Если венгерский завод не выполняет план даже в одном квартале, это свидетельствует о проблемах с производительностью. Если же завод не выполняет план по восстановлению уже третий раз подряд, это указывает на проблемы с руководством, и эти две проблемы решаются по-разному. Низкая эффективность превращается в кризис руководства, когда организация больше не может исправить ситуацию собственными управленческими механизмами: когда планы действий утверждаются, но не выполняются, когда головной офис начинает дистанционно управлять местными подразделениями, и когда у каждого отдела есть своё объяснение, но никто не берёт на себя ответственность за общий результат. 

Этот критерий легко сформулировать, но сложно честно применить: обладает ли нынешнее руководство авторитетом, объективностью и способностью к реализации мер, необходимыми для устранения этой проблемы? Если отсутствуют два из этих трех компонентов, очередная внутренняя инициатива по улучшению ситуации не позволит восстановить контроль. Прежде чем приступать к реализации такой инициативы, необходимо оценить полномочия руководства.

Тест на лидерские качества AOE: выявление скрытых недостатков в системе управления

Прежде чем менять руководство или, напротив, защищать его, задайте себе три вопроса.

• Полномочия. Имеет ли нынешнее руководство по-прежнему авторитет, необходимый для принятия межфункциональных решений и обеспечения их выполнения как внутри завода, так и в отношениях с заказчиком?
• Объективность. Способно ли нынешнее руководство точно проанализировать свои собственные провалы или оно находится слишком близко к тем решениям, которые привели к ним?
• Производственные мощности. Имеет ли нынешнее руководство достаточные ресурсы и необходимый опыт для проведения реструктуризации при этом не прерывая работу завода?

Один неубедительный ответ — это проблема с коучингом. Два неубедительных ответа — это кризис лидерства, что бы ни показывала панель KPI.

7 тревожных сигналов: является ли низкая производительность вашего завода признаком фатального кризиса в руководстве?

Ни один из этих признаков сам по себе не является чем-то драматичным. В совокупности же они свидетельствуют о том, что организация перестала заниматься самокорректировкой.

1. План восстановления уже однажды провалился. Одно невыполнение плана — это операционная проблема. Второе невыполнение плана, причем в нарушение плана, утвержденного самим советом директоров, — это сигнал о проблемах в управлении. В первый раз план не был ошибочным; он просто так и не был реализован.

2. Завод пытается выиграть время, вместо того чтобы устранять причины. Премиальные тарифы на перевозку, сверхурочная работа в экстренных случаях и ускоренная доставка позволяют успокоить клиентов на месяц. Ни один из этих факторов не влияет на уровень брака, коэффициент общей эффективности оборудования (OEE) или первопричину снижения пропускной способности. Обратите внимание на то, на что завод тратит деньги, чтобы проблема казалась менее серьёзной, чем она есть на самом деле.

3. Жалоба клиента поступает непосредственно в головную компанию. Когда клиент уровня 1 или производитель оригинального оборудования перестает поднимать вопросы о качестве или сроках поставок перед местным заводом и начинает обращаться в головной офис, это означает, что он уже пришел к выводу, что местное руководство не в состоянии решить эту проблему. Такой вывод обычно делается раньше, чем его сделает совет директоров.

4. У каждой функции есть объяснение, но результат не принадлежит никому. Отдел закупок винит поставщика PPM, отдел качества — отдел закупок, а производственный отдел — и тех, и других. Каждое из этих объяснений в отдельности выглядит обоснованным с точки зрения требований стандартов IATF 16949 или ISO 9001. В совокупности же они характеризуют предприятие, на котором никто не несет ответственности за показатель, который действительно имеет значение.

5. Штаб начинает непосредственно управлять местными подразделениями. То, что немецкий операционный директор еженедельно проводит телефонные переговоры по вопросам составления графиков смен или тактового времени в Венгрии, — это не упущение. Это тихое признание со стороны совета директоров того, что местное руководство больше не управляет заводом, причем никто не произносит этого вслух.

6. Руководство больше защищает свою позицию, чем решает проблему. На совещаниях акцент смещается с поиска первопричин на поиск оправданий. Редко когда это является проявлением нечестности. Так происходит, когда команда чувствует, что на повестке дня стоит вопрос о её собственном будущем, а никто не дал ей понять, что это не так.

7. Следующий внутренний кандидат — это тот же кандидат, который уже пробовал и потерпел неудачу. Продвижение по службе из числа собственных сотрудников или привлечение очередного консультанта по методологии «Lean» или непрерывному совершенствованию рассматривается как проблема нехватки кадров. Если последние три попытки были направлены на решение кадровых проблем, но ни одна из них не увенчалась успехом, значит, кадровый вопрос никогда не был ограничивающим фактором.

Почему планы действий терпят неудачу: суровая правда, скрывающаяся за простой неэффективностью

Советы директоров в первую очередь обращаются к внутреннему плану, поскольку это дешевле и политически безопаснее, чем признать, что нынешняя команда не способна выполнить поставленные задачи. Причиной таких колебаний является неприятие убытков: замена руководителя означает признание того, что его первоначальный наем или доверие, оказанное ему, были ошибочными. Мышление в терминах «невозвратных затрат», эскалация обязательств и простая организационная инерция — все это подталкивает совет директоров к финансированию еще одного плана, вместо того чтобы назвать истинную проблему.

Операционная причина, по которой планы терпят неудачу, гораздо проще. План, разработанный и контролируемый той же командой, которая не достигла первоначальной цели, наследует «слепые зоны» этой команды. И чем дольше предприятие работает, применяя меры, которые не приносят результата, тем больше контроль переходит из кабинета руководства в календарь: терпение клиентов и доверие поставщиков не будут ждать следующего квартального обзора.

В большинстве документов, представляемых совету директоров, термин “неудовлетворительные результаты” используется для обозначения трёх различных проблем, и смешение этих понятий является одной из причин провала планов. А эксплуатационный сбой — это «узкое место», проблема с качеством продукции поставщика или ограничение производственных мощностей, имеющие известную и устранимую причину. A неэффективность управления — это эффективная структура, которую нынешняя команда реализует неудачно. A провал в управлении здесь ситуация опять иная: ни у кого на уровне завода нет ни полномочий, ни объективности, ни возможностей для устранения этого пробела, а головной офис начал компенсировать этот пробел, даже не называя его по имени. Большинство инициатив по оздоровлению компании направлены на устранение первого вида сбоев. Большинство кризисов, доходящих до совета директоров, относятся к третьему виду.

Решительные меры: когда и как восстановить исполнительную власть

Этот момент можно достоверно определить по трем признакам: второй провальный план восстановления, первое эскалация проблемы клиента на уровень группы и переход штаб-квартиры к непосредственному контролю над повседневной деятельностью. К моменту, когда все три события уже произошли, совет директоров фактически уже принял решение; просто оно еще не было официально сформулировано.

Оцените предприятие по критериям теста AOE, чтобы определить масштаб необходимых мер. Иногда недостатки, связанные исключительно с полномочиями, объективностью или потенциалом, можно устранить с помощью коучинга. Наличие двух таких пробелов одновременно оправдывает назначение временного руководителя. “Не следует ли нам просто заменить директора завода?” — это естественный первый вопрос, но новый сотрудник без расширенных полномочий унаследует те же ограничения, что и его предшественник, если реальный пробел охватывает сразу закупки, качество и производственные операции.

Назначение временного руководителя в течение 72 часов после утверждения технического задания вполне реально и во все большей степени становится скорее вопросом соблюдения установленного порядка, чем фактором, позволяющим выделиться на фоне конкурентов. Решающее значение для успеха процесса оздоровления компании имеет то, что происходит после этого: правильный подбор кандидата, налаживание отношений с существующей командой с самого первого дня и поддержание активного взаимодействия вплоть до передачи полномочий. Выбор подходящего руководителя — это начало этой работы, а не её конец.

В течение первого месяца необходимо не пересматривать, а утвердить проверенный анализ первопричин, который выдержит проверку со стороны отдела кадров, операционного директора и генерального директора одновременно, наладить стабильные отношения с клиентами с помощью надежного контактного лица на уровне руководства, а также четко определить полномочия временно исполняющего обязанности руководителя. В случаях, когда предприятие теряет контроль по нескольким направлениям, полномочия временного руководителя предприятия или временного операционного директора обычно сопровождаются пересмотром системы управления и отчетности, чтобы полномочия и информация корректировались одновременно. К концу месяца совет директоров должен быть в состоянии на основании фактов определить, является ли ситуация в настоящее время контролируемым процессом оздоровления или все еще требует дальнейших кадровых изменений на руководящих должностях.

Пример из практики по оздоровлению бизнеса: спасение поставщика первого уровня от краха системы корпоративного управления

Ситуация. Венгерский завод одного из поставщиков автомобильной промышленности уровня 1, принадлежащий немецкой материнской компании из сегмента «миттельштанд», второй квартал подряд не выполнил план по восстановлению деятельности, запланированный на второй квартал.

Симптомы. Рост показателя PPM у заказчика, использование услуг премиум-перевозчиков для устранения пробелов в доставке, а также то, что команды по закупкам и операционная команда перекладывают ответственность за невыполнение плана друг на друга.

Реакция совета директоров. Операционный директор группы начал лично участвовать в еженедельных совещаниях по производству. После второго пропущенного срока поставки заказчик-производитель обратился с жалобой к генеральному директору группы.

Временный руководитель. Компания CE Interim предоставила временного директора завода, который на протяжении всего переходного периода работал в тесном сотрудничестве с командой CE Interim, оказывавшей поддержку немецкой материнской компании в Венгрии.

Результаты через 30 дней. Тщательный анализ первопричин, позволяющий отделить проблемы с качеством продукции поставщиков от недостатков внутренних процессов, а также назначение единого контактного лица на уровне руководства, восстанавливающего доверие клиента к каналу эскалации.

Долгосрочный результат. Четко определённая структура управления и план передачи полномочий, согласованные с Советом директоров на основе данных, собранных в течение первого месяца, а не на основе допущений, лежавших в основе первоначального плана восстановления.

Часто задаваемые вопросы руководителям: как справиться со сложностями, связанными с восстановлением лидерства

Чем кризис лидерства отличается от проблемы с результативностью? 

Проблема с эффективностью работы связана с планом, который реализует нынешняя команда. Кризис лидерства сохраняется даже после того, как этот план уже был опробован и не оправдал себя — как правило, потому что тест AOE не проходит по двум критериям, а не из-за недостатка усилий.

Следует ли штаб-квартире принять решение о прямом контроле над заводом? 

Прямое управление из штаб-квартиры позволяет стабилизировать ситуацию в краткосрочной перспективе, но не является устойчивой структурой. Оно свидетельствует о том, что местное руководство утратило авторитет, не решая при этом вопроса о том, кто его обладает, и редко может сохраняться в условиях трансграничных и языковых барьеров дольше, чем на несколько недель.

Поможет ли решение этой проблемы, если просто заменить директора завода? 

Само по себе это не поможет. Если проблема носит межфункциональный характер и затрагивает такие сферы, как качество, закупки и операционная деятельность, новый руководитель, не обладающий более широкими полномочиями и объективным авторитетом, столкнется с теми же ограничениями, что и его предшественник.

Как быстро можно назначить временного руководителя? 

CE Interim обеспечивает подбор проверенного руководителя, соответствующего требованиям задания, в течение 72 часов после заполнения технического задания. Именно само техническое задание, включая анализ первопричин, определяет степень соответствия данного руководителя поставленным требованиям.

Что произойдет после того, как временный руководитель стабилизирует ситуацию? 

Быстрая интервенция должна завершиться формированием четкой структуры управления и определением порядка передачи полномочий — будь то постоянному руководителю или лицу с продленным мандатом — на основании данных, собранных в течение первого месяца, а не исходя из первоначальных предположений.

Остановите потери: получите надежные рекомендации экспертов по выходу из кризиса уже сегодня

Прежде чем запускать очередную инициативу по внутреннему совершенствованию, оцените ее рамки. Конфиденциальная беседа с партнером CE Interim ничего не стоит и может помочь уже за один раз выяснить, в чём заключается препятствие — в плане или в человеке. Заполните нашу контактную форму, и мы свяжемся с вами в кратчайшие сроки.

Рекомендуемые материалы: Посмотрите наш Оперативный поворот, Вакансия на ключевую руководящую должность, Временный операционный директор, Временный управляющий заводом, а также на страницу, посвященной коридору «Германия — Венгрия», где описаны конкретные модели управления, характерные для этих отношений.