Вкратце

В рамках трансграничного исполнительного руководства в иностранную дочернюю компанию направляется временный руководитель, полномочия которого соответствуют поставленным задачам; он обладает официальными полномочиями в рамках местного юридического лица, а не просто предоставляет консультации из головного офиса. Такая роль существует потому, что при удаленном управлении можно лишь наблюдать отклонения в показателях деятельности, но не исправлять их. Руководитель формирует единую базу проверенных фактов, четко определяет полномочия по принятию решений между советом директоров группы и местным руководством, а также берет на себя личную ответственность за достижение результатов. Такой подход применяется в тех случаях, когда приобретенная компания, завод или дочерняя компания не выполняют плановые показатели, а одна лишь отчетность уже не способна улучшить ситуацию.

Члены совета директоров редко упускают из виду тревожные сигналы, поступающие от испытывающей трудности зарубежной дочерней компании. Но они упускают момент, когда нужно принять соответствующие меры. Международная экспансия обещает рост масштабов и операционный левередж на различных рынках. Однако когда зарубежный завод или приобретенная дочерняя компания начинают сдавать позиции, советы директоров концернов и партнеры из фондов прямых инвестиций, как правило, испытывают весьма характерное колебание. 

Дело не в том, что они не понимают, в чём проблема, а в нежелании активно вмешиваться в деятельность и сферу влияния, которые они не контролируют в полной мере. Местное руководство уверяет штаб-квартиру, что отклонение носит временный характер или характерно исключительно для данного рынка. В эту версию проще поверить, чем подвергать её сомнению.

Это похоже на то, как домовладелец реагирует на появление тонкой трещинки в стене. Никто не вызывает инженера-строителя из-за тонкой трещинки. Вы некоторое время наблюдаете за ней, уверяете себя, что дом просто оседает, и звоните кому-то только тогда, когда дверь перестает нормально закрываться. К тому моменту трещина, как правило, уже сказала вам всё, что могла, за несколько месяцев до того, как вы решили прислушаться. Такое промедление создаёт уязвимость в работе системы. 

Цена нерешительности! Ожидание ‘самокорректировки’ показателей может привести к снижению стоимости дочерней компании

Пока в штаб-квартире обсуждают, не приведет ли прямое вмешательство к отчуждению местного руководства или нарушению местных традиций, ситуация с операцией продолжает ухудшаться. Прогнозы по денежным потокам не соответствуют плановым показателям. Число жалоб клиентов растет. Стандарты качества снижаются. Сроки выполнения поставок не соблюдаются.

В основе проблемы редко лежит неэффективная стратегия штаб-квартиры или недостаток усилий на производственном уровне. Дело в сбое в механизме передачи информации между ожиданиями руководства и тем, что на самом деле выполняют местные команды.

Периодические материалы для заседаний совета директоров и ежемесячные финансовые отчеты не решают эту проблему. Местное руководство, руководствуясь инстинктом самосохранения или культурной сдержанностью, представляет наиболее оптимистичную версию событий, которую оно способно обосновать. Никто, строго говоря, не лжет. 

Они «отчитываются перед начальством» — так, как поступает большинство людей, оказавшихся под давлением, — и разрыв между тем, что говорится, и тем, что на самом деле происходит, увеличивается с каждым новым, на первый взгляд разумным, оправданием. К тому моменту, когда отклонение появляется на групповой панели показателей, причина неудачи зачастую уходит корнями в прошлое на несколько месяцев, и директива, присланная по электронной почте из штаб-квартиры, уже не способна исправить ситуацию. В данной ситуации необходима исполнительная власть, несущая ответственность и физически находящаяся непосредственно на производстве.

Почему ваша система отчетности не позволяет вам увидеть надвигающийся операционный коллапс

Трансграничная трансформация приводит к возникновению структурных трений, которые нарушают как коммуникацию, так и систему управления. Эти трения проявляются по трем четко различимым линиям разлома.

Информационная асимметрия: как отфильтрованные факты и выборочное освещение событий маскируют ваши самые серьезные операционные риски

Руководство головного офиса и дочерних компаний работает в разных информационных средах. Руководство группы анализирует обобщенные финансовые показатели. Руководители местных заводов в режиме реального времени занимаются управлением ежедневной производительностью смен, урегулированием споров с поставщиками и ведением переговоров с профсоюзами.

Когда возникают трения, руководство на местах, как правило, старается оградить головной офис от плохих новостей, надеясь урегулировать ситуацию до начала следующего отчетного цикла. По мере того как проблем становится все больше, отчетность приобретает выборочный характер: выше по цепочке передаются оптимистичные данные, в то время как на производстве ситуация ухудшается. В исследованиях по вопросам корпоративного управления в транснациональных компаниях это явление описывается как постоянный разрыв в информированности, при котором информация по-прежнему остается отфильтрованной и неполной, несмотря на совершенствование цифровых инструментов отчетности.

Этот разрыв не просто затягивает устранение проблемы. Он подрывает доверие с обеих сторон. Руководство центрального офиса начинает подвергать сомнению каждый поступающий отчет, а местное руководство — чувствовать, что над ним ведут микроменеджмент и что ему не оказывают поддержки. Ни одна из этих реакций не решает основную проблему.

Можно выразиться и проще. Местный руководитель, который своевременно сообщает плохие новости, сам на себя берет вину, еще до того как кто-либо начнет искать виновного. Местный руководитель, который сообщает плохие новости с опозданием и представляет их как непредвиденные, часто сохраняет свою должность. Советы директоров, которые не учитывают этот стимул, не подвергаются предательству со стороны своих местных команд. Они просто проигрывают им в стратегическом плане, потому что структура отчетности поощряет именно то поведение, которое позже становится для них неожиданностью.

Пробелы в системе корпоративного управления: правовые препятствия и риски личной ответственности при трансграничных сделках по приобретению компаний

Ведение деятельности в разных юрисдикциях ограничивает возможности материнской компании по вмешательству, даже если она того желает. Например, в Германии на управляющего GmbH возлагается личная установленная законом обязанность проявлять должную осмотрительность в соответствии с Статья 43 Закона о обществах с ограниченной ответственностью (GmbHG), обязаны проявлять по отношению к компании должную осмотрительность, присущую разумному предпринимателю, и могут быть привлечены к личной ответственности за нарушение этого обязательства. Директора местных юридических лиц в других странах Центральной Европы, включая Венгрию, несут аналогичные установленные законом обязанности перед своим юридическим лицом, независимо от того, какие неофициальные указания дают им акционеры из-за рубежа.

Когда головной офис пытается дистанционно руководить местными операциями без соответствующего структурного полномочия, местные руководители могут незаметно сопротивляться, защищая своё собственное положение, предусмотренное законодательством, а не открыто идя вразрез с позицией материнской компании. Такое поведение редко воспринимается как сопротивление. Оно представляется как осторожность, как “нам нужно проконсультироваться с юристами”, как задержка, которая так и не разрешается до конца. Директор не создаёт проблем. Он защищает себя от ответственности, которая ложится на него лично, и ни одно письмо от акционеров не изменит этого расчёта. Без полномочий руководства, которые согласовывают местные юридические полномочия с целями акционеров группы, управление заходит в тупик, а вместе с ним останавливается и выполнение решений.

Инерция в принятии решений и культурный паралич: почему ваши международные команды не справляются с поставленными задачами

Вопрос лидерства в межкультурной среде слишком часто сводится к языковым навыкам или пониманию культурных особенностей. Свободное владение языком, безусловно, помогает. Однако настоящая сложность носит структурный характер: в разных корпоративных культурах существуют разные представления об иерархии, конфликтах, прозрачности и о том, кто на самом деле принимает решения.

В некоторых организациях местные команды избегают прямого противостояния с руководством. На совещаниях высказывается пассивное согласие, а затем на практике выполнение решений тихо проваливается. В других же организациях культура сильного консенсуса приводит к затягиванию работы комитетов, в то время как неотложные проблемы остаются нерешенными.

Представьте себе семью, в которой никто на самом деле не договорился, кто за что платит. Все полагают, что этим занимается кто-то другой, — вплоть до того момента, когда отключают электричество. Трансграничные операции терпят неудачу точно так же: не из-за открытого конфликта, а из-за того, что каждый про себя полагает, что решение должен принимать кто-то другой. Ни один международный владелец не сможет решить эту проблему на расстоянии. Для этого нужен руководитель, который физически находится в местной организации, понимает реальные условия работы и обеспечивает соблюдение четких полномочий по принятию решений.

План преобразований: 4 обязательных условия для спасения дочерней компании, переживающей трудности

Восстановление стабильности в испытывающей трудности зарубежной дочерней компании — это не просто вопрос приложения дополнительных усилий. Для этого необходима структурированная модель вмешательства, построенная на основе четырёх обязательных требований.

Радикальная прозрачность: почему прежде всего необходимо создать единую базу проверенных фактов

Трансформацию невозможно эффективно управлять, если штаб-квартира и местное руководство руководствуются разными показателями, определениями и допущениями. Если финансовый отдел группы определяет “своевременность” как отгрузку, а завод — как получение, обе стороны могут отчитываться об успехе, в то время как заказчик сообщит о неудаче. Никто из них не лжет. Они просто отвечают на разные вопросы одним и тем же словом.

Первая задача трансграничное руководство на высшем уровне — полностью устранить эту неоднозначность: состояние денежных средств, фактический портфель заказов, производственные мощности, оценка запасов и показатели брака — все эти данные должны проверяться и подтверждаться непосредственно у источника, а не обобщаться через «местный фильтр». Единая база фактов положит конец спекулятивным дискуссиям. Кроме того, она незаметно устранит у кого бы то ни было стимул заниматься «управлением имиджем» вместо управления самим предприятием.

Четко определенные полномочия по принятию решений: как предотвратить фатальные задержки в глобальном операционном руководстве

Неясность полномочий ведет к задержкам, а задержки обходятся дорого, причем эти затраты редко отражаются в отдельной статье расходов. Когда местные руководители не уверены, могут ли они перераспределить капитал, пересмотреть условия сотрудничества с поставщиками или изменить график смен, они по привычке обращаются за разрешением, а ответ из компании, расположенной в трех часовых поясах, приходит слишком поздно, чтобы иметь какое-либо значение. Эффективное вмешательство заменяет эту неопределенность чёткой матрицей принятия решений: что остаётся в компетенции Совета директоров Группы, что — в компетенции временного руководителя, а что делегируется руководству местного завода — и эта матрица публикуется и становится понятной ещё до первого кризисного совещания, а не импровизируется во время него.

Полномочия исполнительной власти, закрепленные законом: почему вам нужны реальные полномочия, закрепленные законодательством, в рамках вашей деятельности на местном уровне

Консультант дает рекомендации. Руководитель принимает решения и несет личную ответственность за те из них, которые привели к неудаче. Это различие не является чисто семантическим. Для трансграничного вмешательства требуется лицо, обладающее официальными полномочиями, предусмотренными законом, например, Временный генеральный директор, управляющий директор или операционный директор в рамках местного юридического лица, поскольку только с этой должности можно внести изменения в договор с поставщиком, перестроить организационную структуру или устранить нарушение требований без предварительного согласования решения с лицом, не имеющим юридических полномочий для его принятия.

Институциональная согласованность: наука об обеспечении устойчивого успеха трансформации на сложных рынках

Систематизированное управление демонстрирует заметно более высокую эффективность по сравнению с вмешательством без профессиональной поддержки, причем разница в результатах оказывается больше, чем предполагает большинство советов директоров. По итогам пятнадцатилетних исследований McKinsey, охвативших тысячи организаций, Менее чем одна из трёх трансформаций позволяет одновременно повысить эффективность и закрепить достигнутые результаты. Те немногие, кому удаётся добиться успеха, неизменно придерживаются более структурированного подхода к управлению, а не наоборот, и не бросают ни одно из своих начинаний на полпути. CE Interim обеспечивает постоянную координацию под руководством партнёров: еженедельно анализирует ход работы в сравнении с установленными контрольными показателями и решает вопросы эскалации напрямую со спонсором группы, благодаря чему задачи не теряют актуальности, как только исчезает первоначальная срочность.

Пример из практики: «$0» — путь к успеху. Как одна стратегическая мера спасла ведущего поставщика автомобильной промышленности

Рассмотрим пример поставщика автомобильной промышленности первого уровня со штаб-квартирой в Германии, производственный завод которого в Венгрии поставляет продукцию одному из крупнейших автопроизводителей.

Взгляд на реальность. Дочерняя компания столкнулась со снижением рентабельности, ростом отходов и резким ухудшением показателей своевременности поставок. Руководство группы получило противоречивые объяснения: местное руководство возлагало вину на нехватку сырья, а отдел закупок группы указывал на хаотичный учет запасов. Производитель оригинального оборудования пригрозил расторгнуть контракт в течение тридцати дней, если показатели деятельности не стабилизируются.

Вмешательство. Компания CE Interim была привлечена операционным директором Группы для подбора опытного временного управляющего директора, имеющего опыт проведения реструктуризации предприятий автомобильной отрасли в Центральной Европе. После составления подробного технического задания в течение 72 часов был найден и прошел проверку руководитель, соответствующий требованиям, готовый приступить к работе. Уже в течение первой недели в ходе сверки физических запасов и аудита производственного цеха было выявлено, что уровень брака значительно превышал показатели, сообщавшиеся в головной офис, что было связано с некалиброванным производственным оборудованием. Руководитель перераспределил средства, выделенные на техническое обслуживание, для немедленного ремонта критически важных инструментов, заморозил несущественные местные накладные расходы и проводил ежедневные оперативные совещания на производстве, одновременно напрямую взаимодействуя с отделом качества автопроизводителя с целью восстановления доверия.

Результат. В течение девяноста дней показатели брака резко снизились, своевременность поставок восстановилась до уровня, удовлетворяющего производителя оригинального оборудования, а завод вернулся к положительной операционной рентабельности. Затем руководитель сформировал стабильную операционную структуру, содействовал найму постоянного местного управляющего директора и завершил четко организованную четырехнедельную процедуру передачи дел.

Ответы экспертов на самые часто задаваемые вопросы о трансграничном вмешательстве руководства

Что такое трансграничное руководство?

В рамках модели «трансграничного исполнительного руководства» между международными владельцами и местными подразделениями назначается один временный руководитель, чьи полномочия соответствуют поставленным задачам. Компания CE Interim реализует эту модель, предоставляя руководителю официальные полномочия по формированию единой проверенной базы фактов, согласованию механизмов управления и проведению важнейших преобразований в бизнесе в условиях высокого давления.

Как быстро можно приступить к работе трансграничного временного руководителя?

CE Interim подбирает тщательно проверенного руководителя, соответствующего требованиям задания, который готов приступить к работе в течение 72 часов после получения полного технического задания. Такое оперативное привлечение обеспечивает немедленное руководство в рамках зарубежной операции, что позволяет остановить ухудшение показателей и восстановить контроль.

Чем эта модель отличается от управленческого консалтинга?

Консультанты по управлению лишь предоставляют отчеты и рекомендации, не принимая на себя оперативной ответственности. Компания CE Interim преобразует вашу деятельность, направляя руководителя непосредственно в состав местного руководства, который получает установленные законом полномочия и несет полную оперативную ответственность за достижение конкретных результатов.

Кто обладает окончательной властью: штаб-квартира или временный руководитель?

Совет директоров Группы или спонсор всегда сохраняет за собой окончательный контроль над управлением. CE Interim обеспечивает эту согласованность посредством тщательно проработанного технического задания, в котором четко закреплены полномочия по принятию решений и точно определено, что находится в компетенции руководителя, а что подлежит утверждению со стороны головного офиса.

Сможет ли иностранный временный руководитель решать вопросы, связанные с местным законодательством и соблюдением нормативных требований?

Да. CE Interim обеспечивает защиту вашей деятельности путем назначения руководителей, обладающих соответствующими установленными законом полномочиями и правовым статусом в рамках местной юрисдикции, что гарантирует строгое соблюдение регионального трудового законодательства, принципов корпоративного управления и обязательств по отчетности.

Какова типичная продолжительность трансграничного мандата руководителя?

Срок полномочий, как правило, составляет от 6 до 18 месяцев в зависимости от масштабов преобразований. Временный исполнительный директор завершает выполнение задания только после полного восстановления стабильности в работе организации и завершения упорядоченной и надежной передачи полномочий постоянному местному руководству.

Подробный обзор: основные ресурсы для управления кризисными ситуациями и глобальной реструктуризации операционной деятельности

• Кризис и реструктуризация
• Когда следует обращаться в CE Interim

Поговорите с одним из старших партнеров

Если дочерняя компания, приобретенное предприятие или зарубежный завод не выполняют плановые показатели, удаленное управление само по себе не решит эту проблему. Связаться с Временный руководитель CE должен конфиденциально обсудить ситуацию со старшим партнером и определить, требуется ли в данный момент вмешательство руководства из-за рубежа.