постоянная закономерность, и именно поэтому компания CE Interim рассматривает вопросы управления предприятием и его производственные показатели как отдельные диагнозы. Проблема редко заключалась в самих показателях предприятия. На самом деле проблемой было отсутствие на месте единого ответственного руководителя — человека, обладающего как полномочиями для принятия решений, так и правом докладывать руководству правдивую информацию без искажений.

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Чем сотрудничество совета директоров с компанией CE Interim отличается от управления этим процессом собственными силами или с помощью кадрового агентства? 

CE Interim не ограничивается лишь подбором кандидатов и последующим уходом со сцены. Мы сами возглавляем процесс преобразований — от формирования технического задания до возвращения предприятия к стандартной системе управления, причем временный руководитель выступает в качестве инструмента реализации, а не готового решения. Агентства по подбору персонала заканчивают свое участие с момента назначения кандидата. А наша работа только тогда начинается.

Действительно ли 72-часовое развертывание является существенным преимуществом? 

Быстрое внедрение сегодня стало рыночным стандартом, а не фактором, выделяющим компанию среди конкурентов. Гораздо важнее то, что происходит после первого дня: обладает ли временный руководитель реальными полномочиями, имеет ли он прямой доступ к владельцу и разработан ли четкий план восстановления стабильности. Скорость без четкой структуры лишь ускоряет проявление той же самой проблемы.

Как понять, является ли проблема на нашем венгерском заводе системной, а не временным спадом? 

Обращайте внимание не на отдельные данные, а на закономерности: зеленые индикаторы на панелях мониторинга на фоне растущего числа обращений клиентов, один и тот же план корректирующих мер, повторяющийся в пакетах документов для совета директоров, или отсутствие четкого ответа на вопрос, кто обладает полномочиями на объекте. Единичные отклонения — это нормально. А вот повторяющаяся на протяжении всего квартала закономерность — нет.

Усложняет ли расстояние между Германией и Венгрией осуществление надзора? 

Не в географическом плане. Разницы во временных поясах нет, а перелет занимает мало времени. Настоящее расстояние носит организационный характер: информация проходит фильтрацию по мере прохождения через местные уровни отчетности, прежде чем доходит до совета директоров.

Какими полномочиями на самом деле должен обладать временный руководитель завода, чтобы эффективно выполнять свои обязанности? 

Этого достаточно, чтобы действовать, не дожидаясь одобрения штаб-квартирой конкретных решений, которые ранее затягивали процесс: условия сотрудничества с поставщиками, решения по сменам и производственным линиям, а также порядок эскалации вопросов. Полномочия без оперативности — это пустая показуха. Оперативность без полномочий — это та же показуха, только с более удобными условиями поездок.

Обеспечьте безопасность своей цепочки поставок: основные ресурсы и ваш путь к операционному совершенству

Рекомендуемые материалы: Ознакомьтесь с нашей Оперативный поворот и Кризис и реструктуризация страниц.

Если ваш совет директоров рассматривает вопрос о том, требуется ли для венгерского подразделения план по исправлению ситуации или смена руководства на месте, то об этом стоит конфиденциально поговорить с временным партнером CE, прежде чем это решение примет не вы, а клиент. Заполните нашу Контактная форма сразу же, и наши представители свяжутся с вами в кратчайшие сроки.