Вкратце

Когда на румынском заводе снижается производительность или нарушаются стандарты 5S, немецкий головной офис часто объясняет это особенностями местной культуры. Однако фактические данные свидетельствуют об обратном. Дисциплина на производстве зависит от стандартных рабочих процессов, установленных руководством, наглядного контроля, постоянного присутствия руководителей и четкой системы эскалации проблем, а не от национальности. Если немецкие владельцы целенаправленно внедряют эти механизмы, румынские предприятия могут достичь того же уровня производительности, что и родственные заводы в Германии. Для восстановления дисциплины после её ослабления обычно требуется ответственный руководитель на месте, способный восстановить повседневный рабочий режим, а не очередной аудит или новый раунд инструкций из головного офиса.

Основные причины снижения производственных показателей в румынских дочерних компаниях

Завод в Тимишоаре, Брашове или Сибиу начинает пропускать сроки отгрузки заказов клиентам. Увеличивается объем брака. Стандарты 5S (дисциплина организации рабочего места: сортировка, упорядочивание, уборка, стандартизация и поддержание), которые строго соблюдались во время последнего визита руководства, вновь нарушаются. В Штутгарте или Мюнхене неофициально циркулирующее объяснение редко касается модели работы. Вина возлагается на персонал: иная трудовая этика, сопротивление правилам, предпочтение импровизации стандартам.

Это вполне понятная реакция. Когда показатели работы операционного подразделения, расположенного в нескольких часах полета, ухудшаются, штаб опирается на неполную и устаревшую информацию, а культурное объяснение позволяет быстро найти причину проблемы, которую иначе трудно увидеть на расстоянии. Сложность заключается в том, что это также ставит точку в вопросе до того, как будет изучена истинная причина.

При ближайшем рассмотрении схема работы оказывается довольно простой. Как отмечает компания McKinsey & Company, исследование Как отмечается в разделе о лидерстве в производстве, поведение работников на передовой отражает подход руководителей к наставничеству и стандартные методы работы лидеров, а не демографические особенности региона. Когда руководители не контролируют передачу смен, когда остановки линии не влекут за собой никаких последствий, а отклонения от нормы просто игнорируются, а не доводятся до сведения вышестоящих инстанций, операторы приспосабливаются к тем стандартам, которые фактически соблюдаются в их окружении. Дисциплина не привносится со стороны. Это операционная система, в которую сотрудники погружаются каждое утро, и головной офис, действуя на расстоянии, оказывает на эту систему большее влияние, чем обычно осознает.

Пробелы в управлении и операционной деятельности между немецким головным офисом и румынскими заводами

Германия является крупнейшим торговым партнёром Румынии и одним из крупнейших прямых инвесторов в этой стране, имея значительные производственные активы в автомобилестроении, электронике и машиностроении высокой точности, о чём свидетельствуют данные AHK Румыния а также на основе отраслевых анализов компании Staufen. Румынские заводы повсеместно эксплуатируют автоматизированные линии, сопоставимые с немецкими, на которых работают квалифицированные специалисты по инструментальному оборудованию и инженеры-технологи. Технологии и квалифицированные кадры редко становятся сдерживающим фактором.

Проблема заключается в том, что стандарты работы руководителя не передаются на расстоянии между руководством и производством. Немецкий головной офис, как правило, исходит из того, что стандартная рабочая процедура, однажды переведенная на румынский язык, будет работать сама по себе. На практике же процедура закрепляется на производстве только в том случае, если стандартная работа руководителя определяет точный ритм ежедневных проверок со стороны руководства, подтверждений процессов и аудитов 5S, лежащих в ее основе. Без этого ритма, как правило, сразу возникают четыре проблемы.

• Во-первых, на производстве коммуникация по умолчанию осуществляется в устной форме, а не с помощью визуального контроля. Устное указание о переработке бракованной партии забывается к моменту смены, и образовавшийся в результате брак становится скрытой потерей запасов, а не зарегистрированным событием.
• Во-вторых, когда немецкий руководитель функционального подразделения приезжает на два дня, дает указания непосредственно операторам и уезжает до наступления выходных, это подрывает авторитет местного руководителя. Персонал понимает, что решения обходят местное руководство, а не проходят через него, что ослабляет авторитет, необходимый предприятию в период между визитами.
• В-третьих, на стенах завода вешают информационные панели, но при этом отсутствует соответствующая процедура, которая бы связывала почасовую производительность с тем, что эти цифры означают для завода. Промышленные исследования по «бережливому лидерству», опубликованные в «Бенчмаркинг»: международный журнал точно опишите этот эффект: без диалога о результатах в режиме обратной связи на уровне ячейки измерения вызывают скорее цинизм, чем дисциплину.
• В-четвертых, эскалация приобретает личный характер, а не носит структурированный характер. Проблема несоответствия решается в зависимости от того, кто случайно знаком с руководителем службы технического обслуживания, а не в соответствии с установленным протоколом, который одинаково применяется в любой смене.

Это не проблема языка или культуры. Так происходит с любой компанией в любой стране, когда структура управления не может обеспечить соблюдение собственных стандартов после того, как головной офис перестает физически присутствовать на месте.

Основные признаки неэффективности руководства производством со стороны правления компании

Несколько конкретных признаков позволяют немецкому руководителю группы понять, связана ли проблема с производительностью румынского завода с недостатками системы управления, а не с недостатками персонала.

Рабочие инструкции хранятся в папках по качеству для аудитов ISO, но на самих рабочих местах их либо нет, либо они устарели, либо их игнорируют. Стандарты 5S выглядят безупречно во время визита руководства, но уже через сорок восемь часов после его отъезда приходят в упадок: заваленные проходы, стеллажи с инструментами без этикеток, мелкие утечки, которые никто не зафиксировал. Линейные руководители тратят большую часть смены на внесение данных в систему планирования ресурсов предприятия (ERP), заполнение табелей учета рабочего времени и переписку по электронной почте, а не на инструктирование операторов на производственной линии. Выход годной продукции с первого прохода резко колеблется между сменами, работающими на идентичном оборудовании и с одинаковыми материалами, что указывает на проблемы в управлении со стороны руководства, а не на недостатки оборудования или квалификации персонала. А эскалация несоответствий зависит от личных отношений, а не от четко определенного протокола.

Даже если одновременно прослеживается несколько таких признаков, ни новая ревизионная группа, ни более строгий служебный распорядок из головного офиса не изменят повседневную практику. Заводу необходимо структурное восстановление системы повседневного руководства, осуществляемого непосредственно на производстве.

Внедрение эффективного «бережливого» лидерства и стандартных рабочих процедур для руководителей (LSW)

Восстановление дисциплины — это, прежде всего, вопрос правильной последовательности действий. Отправной точкой служит «стандартная работа руководителя», определённая для каждого уровня руководства: фиксированные первые пятнадцать минут смены, посвящённые вопросам безопасности, соблюдению требований к СИЗ и готовности материалов, ежечасную проверку производства на соответствие такту (темпу, выраженному в минутах на единицу продукции, с которым должна работать линия для удовлетворения спроса клиентов) с фиксацией отклонений на месте их возникновения, одно формальное подтверждение процесса на назначенной критической операции в течение смены, а также пятнадцатиминутную личную передачу дел у доски линии между уходящим и приходящим руководителями. Только после того, как этот ритм работы начнёт функционировать стабильно, визуальный мониторинг займёт своё место: физические производственные доски на каждом рабочем месте, которые делают брак и простои видимыми в момент их возникновения, устраняя неоднозначность, которую в настоящее время защищают скрытые устные договоренности. McKinsey’s исследование в области качества производства и систем управления высказывается та же мысль: визуальное управление работает потому, что позволяет операторам и руководителям одновременно замечать отклонения от нормы, а не потому, что сама доска хорошо спроектирована.

Управление последствиями следует за этой наглядностью, а не предшествует ей. Как только стандарт становится наглядным и четко определённым, нарушение можно устранить с помощью немедленного и структурированного коучинга непосредственно в месте его возникновения, причём такие меры должны применяться последовательно и без пристрастия. То, что должно доходить до штаб-квартиры, а не оставаться на уровне смены, — это четко определенный порог: если динамика показателя дефектов для клиента (PPM) превышает согласованный предел или объем брака удерживается выше согласованного процента более нескольких дней, проблема переходит из разряда локального коучинга в разряд вопросов, требующих внимания на уровне правления. Превышение этого порога должно вызывать не просто уведомление, а конкретную реакцию: проводимый партнером анализ выполнения мандата с учетом его первоначальных целей и, если диагностика больше не соответствует тому, что происходит на производстве, — его пересмотр. Признание соблюдения требований и необходимости улучшений требует такой же наглядности и должно освещаться на тех же брифингах по сменам.

Последний шаг — и именно его штаб-квартира может легче всего подорвать, даже не имея на то намерения, — заключается в восстановлении авторитета руководителей на местах. Местные руководители должны обладать четкими полномочиями останавливать производственную линию при снижении качества, изолировать сомнительный материал и напрямую вызывать службу технического обслуживания, а штаб-квартира должна поддерживать эти полномочия, а не отменять их во время следующего визита. Местные руководители берут на себя ответственность за результаты смены только тогда, когда обладают реальными полномочиями по принятию решений в этой сфере.

Решения в области трансграничного управления и временного управления

В данном случае контроль со стороны головного офиса по-прежнему оправдан. Немецкому владельцу необходимы надежная отчетность, дисциплина в вопросах использования капитала и уверенность в том, что стандарты группы действительно выполняются, а не просто зафиксированы на бумаге. Румынскому заводу, в свою очередь, по праву требуются реальные полномочия по принятию решений, защита от указаний, обходящих его собственное руководство, а также структура управления, рассчитанная на удаленное взаимодействие, а не на ежедневное физическое присутствие.

Именно в этом пробеле между этими двумя потребностями обычно и находится место для ответственного руководителя на месте: человека, который честно отчитывается перед головным офисом о реальном состоянии дел на производстве и внедряет на производственном уровне повседневные процедуры, позволяющие местным руководителям действовать, опираясь на свои полномочия, а не обходя их. CE Interim заполняет именно эту нишу, предоставляя временное руководство производством и предприятием, опираясь на единую базу фактов и единую структуру принятия решений, а не усугубляя дистанцию между владельцем и производством. Партнер CE Interim остается вовлеченным в процесс на протяжении всего задания, анализируя ход работы в сравнении с поставленными задачами совместно с головным офисом и проверяя, насколько надежно укоренились рабочие процедуры, прежде чем временный руководитель начнет передавать управление постоянному местному руководству.

Пример из практики: Операционное оздоровление завода первого уровня в западной Румынии

Ниже приводится обобщённая информация, полученная на основе аналогичных поручений, а не данных об одном конкретном клиенте.

На заводе по сборке электроники уровня Tier 1, расположенном недалеко от Тимишоары и принадлежащем немецкой промышленной группе среднего размера, работали 350 человек, занимавшихся производством прецизионных жгутов проводов и модулей управления. За девять месяцев показатель дефектов на миллион деталей (PPM) для заказчиков вырос с 45 до более чем 620, объем брака достиг 5,11 TP3T, и руководство головного офиса рассматривало возможность переноса линии обратно в Германию, объясняя ухудшение показателей ненадежной местной культурой и небрежностью операторов. Перенос производства устранил бы непосредственный риск для заказчика. Однако это означало бы списание капитала, уже вложенного в румынскую линию, потерю времени, необходимого немецкому предприятию на прохождение квалификационных испытаний перед началом поставок тем же заказчикам, а также принятие на себя рисков, связанных с браком и задержками поставок в ходе самого переноса. Каждая из этих затрат превышала риск, связанный с исправлением уже существующей системы управления.

В ходе диагностики на месте было установлено, что рабочие инструкции не обновлялись после внесения технических изменений, у руководителей не было четко определённого распорядка дня, а брак попадал в немаркированные контейнеры без проверки. Операторы работали без чётких требований к качеству, но при этом не испытывали недостатка в квалификации.

Компания CE Interim нашла опытного Временный операционный директор на месте в течение 72 часов после утверждения технического задания. Временный руководитель внедрил стандартные рабочие процедуры для руководителей во всех сменах, ввел визуальные проверки качества с интервалом в три часа и организовал ежедневные оперативные совещания по качеству в 10:00 на производственном участке с участием представителей всех соответствующих подразделений. В течение шестидесяти дней показатель PPM по заказам клиентов снизился до уровня ниже 50, объем брака сократился до 1,81 TP3T, а общая эффективность оборудования выросла с 681 TP3T до 811 TP3T, превзойдя показатели родственного предприятия группы в Баварии. Перед завершением проекта временный директор посвятил последние недели обучению собственных мастеров завода самостоятельному выполнению рутинных задач и передал полномочия по отчетности перед головным офисом обратно постоянному руководству предприятия. Ограничивающим фактором завода была система управления, а не персонал, который её обслуживал.

Часто задаваемые вопросы: Управление производственными предприятиями в Румынии

Как быстро румынское предприятие сможет добиться заметного улучшения дисциплины на производстве?

Видимые результаты соблюдения требований появляются в течение двух-трех недель по мере того, как новые поведенческие модели укореняются. Для того чтобы они стали устойчивыми привычками, требуется от 60 до 90 дней. CE Interim обеспечивает эти долгосрочные изменения, направляя руководителей, которые ежедневно проводят коучинг вашей местной команды до тех пор, пока новые стандарты не станут постоянными.

Почему периодические корпоративные аудиты качества сами по себе не способны обеспечить соблюдение дисциплины?

Аудиты позволяют зафиксировать лишь подготовленный «моментальный снимок» на определённый момент времени. Настоящая дисциплина требует выполнения ежечасных процедур, которые позволяют выявлять отклонения и устранять их сразу же, как только они возникают. Компания CE Interim обеспечивает соблюдение этого стандарта непрерывного контроля за счёт внедрения строгих систем ежедневного управления непосредственно на производстве.

Как временный руководитель на месте может добиться результатов там, где указания из головного офиса не принесли желаемого эффекта?

Они сочетают явные полномочия, подкрепленные поддержкой совета директоров, с физическим присутствием, напрямую наставляя руководителей, а не выдавая указания на расстоянии. CE Interim обеспечивает такую эффективность за счет направления руководителей, которые руководят непосредственно на местах, быстро восстанавливая местную подотчетность и доверие.

Отличаются ли румынские производственные предприятия по своей структуре от немецких?

Нет, системы автоматизации и инструментарий, как правило, идентичны. Разница в эффективности на самом деле обусловлена различиями в строгости руководства на местном уровне и стабильности выполнения рабочих процедур. CE Interim устраняет этот разрыв, внедряя строгие механизмы ежедневного управления, необходимые для соответствия стандартам вашей головной компании.

Требует ли восстановление дисциплины замены действующей местной команды?

Редко. У большинства местных команд уже есть практические навыки; им просто не хватает четко установленного порядка действий и полномочий для его обеспечения. Программа CE Interim расширяет возможности ваших нынешних руководителей, обучая их работе с этими новыми системами, что гарантирует сохранение эффективного руководства надолго после завершения нашего проекта.

Ресурсы по операционному совершенству и дальнейшие шаги для руководства заводом

Дополнительную информацию по данной теме см. в наших обзорах по следующим темам:

• Оперативный поворот
• Операционное совершенство
• Временный управляющий заводом

Если румынское дочернее предприятие демонстрирует колебания качества, утечку брака или нестабильное выполнение производственных задач, то Временный партнер CE может помочь определить полномочия исполнительной власти, которые требуются в сложившейся ситуации.