Разделение ERP определяет график выполнения всех остальных задач

Вкратце

График выделения ERP-системы фактически определяет темп проведения корпоративного выделения. Финансовый отдел не может закрыть самостоятельную бухгалтерскую книгу. Отдел закупок не может оформлять собственные заказы на поставку. Отдел логистики не может осуществлять отгрузки клиентам до тех пор, пока не будет завершен график выделения ERP-системы. Команды, занимающиеся сделкой, часто определяют объём соглашения об оказании услуг по переходу, исходя из предположений финансового отдела и отдела кадров. Затем они рассматривают график выделения ERP как техническую деталь, которую интегратор может выполнить по запросу. Если выбор маршрута систем происходит с опозданием, то реальную дату завершения проекта обычно определяет именно график выделения ERP, а не договор.

Почему график выделения модулей ERP противоречит соглашениям об оказании услуг по переходу (TSA)

Сделка по приобретению завершена. Компания подписала соглашение об оказании услуг по переходу, в котором предусмотрен двенадцатимесячный срок для выхода из системы совместных услуг. На бумаге график разделения выглядит четко организованным. Каждый из рабочих потоков — кадровый, коммерческий, юридический и цепочка поставок — имеет свои собственные контрольные точки.

В течение первых шестидесяти дней ситуация меняется. Финансовый отдел не может завершить формирование автономного плана счетов. Никто не настроил главную бухгалтерскую книгу. Отдел операционной деятельности не может оформлять автономные заказы на закупку до тех пор, пока база данных по управлению материалами не будет отделена от базы материнской компании. Отдел логистики не может отгружать готовые компоненты. Команда не восстановила канал электронного обмена данными с заводом заказчика.

График выделения подразделения ERP не является одним из многих рабочих направлений на равных условиях. Он задает темп работы для всех остальных направлений в рамках данного проекта. Лишь немногие команды, занимающиеся сделкой, учитывают это при подписании соглашения.

Трансграничные проблемы при осуществлении выделения бизнеса из SAP

График выделения ERP-систем становится действительно сложной задачей, когда производственные предприятия расположены в другой стране, чем головной офис. Типичная ситуация: продавец использует одну инстанцию SAP или Oracle, управляемую из головного офиса в Германии, Франции или Швейцарии. Предприятия, выполняющие производственные работы, находятся в Польше, Чехии, Венгрии или Румынии.

Управление общими основными данными и риски, связанные с выделением активов из системы SAP

В интегрированной системе данные о материалах, поставщиках и клиентах хранятся в общих таблицах, охватывающих несколько подразделений. Выделение одного бизнес-подразделения — это не простой экспорт данных. Продавец и выделяемое подразделение часто используют общие номера литых деталей, спецификации сплавов или учетные записи клиентов. Кто-то должен выделить конфиденциальные коммерческие данные, не повреждая при этом исторические спецификации. Для этого нужны специалисты, разбирающиеся не только в базе данных, но и в физической инфраструктуре предприятия. Именно по этой причине график выделения подразделений в рамках ERP сначала замедляется именно здесь, прежде чем задержка станет ощутимой в других рабочих процессах.

Соблюдение местных нормативных и налоговых требований с первого дня прекращения трудовых отношений

Отдельная компания в Центральной Европе не может просто взять и применить единый глобальный шаблон, полагая, что это автоматически обеспечит соблюдение нормативных требований. Польским подразделениям необходим модуль отчетности SAF-T, соответствующий нормативным требованиям. Чешские компании руководствуются собственными нормативными правилами амортизации и требованиями к отчетам по НДС. Румынским дочерним компаниям требуется сертифицированная система электронного выставления счетов. Если новая система ERP не сможет обеспечить все это в день перехода на новую систему, дочерняя компания не сможет на законных основаниях выставлять счета или отгружать товары.

Предотвращение сбоев в электронном обмене данными (EDI) и в работе интерфейсов с клиентами

Заказчики из автомобильной и аэрокосмической отраслей предъявляют строгие требования к протоколам доставки, например, в соответствии с немецкими стандартами VDA и европейскими стандартами Odette. Новая система может не отправить правильное предварительное уведомление об отгрузке. Она может сгенерировать этикетку на упаковку с неправильным серийным номером. Любая из этих ошибок дает заказчику первого уровня право отказать в приемке груза на въезде. В таком случае заказчик может возложить расходы, связанные с остановкой производственной линии, на поставщика.

Выявление ранних признаков отклонения от графика выделения ERP-подразделения

Советы директоров редко замечают проблемы с графиком выделения подразделения ERP при пропуске какого-либо этапа. Отклонение от плана проявляется раньше — в виде конкретных признаков, наблюдаемых в течение первых четырёх месяцев.

Задержки со стороны партнера по внедрению системы и сдвиг даты запуска

Внешний партнер по внедрению постоянно просит продлить сроки выделения бизнес-направления, связанного с ERP. Срок запуска проекта сдвигается с девяти месяцев до пятнадцати или восемнадцати.

ИТ-ограничения со стороны материнской компании и задержки в доступе к базе данных

Бывшая материнская компания задерживает прямой доступ к базе данных. В качестве обоснования она ссылается на необходимость защиты данных и сохранения конфиденциальности общих учетных записей клиентов.

Неудачное тестирование EDI и эскалация проблем в цепочке поставок клиента

В ходе тестирования системы электронного обмена данными перед запуском возникают ошибки в этикетках или отклоняются передачи данных. Логистический отдел заказчика поднимает вопрос на более высокий уровень.

Ручные обходные решения и рост надбавок к стоимости соглашений об оказании услуг по переходу (TSA)

Контролеры на предприятиях и менеджеры по отгрузкам составляют таблицы вручную. Никто не обучил их работе с новой системой, и никто не доверяет этим данным. Между тем срок действия соглашения об оказании услуг по переходу продолжает истекать. Надбавки за продление соглашения растут по фиксированному графику, независимо от того, как на самом деле проходит процесс выделения функций ERP.

Как только несколько из этих симптомов проявляются одновременно, картина становится совершенно очевидной. Техническая задержка при миграции одной базы данных в течение нескольких недель превращается в реальную проблему на погрузочной площадке.

Стратегическая концепция ускорения процесса отделения ИТ-инфраструктуры и перехода на новую систему

Для восстановления срывающегося графика выделения бизнеса в рамках ERP-проекта необходим конкретный руководитель, обладающий оперативными полномочиями. Одного только руководящего комитета, заседающего ежемесячно, недостаточно.

Выбор оптимальной стратегии разделения ERP-систем: миграция или создание системы с нуля

При оценке возможностей вписывания выделенного подразделения в сжатые временные рамки руководство, как правило, рассматривает три различных архитектурных подхода:

• «Клонировать и разделить»
• Выборочная миграция данных
• Строительство с нуля

В рамках девяти-двенадцатимесячного периода полномасштабное строительство с нуля редко вписывается в график. Целенаправленный выборочный перенос или предварительно настроенный облачный шаблон позволяют свести настройку к минимуму и повторить существующие процессы на предприятии, сохранив привычные для производственного персонала рабочие процедуры.

Разделение управления внедрением технологической установки и управления переходом на новые ИТ-системы

Руководитель завода не может одновременно управлять работой в три смены и проверять тысячи транзакций в системе ERP. Требование выполнять обе эти задачи обрекает его на провал в каждой из них. Вместо этого за управление процессом перехода на новую систему должен отвечать независимый руководитель проекта, который будет напрямую координировать работу корпоративного ИТ-отдела, интегратора и производственного подразделения завода.

Создание буферов эксплуатационной безопасности перед переходом на новую систему

В целях защиты от сбоев в цепочке поставок совет директоров должен заранее утвердить конкретные меры на случай непредвиденных обстоятельств. Три фактора имеют наибольшее значение для графика выделения модуля ERP:

• Буферный запас готовой продукции: формирование запасов на складах ключевых клиентов.
• Процедура на бумажных носителях: в качестве резервного варианта следует сохранить прошедшую аудит процедуру ручной отправки.
• Заморозка изменений: ввести запрет на внесение несущественных изменений в систему до начала периода перехода.

Отчетность может оставаться несовершенной в течение нескольких дней. А вот пропущенная доставка клиенту — нет.

Управление корпоративным управлением и операционной деятельностью в условиях разделения ИТ-инфраструктуры между несколькими юрисдикциями

Отдел по внедрению у покупателя, как правило, находится в одной стране, а отдел продавца, отвечающий за выделение активов, — в другой. Эти два подразделения часто подчиняются разным руководителям, у которых разные мотивационные факторы. Создание единой базы данных между ними позволяет реалистично оценивать сроки выделения активов в рамках проекта ERP. Два конкурирующих плана проекта этого не обеспечивают. Некоторые выделяемые предприятия находятся в местах, где ни технологическая команда покупателя, ни ИТ-подразделение продавца не ведут повседневную деятельность. В этой ситуации один ответственный руководитель зачастую является единственным человеком, который фактически обеспечивает соблюдение графика выделения и отделения ERP-систем.

Данные отрасли о рисках, связанных с разграничением функций ERP и соглашениями об оказании услуг по переходу

По данным Gartner исследование показывает, что от 55 до 75 процентов проектов ERP не достигают запланированных операционных целей. В сфере дискретного производства и цепочках поставок с несколькими площадками основными причинами проблем становятся сбои в работе систем отгрузки со складов и планирования производства, возникающие после ввода системы в эксплуатацию. Именно эти сбои ставят под угрозу соблюдение графика выделения ERP-системы.

Трансграничная сделка компании Roland Berger исследования приходят к соответствующему выводу. Они называют отделение ИТ- и кадровых подразделений двумя основными проблемами, из-за которых более трети проектов по выделению подразделений не достигают заданных показателей по затратам, срокам или качеству. В отдельном опросе Roland Berger, в котором приняли участие около четырёхсот экспертов, указаны те же две области. Именно в процессе отделения ИТ- и кадровых подразделений чаще всего возникают перерасходы и задержки. Две основные причины, повторяющиеся в большинстве случаев: отсутствие у проектной команды опыта проведения подобных выделений и нереалистичное планирование на этапе подписания соглашения.

BCG исследование указывает на то, что разделение архитектуры ERP и ИТ является самым длительным этапом в процессе продажи корпоративных активов. Покупатели из числа частных инвестиционных фондов и продавцы-корпорации порой не успевают заранее сформировать и изолировать ИТ-зависимости до заключения сделки. В таких случаях продление соглашений об оказании услуг по переходу и операционные диссинергии быстро съедают стоимость сделки.

«McKinsey's» анализ подчеркивает, что разъединение ИТ-систем зачастую оказывается более сложной задачей, чем интеграция со стороны покупателя. Технический интерфейс между отделом внедрения у покупателя и отделом разъединения у продавца требует строгого операционного управления — того самого управления, которое призвано обеспечить соглашение об оказании услуг по переходу в рамках разъединения ИТ-систем. Без него переключение систем начинает вызывать коммерческие споры и сбои в предоставлении услуг клиентам.

В рекомендациях EY по программам выделения активов сроки выделения модулей ERP занимают аналогичное место. Согласно этим рекомендациям, 80 % усилий по выделению активов следует направлять на системы ERP, расчёта заработной платы и управления эффективностью деятельности компании. Эти системы, как правило, входят в число последних услуг, отключение которых предусмотрено соглашением о переходе.

В совокупности эти пять источников указывают на одно и то же. График выделения ERP-подразделения заслуживает такого же внимания со стороны руководства, какое команда по сделке обычно уделяет финансовой экспертизе. Однако ему редко уделяется больше внимания, чем техническим взаимозависимостям.

Пример из практики: Управление 10-месячным процессом выделения подразделения с использованием SAP в автомобилестроительной отрасли

Приведенный ниже мандат демонстрирует, как благодаря дисциплинированному вмешательству руководства удалось осуществить выделение подразделения SAP в рамках установленного срока, предусмотренного соглашением о переходном периоде.

Задача: стратегия выделения трансграничного автомобилестроения в отдельное подразделение

Этот мандат на сумму 85 млн евро является практическим воплощением графика выделения подразделения в рамках программы ERP. Европейский инвестор из сектора прямых инвестиций приобрел подразделение по производству прецизионных компонентов силовой передачи для автомобилей у немецкого промышленного конгломерата Tier 1. Выделенная компания управляла двумя заводами. На заводе по прецизионной механической обработке в Саксонии (Германия) работали 320 человек. На сборочном заводе в Пльзене (Чехия) работали 200 технических операторов.

В соответствии с договором купли-продажи бывшая материнская компания обеспечивала размещение ИТ-инфраструктуры, электронной почты и основной системы SAP ECC 6.0. Это осуществлялось в рамках строгого соглашения о предоставлении услуг по переходу сроком на двенадцать месяцев. Контракт предусматривал значительные надбавки за продление: 25 процентов за месяцы с тринадцатого по пятнадцатый и 50 процентов за последующий период. Несоблюдение срока могло обернуться для покупателя дополнительными расходами в размере до 600 000 евро.

Где произошел сбой в графике выделения ERP-подразделения

К четвёртому месяцу программа значительно отставала от графика. Выбранный заказчиком интегратор предложил перейти напрямую на индивидуальную облачную конфигурацию SAP S/4HANA. Это был один из тех амбициозных проектов по выделению SAP, которые на слайдах выглядят очень убедительно. Предполагаемый срок реализации в восемнадцать месяцев превысил бы сроки, оговоренные в соглашении о переходе, на шесть месяцев.

В то же время застрял процесс извлечения основных данных. ИТ-отдел немецкой материнской компании отказался предоставить полные выписки из базы данных. В исторических таблицах с данными о клиентах содержались конфиденциальные сведения о ценах на линейки продуктов, права на которые оставались у материнской компании.

В Пльзене команда обнаружила, что предлагаемая целевая система не соответствовала требованиям чешского законодательства в области налоговой и таможенной отчетности. Затем в рамках проекта были проведены первые испытания системы электронного обмена данными с сборочными заводами в Вольфсбурге и Лейпциге. Отправка сообщений завершилась сбоем из-за несовпадения сериализации штрих-кодов. Ключевые клиенты направили официальные предупреждения о риске срыва их графиков поставок.

Временное руководство программой ERP и меры по оперативному выправлению ситуации

Операционный партнер привлек компанию CE Interim для руководства процессом выделения ERP-подразделения в соответствии с установленным графиком. В течение 72 часов после завершения подготовки технического задания к работе приступил проверенный временный директор программы ERP, чьи навыки и опыт полностью соответствовали требованиям задания. Этот руководитель обладал более чем двадцатилетним опытом работы в сфере промышленного производства и восстановления предприятий.

Чтобы наверстать отставание по графику, руководитель быстро принял четыре решения подряд:

• Прекратили реализацию проекта по разработке индивидуального решения, который длился 18 месяцев, и перешли к выборочному выделению данных на основе стандартизированного облачного шаблона, что позволило воспроизвести существующие рабочие процессы и сократить сроки выполнения проекта на пять месяцев.
• Создали специальную двуязычную (чешско-немецкую) группу по корректировке данных, которая работала непосредственно на производстве, с целью проверки и очистки 1 800 действующих спецификаций, технологических карт и профилей упаковки для клиентов, а также устранения проблем, связанных с конфиденциальностью данных, совместно с юридическим отделом материнской компании.
• Взаимодействовал с директорами по логистике клиентов с целью перенастройки исходящих транзакций электронного обмена данными в соответствии со стандартами VDA 4905 и 4913, обеспечив официальное утверждение в течение 30 дней.
• Был разработан четко структурированный план перехода, рассчитанный на 72 часа и приуроченный к удлиненным праздничным выходным, с использованием пятидневного запаса готовой продукции и резервной процедуры на бумажных носителях.

Результат: быстрый выход из зоны контроля TSA и полное отсутствие простоев в работе

В течение праздничных выходных на заводе был завершен полный переход на новую базу данных. После этого не было ни одного часа внепланового простоя. Утром во вторник автономная система уже работала в режиме реального времени. Автоматизированные списки отбора, графики маршрутизации оборудования и таможенные накладные обрабатывались без сбоев.

К десятому месяцу компания полностью отключилась от ИТ-инфраструктуры бывшей материнской компании. Этот этап был завершен на два месяца раньше срока. Это позволило полностью избежать запланированных доплат за продление контракта в размере 600 000 евро. В течение тридцати дней после запуска точность учета запасов достигла 99,2 процента. Доля своевременных и полных поставок достигла 98,7%. Команда отказалась от всех ручных обходных решений. Затем руководитель завершил структурированную передачу проверенной и независимой операционной платформы постоянному руководству ИТ-подразделения. Так выглядит четко организованный график выделения ERP-системы: проект осуществляется от начала до конца под контролем одного ответственного руководителя.

Часто задаваемые вопросы: сроки выделения подразделений в рамках корпоративных ERP-систем и стратегии выхода из TSA

Почему график выделения подразделения ERP определяет ход всего процесса выделения?

Система ERP лежит в основе ведения главной бухгалтерской книги, выставления счетов, управления запасами, закупок и отгрузки товаров клиентам. Все остальные функции зависят от неё. Ни один из рабочих процессов не может быть завершён самостоятельно до тех пор, пока в соответствии с графиком выделения ERP база данных не будет отделена от бывшей материнской компании.

Какой вариант миграции ERP является самым быстрым при выделении подразделения из структуры компании?

Выборочная миграция данных или использование стандартизированного, заранее настроенного облачного шаблона, как правило, является самым быстрым способом. При этом сохраняются проверенные производственные маршруты. Создание системы «с нуля» или полное выделение SAP в отдельный проект с нуля требует дополнительных месяцев на настройку и переобучение персонала.

Что произойдет, если при переходе на ERP-систему не будет соблюден срок, установленный в соглашении о переходе?

Несоблюдение графика выделения ERP-системы влечет за собой начисление договорных надбавок за продление срока. Это создает напряженность в коммерческих отношениях с продавцом. Кроме того, возникает риск сбоев в работе, если продавец модернизирует или выведет из эксплуатации инфраструктуру, от которой по-прежнему зависит покупатель.

Как завод может избежать остановок производственной линии во время перехода на новую систему?

Предприятия, которые стремятся избежать остановок производственных линий, создают временный буфер готовой продукции на региональных складах. Они приостанавливают все несущественные изменения в системе до начала периода перехода. В качестве резервного варианта они готовят проверенную бумажную процедуру ручной отгрузки.

Когда совет директоров должен назначить временного директора программы ERP?

Назначение специалиста оправдывает себя в трёх ситуациях. Отделяемый бизнес входит в состав единой, тесно взаимосвязанной материнской структуры. Внутренние команды не имеют опыта проведения трансграничного разделения. Или предложенный интегратором график уже противоречит условиям соглашения о переходе.

Может ли график выделения ERP-системы быть реализован после завершения проекта, а не до него?

Это возможно, и такое случается довольно часто. Оптимизация маршрута и карты зависимостей обходится дешевле, если это сделать до завершения проекта. Обнаружение взаимосвязей между общими экземплярами после подписания соглашения, как правило, прибавляет несколько месяцев к срокам плана, стоимость которого уже была заложена в соглашении о переходе.

Связанные знания и дальнейшие действия

Некоторые выделенные подразделения уже работают на отдельном экземпляре с собственными лицензиями. В таких случаях внутренняя ИТ-команда, как правило, может самостоятельно выполнить план выделения ERP-системы. Ситуация меняется, если бизнес использует общие с материнской компанией таблицы базы данных, спецификации и лицензии в нескольких странах. Она также меняется, если собственный план действий интегратора уже выходит за рамки сроков, предусмотренных соглашением о переходе.

Временный ИТ-директор или руководитель проекта по выделению ИТ-подразделения — это действительно редкая специальность. Основания для его привлечения весьма ограничены. Это относится к случаям, когда речь идет о крайне запутанном проекте по выделению единой системы ERP, с которым внутренняя команда ранее не сталкивалась. В таких случаях компания CE Interim предлагает проверенного руководителя, чьи навыки соответствуют требованиям задания и который готов приступить к работе в течение 72 часов после завершения подготовки технического задания.

Рекомендуемая литература

• Кризис и реструктуризация
• Оперативный поворот
• Интеграция после слияния

Прежде чем кто-либо начнёт определять график выделения ERP-системы, необходимо решить вопрос о её охвате. Чтобы конфиденциально обсудить актуальный график выделения ERP-системы, обратитесь к Временный партнер CE.