Планы восстановления терпят неудачу, когда их составляют в виде отчетов и воспринимают как отчеты. Завод разрабатывает план, головной офис архивирует его, а объемы производства, качество, сроки поставки и подотчетность остаются точно такими же, как и раньше. Обычно причины кроются не в недостатке усилий или намерений. Это неясные полномочия, слишком много инициатив, реализуемых одновременно, противоречия в оценке фактов между заводом и головным офисом, а также отсутствие ежедневного механизма, позволяющего не просто описывать план, а воплощать его в жизнь. Для исправления этой ситуации требуется четкое поручение, а не очередной раунд рекомендаций.

Прежде чем кто-либо в Мюнхене или Штутгарте признает, что венгерский завод терпит неудачу — независимо от того, находится ли он в Дьёре, Дебрецене, Мишкольце или Секешфехерваре, — им придется признать нечто менее значимое, но гораздо более сложное: что местная управленческая команда, которую они назначили, проинструктировали и которой доверились, оказалась неподходящей для решения этой задачи. Такое признание обходится дорого. Легче запустить ещё один план, чем признать, что предыдущие три не сработали, потому что никто не нес ответственности за их реализацию.

За психологическим фактом следует операционный. Объем производства снижается на протяжении двух-трех отчетных циклов, растет количество случаев несоответствия качественным требованиям, один из ключевых клиентов подал официальную жалобу или приближается срок проверки соблюдения ковенантов. Разрабатывается план. Он утверждается. Через три месяца те же показатели снова появляются на том же слайде — и снова выделены тем же красным цветом.

Скрытая ловушка: почему сложные планы снижают скорость восстановления

План восстановления, состоящий из двадцати инициатив, не является признаком тщательности. Так выглядит результат работы предприятия, когда никому не указано, какие именно пять задач действительно важны. Каждая инициатива занимает отдельную строку, в которой указано имя ответственного и цвет, обозначающий статус. Ни одна из них не имеет четко обозначенного приоритета, подкрепленного ресурсами, последовательностью действий и обоснованием. Разобщенные усилия выглядят как активность. Они служат лишь прикрытием.

Штаб-квартира, как правило, способствует этому, даже не имея такого намерения. Немецкие владельцы, как правило, требуют соблюдения дисциплины ежемесячной отчетности, четкого ритма управления и прозрачности рисков. Это вполне разумные требования. Но когда основной аудиторией плана становится группа, занимающаяся отчетностью, а не производственный персонал, документ оптимизируется с учетом того, как ситуация воспринимается в Мюнхене, а не с учетом того, что меняется в Дьёре или Дебрецене. План, разработанный для прохождения проверки советом директоров, и план, разработанный для налаживания работы производственной линии, — это не один и тот же документ, и заводы, находящиеся под давлением, часто составляют первый, полагая, что создали второй.

Стоит точно определить, в чём именно не заключается реальное препятствие. Между Германией и Венгрией нет разницы во времени, а перелёт из Мюнхена или Штутгарта в Будапешт занимает менее двух часов. Проблема не в расстоянии. Дело в том, что полномочия по принятию решений так и не были четко определены: кто может остановить линию, кто может перераспределить бюджет на техническое обслуживание, кто может отстранить начальника смены и кто обязан передавать вопрос на более высокий уровень, а не принимать решение самостоятельно. Без такой ясности даже завод с сильным коллективом и грамотным планом все равно будет дрейфовать, потому что компетентность без полномочий приводит к рекомендациям, а не к результатам.

Однако расстояние действительно объясняет одну из часто повторяющихся ошибок: руководство головного офиса решает проблему с полномочиями на венгерском заводе, направляя туда человека, который никогда не работал на венгерском предприятии. Руководителю, присланному из Германии, все равно придется изучать местный рынок труда, базу поставщиков в окрестностях Дьёра или Секешфехервара, а также динамику работы производственного совета, которая определяет, о чем на самом деле можно договариваться на производстве. Именно на этот процесс освоения уходит время, которого затянувшийся план восстановления не может себе позволить. Руководитель, подходящий по профилю и выбранный из сети, созданной для трансграничных преобразований, а не в результате поиска в пределах одной страны, уже знаком с этой обстановкой до начала выполнения поручения.

5 явных признаков того, что ваш план восстановления не работает

Совет директоров уже находится в эпицентре этой проблемы, а не только подходит к ней, если одновременно выполняются несколько из следующих условий:

• План восстановления неоднократно переиздавался с аналогичной структурой и новой датой.
• В еженедельных отчетах отражается ход реализации инициатив, а не динамика соответствующих показателей.
• Местное руководство может объяснить каждое предпринятое действие, но не может указать, по каким трем показателям завод должен продемонстрировать результаты в этом квартале. 
• Штаб-квартира и завод расходятся не только в интерпретации фактов, но и в самих фактах — например, в отношении истинной первопричины случая ухудшения качества или реального ограничения производственной мощности линии. 
• При этом автор плана является тем самым человеком, на которого возлагается ответственность за его результаты, а это означает, что никто не может утверждать, что проблема заключается в самом плане.

Смена подхода: замена рекомендаций реальными результатами

План восстановления, разработанный в соответствии с мандатом, представляет собой краткий документ. В нём указаны от трёх до пяти обязательных к выполнению результатов с конкретными сроками, а не двадцать рабочих направлений с ответственными лицами. В нём в письменной форме определено, кто уполномочен перераспределять ресурсы, останавливать производство и, при необходимости, менять местное руководство, а также устраняется неоднозначность в отношении взаимодействия между надзором со стороны головного офиса и исполнением на уровне завода. В нём проверенные факты отделены от рекомендаций, благодаря чему совет директоров принимает решения на основе тех же данных, на которых работает завод. Ответственность за его выполнение несёт один конкретный руководитель на месте, а не сменяющиеся друг друга руководители функциональных подразделений.

Вот в каких случаях назначение внешнего руководителя оправдано, а в каких — нет. Если руководству предприятия не хватает не желания, а компетенций, то этот пробел может восполнить коуч или временный консультант. Привлечение внешнего руководителя оправдано, когда ситуация требует человека, способного принимать и отстаивать решения, которые существующая структура оказалась неспособна принять: перераспределение бюджета вопреки возражениям руководителя подразделения, устранение неэффективных членов руководящей команды или перестройка отношений между заводом и головным офисом, чтобы отчетность перестала заменять контроль.

Временный руководитель завода или временный операционный директор не занимается составлением очередного плана. Составить план может любой, и у большинства заводов, находящихся под давлением, их уже три. Ценность заключается в том, чтобы сократить двадцать инициатив до нескольких действительно важных, взять на себя полномочия по их последовательной реализации и выделению ресурсов, а также обеспечивать ежедневную дисциплину, проводить ежедневные планерки, совещания по эскалации проблем и еженедельные отчеты о достигнутых результатах — именно это превращает документ в реальный результат. Само назначение в течение 72 часов после завершения брифинга по мандату — это минимальные требования. Важная работа начинается с правильного подбора руководителя для конкретного завода с учетом структуры собственности и сложившихся политических отношений и продолжается на протяжении всего периода трансформации, а не только в день его прибытия.

Пример из практики: как за 90 дней вывести из кризиса застрявший в тупике автомобильный завод

Завод по производству автомобильных комплектующих, принадлежащий немецкой компании и расположенный недалеко от Дьёра, за четырнадцать месяцев подготовил три плана по оздоровлению. В каждом из них было перечислено от пятнадцати до двадцати двух мер. Показатели выполнения планов не изменились. Руководство головного офиса считало, что на заводе не хватает чувства срочности. Руководство завода, в свою очередь, полагало, что головной офис постоянно меняет целевые показатели. Обе стороны были отчасти правы, однако ни один из этих фактов не был подтвержден доказательствами, которые бы признали обе стороны.

Компания CE Interim назначила временного директора завода, наделенного полномочиями, согласованными в письменной форме с группой владельцев еще до начала работы, которые позволяли переориентировать план на четыре измеримых приоритета, перераспределять расходы на техническое обслуживание без дополнительного утверждения в пределах согласованного порога, а также отчитываться одновременно перед заводом и головным офисом, а не только перед одной из этих структур. В течение одного квартала завод и головной офис впервые за более чем год начали работать на основе одних и тех же производственных данных. Показатели выполнения поставок начали улучшаться во втором квартале, как только план перестал «конкурировать» сам с собой за внимание.

Правда о реструктуризации компаний под руководством топ-менеджеров: ответы на часто задаваемые вопросы

Чем это отличается от привлечения консультанта? 

Консультант дает рекомендацию. Временный директор завода или временный операционный директор обладает полномочиями принимать решения и при этом несет ответственность за результаты работы завода. Именно в этом различии, как правило, и заключается вся разница между «теоретическим планом» и «рабочим планом».

Нам нужен временный директор завода или временный операционный директор?

Временный руководитель завода подходит для решения проблем, касающихся одного конкретного предприятия: выполнения производственных задач, объёмов производства, качества или сроков поставки. Временный операционный директор (COO) подходит в тех случаях, когда проблема затрагивает несколько предприятий или когда проблема на заводе на самом деле является частью более широкой проблемы операционной модели. Компания CE Interim может помочь определить, какой вариант подходит лучше всего, ещё до начала внедрения.

Может ли наша нынешняя управленческая команда остаться на своих постах?

Часто бывает именно так. У большинства местных команд есть потенциал, но отсутствуют полномочия или дисциплина в плане последовательности действий. Как правило, полномочия предусматривают пересмотр системы подотчетности и приоритетов с учетом существующей команды, а не ее замену, хотя в тех случаях, когда ограничивающим фактором действительно является потенциал, это выясняется на раннем этапе и решается напрямую.

Как быстро можно задействовать руководителя?

Прошедший проверку руководитель, соответствующий требованиям задания, готов приступить к работе в течение 72 часов после завершения брифинга по заданию. Скорость подбора — это самая простая часть. Главная ценность заключается в правильном подборе руководителя с учетом конкретной структуры собственности и сложившихся внутриорганизационных отношений, а также в последующей дисциплине проведения преобразований.

Что на самом деле предоставляет CE Interim — планы или персонал?

Ни то, ни другое по отдельности. CE Interim возглавляет трансформацию руководства в условиях трансграничных проектов в условиях давления. Временное управление на уровне высшего руководства — это механизм реализации, а не конечный продукт. Заводу не нужен очередной документ. Ему нужен человек, обладающий полномочиями, чтобы воплотить существующий план в жизнь.

Будет ли этот руководитель уже знаком с Венгрией, или к нам приедет иностранный специалист на временную командировку?

CE Interim осуществляет подбор кандидатов из сети, насчитывающей более 60 000 руководителей, созданной специально для выполнения трансграничных заданий, а не для поиска кандидатов в пределах одной страны. Независимо от того, находится ли завод в Будапеште, Дьёре, Дебрецене или Мишкольце, приоритетом является руководитель, который уже разбирается в местном рынке труда и динамике работы производственного совета, а не тот, кто будет осваивать эти вопросы за счет времени клиента.

Следующие шаги: обеспечьте стабильность своей деятельности, пока ситуация не переросла в кризис

Если ваше предприятие реализует уже второй или третий план по восстановлению, но показатели не меняются, вряд ли проблема заключается в самом плане. Обсудите ситуацию в конфиденциальном порядке с временным партнером CE, прежде чем разрыв между отчетностью и реальной ситуацией на производстве станет угрозой для всего предприятия.

Рекомендуемые материалы: Оперативный поворот, первые 100 дней процесса оздоровления, Временный операционный директор, Временный управляющий заводом.