Вкратце

В момент завершения сделки по выделению бизнеса возникает пробел в руководстве выделенного подразделения. Новой структуре зачастую не хватает руководства в области финансов и технологий, необходимого для самостоятельного функционирования. Стороны подписали договор купли-продажи акций. Компания юридически отделена. Однако ни один из сотрудников на месте ранее не создавал самостоятельного казначейского подразделения, не вел переговоры о лицензиях на независимое программное обеспечение и не утверждал результаты обязательного аудита. Покупателю предстоит принять одно решение: либо немедленно назначить на эту должность проверенного руководителя, либо ждать несколько месяцев, пока будет найден постоянный кандидат, при этом время, предусмотренное договором об оказании услуг по сопровождению переходного периода, продолжает истекать.

Почему завершение проекта приводит к немедленному возникновению пробела в руководстве отдельного подразделения

Сделка была завершена в прошлом месяце. Права собственности переданы. Средства по сделке зачислены. Соглашение об оказании услуг по переходу вступило в силу, и новая компания ведет торговую деятельность.

Внутри компании ситуация обстоит иначе. Компания ежедневно производит продукцию и отгружает заказы. Однако у нее нет собственной управленческой архитектуры и официальных полномочий по принятию решений. На протяжении многих лет подразделение полагалось на службы материнской компании, отвечающие за казначейство, бухгалтерский учет, соблюдение налогового законодательства, корпоративные ИТ и контракты с поставщиками. После завершения сделки по продаже эти функции остались за продавцом.

В этом и заключается пробел в руководстве, возникающий при выделении подразделения. Преданные своему делу руководители заводов и руководители отделов продаж остаются на своих местах. Никто из них ранее не создавал самостоятельного финансового подразделения. Никто из них ранее не обладал полномочиями, предусмотренными законодательством. Руководству самостоятельного юридического лица требуются и те, и другие, но ни то, ни другое не появляется автоматически после подписания договора купли-продажи акций.

Советы директоров зачастую не решаются прямо назвать проблему нехватки руководящих кадров в выделяемом подразделении. Может показаться несправедливым подвергать критике руководителей подразделений, которые продемонстрировали хорошие результаты в ходе комплексной проверки. Инициаторы сделки надеются, что руководитель подразделения естественным образом вырастет до роли генерального директора. Они рассчитывают, что услуги, предоставляемые продавцом, помогут преодолеть этот период до завершения поиска постоянного кандидата. Между тем срок действия соглашения о переходном периоде продолжает истекать, независимо от того, кто берет на себя ответственность за эту проблему с руководством выделенного подразделения.

Основные операционные признаки неустраненного пробела в руководстве, связанного с выделением подразделения

Пробел в руководстве, связанный с выделением подразделения, редко отражается в документах для совета директоров. Он проявляется в первую очередь в повседневной деятельности, как правило, в течение шестидесяти дней после завершения сделки, и сопровождается несколькими ключевыми операционными признаками:

• Отсутствие данных о владельцах на конец месяца: Местные контролёры знают, как вводить данные в программное обеспечение для консолидации отчётности бывшего материнского предприятия, но никто не несет ответственности за целостность отдельного баланса или сверку отчётности с нормативными требованиями.
• Стандартная процедура эскалации решений: Вопросы об условиях кредитования, мелких закупках ИТ-оборудования и небольших запросах на выделение капитала поступают на рассмотрение совета директоров, поскольку никто так и не согласовал матрицу полномочий по принятию решений на местном уровне.
• TSA постепенно становится постоянной структурой: Команды начинают рассматривать соглашения об оказании услуг по переходу как постоянный аутсорсинг, а не как дорогостоящий, ограниченный по времени промежуточный этап с запланированными надбавками за продление.
• Банковские киоски: Гарантии прежнего материнского банка по-прежнему ограничивают полномочия местных банков, не позволяя командам самостоятельно открывать счета или осуществлять расчеты.

Как только два или три из этих признаков проявляются одновременно, компания уже попадает в зону риска. Проблема нехватки лидерского потенциала уже обострилась.

Финансовые и операционные затраты, связанные с отсутствием руководства в автономных организациях

Каждая неделя, в течение которой отсутствует лицо, ответственное за устранение пробела в руководстве, оказывает ощутимое влияние на целый ряд сфер деятельности компании:

• Неконтролируемое расходование денежных средств: Расход денежных средств продолжается в отсутствие достоверного прогноза, что вынуждает совет директоров утверждать расходы, руководствуясь интуицией, а не проверенными данными.
• Потеря доверия со стороны поставщиков: Поставщики, которые не могут проверить или подтвердить подписание заказов на поставку, требуют предоплату, что лишает предприятие оборотных средств.
• Снижение доверия клиентов: Задержки с доставкой, вызванные затянувшимися процедурами получения банковских разрешений или нерешенными вопросами, связанными с миграцией ИТ-систем, быстро сказываются на работе с ключевыми клиентами.
• Подорванный авторитет совета директоров: Поскольку проблема нехватки руководящих кадров по-прежнему остается нерешенной, обоснованность первоначальной инвестиционной концепции сделки постепенно теряет свою убедительность.

Трансграничные проблемы, связанные с устранением пробелов в руководстве при выделении подразделений

Проблема нехватки руководящих кадров становится ещё более острой, когда предприятие находится за границей по отношению к своему новому владельцу. Команды спонсоров, занимающиеся сделкой, и операционные партнёры, как правило, базируются в Лондоне, Франкфурте, Мюнхене или Париже. А завод расположен в Польше, Чехии, Венгрии или Румынии.

Операционный партнер во Франкфурте не может удаленно проводить ежедневную сверку кассовых операций. Для подачи налоговой отчетности на местном уровне требуется постоянное присутствие. Обеспечение соблюдения местных нормативных требований предполагает знание национальных правил отчетности и регулярные контакты с производственными советами.

Руководители, назначенные прежним руководством, привыкли выполнять групповые указания, а не определять политику отдельной компании. При прежнем владельце проблема, возникшая в Остраве, доходила до штаб-квартиры в Штутгарте. Сегодня она попадает прямо на стол спонсора.

Операционный партнер, курирующий шесть компаний из портфеля, не может одновременно работать на польском предприятии. Чтобы восполнить пробел в руководстве выделенного подразделения в сфере финансов или ИТ, нужен человек, который будет находиться непосредственно на месте, а не участвовать в переговорах по телефону. Без специального руководителя на месте бизнес будет дрейфовать, а не стабилизироваться.

Стратегические меры и временные должности директоров по выделению подразделений

Для устранения кадрового вакуума, возникшего в результате выделения подразделения, требуется целенаправленное назначение, а не тотальная смена руководства. Эффективное управление процессом выделения подразделения предполагает разделение двух задач. Сначала необходимо стабилизировать бизнес. Затем следует назначить постоянное руководство на долгосрочную перспективу.

Во-первых, следует назначить опытного руководителя непосредственно на должность, которая осталась вакантной, — зачастую в качестве временного директора по выделению бизнеса или временного финансового директора. Чаще всего речь идет о финансовом или технологическом направлении. Это позволяет устранить пробел в руководстве по выделению бизнеса именно там, где он фактически существует, а также восстановить прозрачность денежных потоков и четкие полномочия по принятию решений. При этом не нарушается производственный процесс и не задерживается выполнение обязательств перед клиентами.

Во-вторых, поиск постоянного кандидата следует проводить параллельно с назначением временного руководителя, но ни в коем случае не после него. Временный руководитель даёт совету директоров время. Тогда совет может провести поиск без спешки. Он сможет найти генерального директора или финансового директора, который будет соответствовать потребностям компании на ближайшие пять лет. Это позволит избежать компромиссного решения при найме, принятого в условиях приближающихся сроков окончания переходного периода.

Полномочия должны иметь четкие рамки. Совет директоров делегирует полномочия по пересмотру условий договоров с поставщиками, найму местных контролеров и управлению процессом выхода из соглашения о переходном периоде. Законодательные полномочия и право утверждать крупные капиталовложения на протяжении всего периода остаются за советом директоров.

Согласование сроков TSA со сроками подбора руководящих кадров

Аргументы в пользу немедленного назначения основываются на двух графиках, которые не совпадают друг с другом. Соглашения об оказании услуг по сопровождению переходного периода при продаже европейских активов, как правило, действуют в течение шести–двенадцати месяцев, после чего начинают применяться значительные штрафы за продление. Поиск кандидата на должность постоянного финансового директора или руководителя технологического направления занимает около четырёх месяцев с момента принятия решения до вступления в должность. Если к этому добавить типичные для Европы сроки уведомления о расторжении трудового договора — от трёх до шести месяцев, — то общий срок увеличивается до девяти месяцев.

Ожидание назначения постоянного руководителя означает, что большую часть переходного периода никто не будет нести ответственность за заполнение вакансии руководителя выделяемого подразделения. Глобальный отдел прямых инвестиций компании Bain & Company Отчет В отчете за 2025 год проводится параллель между ранним и решительным вмешательством руководства и разрывом в результатах между выделенными подразделениями, входящими в верхний квартиль, и теми, которые демонстрируют низкую эффективность. Мультипликаторы выкупа по вложенному капиталу снизились примерно до 1,5x с исторического уровня 3,0x, характерного для последних лет. Такое изменение повышает издержки, связанные с медленным стартом.

Роланд Бергер опрошенные почти 400 специалистов по сделкам в странах региона DACH, Франции, Великобритании и США. Более трети проектов по выделению подразделений не достигли целевых показателей по затратам, срокам или качеству. Основными причинами этих отклонений стали неопытность руководства, ответственного за выделение подразделений, и нереалистичное планирование. Boston Consulting Group puts разовые затраты на отделение составляют от 1 до 5 процентов от выручки, полученной от проданных активов. Этот показатель возрастает до 13 процентов, если сложные сделки, охватывающие несколько стран, затягивают процесс отделения. McKinsey & Company определяет операционная реализация как фактор, в наибольшей степени влияющий на результат выделения бизнеса. Целеустремленное руководство на месте способствует удержанию кадров и обеспечению готовности цепочки поставок.

Пример из практики: устранение пробела в руководстве при выделении подразделения в рамках трансграничной сделки за 9 месяцев

Задача: выделение подразделения без самостоятельного руководства в сфере финансов

Фонд прямых инвестиций среднего уровня приобрел подразделение по производству осветительных приборов и датчиков для коммерческого транспорта у немецкой промышленной материнской компании. Выделенное подразделение приносило годовую выручку в размере 65 млн евро. Оно управляло двумя производственными площадками. На производственном предприятии в Нижней Силезии (Польша) работали 460 производственных работников. В инженерном центре в Брно (Чехия) работали 85 технических специалистов.

Сделка предусматривала строгое девятимесячное соглашение об оказании услуг по сопровождению переходного периода. Оно охватывало групповую отчетность, казначейские операции, ИТ-хостинг и закупки. Команда спонсора, занимавшаяся сделкой, исходила из того, что генеральный директор польского завода и местный финансовый контролер смогут удержать бизнес на плаву. Они рассчитывали, что рекрутинговая компания вовремя найдет постоянного самостоятельного финансового директора. Именно в этом допущении и заключался пробел в руководстве при выделении бизнеса. Такое же допущение приводит к пробелу в руководстве при выделении бизнеса в большинстве трансграничных сделок такого масштаба.

Где операционная модель дала сбой

К сороковому пятому дню разрыв в лидерстве стал заметным в нескольких ключевых функциональных областях:

• Отсутствие отдельной отчетности: Ранее местная финансовая команда представляла лишь пробные балансы и не имела опыта составления самостоятельных балансовых отчётов или подачи налоговой отчётности в соответствии с местным законодательством.
• Задержка закрытия позиции и «слепота» в отношении денежных средств: Первое закрытие месяца произошло с опозданием на двадцать три дня, в результате чего совет директоров лишился возможности отслеживать еженедельный расход денежных средств.
• Замораживание банковских операций и конфликты с поставщиками: Сложности, связанные с банковскими полномочиями, привели к тому, что местные банки приостановили платежи, что, в свою очередь, вынудило поставщиков комплектующих направлять уведомления о нарушении условий контрактов и требовать предоставления аккредитивов.
• Затянувшийся процесс подбора руководящих кадров: Поиск постоянного финансового директора зашел в тупик после того, как кандидаты сняли свои кандидатуры из-за длительных сроков уведомления об увольнении, в то время как срок, установленный TSA, неумолимо приближался.

Назначение временного финансового директора для выделенного подразделения в течение 72 часов

Операционный партнер обратился к компании CE Interim, как только в деятельности предприятия проявились явные признаки приближающегося коллапса. В течение 72 часов после завершения подготовки технического задания временный финансовый директор, подходящий по всем требованиям, прибыл на место в Нижнюю Силезию. Этот руководитель обладал полными полномочиями по финансовому и административному разделению.

Руководитель предпринял четыре меры. Во-первых, он согласовал условия независимых кредитных линий с двумя польскими региональными банками на основе данных об оборотном капитале, прошедших аудит. Выдача средств возобновилась в течение двенадцати дней. Во-вторых, закрытие бухгалтерских книг взял на себя двуязычный старший бухгалтер. Это позволило финансовому контролеру завода сосредоточиться на калькуляции себестоимости продукции и отклонениях в производстве. В-третьих, руководитель провёл аудит корпоративных ИТ-служб и в течение четырёх месяцев выделил локальную отчётность в отдельную облачную среду ERP. В-четвёртых, временный финансовый директор совместно с комитетом по подбору персонала определил набор навыков, необходимых для постоянного кандидата на эту должность. Руководитель также проводил технические собеседования для кандидатов на эту должность.

Досрочный уход и организованная передача дел

В течение девяноста дней компания подготовила свой первый своевременный самостоятельный ежемесячный отчет. К четвертому месяцу команда полностью наладила работу независимых подразделений по банковским операциям, казначейству и бухгалтерскому учету в соответствии с законодательством.

К седьмому месяцу, за два месяца до истечения срока, предусмотренного договором, соглашение об оказании услуг по сопровождению переходного периода было полностью прекращено. Досрочное прекращение соглашения позволило сэкономить 450 000 евро на запланированных надбавках за продление. Это позволило избежать споров с бывшей материнской компанией. Когда в восьмом месяце приступил к работе постоянный финансовый директор, он унаследовал прошедшую аудит, функционирующую финансовую структуру с налаженным циклом отчетности. Он не унаследовал пробел в руководстве, связанный с выделением бизнеса, который, как когда-то предполагал спонсор, должен был устраниться сам собой.

Часто задаваемые вопросы о лидерстве в условиях выделения подразделения

Как быстро руководитель, временно назначенный для управления выделенным подразделением, может приступить к работе на месте?

Проверенный руководитель, соответствующий требованиям задания, может приступить к работе на месте в течение 72 часов после завершения подготовки технического задания. Быстрое развертывание позволяет предотвратить отклонения в работе. Кроме того, это обеспечивает соблюдение графика выполнения этапов соглашения об оказании услуг по обеспечению плавного перехода.

Стоит ли покупателю назначить временного руководителя или дождаться подбора постоянного кандидата?

Следует задействовать оба направления одновременно. Временное назначение позволяет немедленно восполнить пробел в руководстве в ходе выделения подразделения, стабилизировав ситуацию с денежными потоками, управлением и технологическим разделением. Кроме того, это дает совету директоров время для проведения неспешного, а не поспешного поиска постоянного кандидата.

Кому подчиняется временно назначенный руководитель проекта по выделению подразделения?

Временный руководитель подчиняется непосредственно совету директоров или партнеру по сделке из фонда прямых инвестиций. Такая линия подчинения обходит иерархическую структуру бывшей материнской компании. Это позволяет сосредоточить ответственность исключительно на процессе выделения в самостоятельную компанию.

Что произойдет, когда прибудет постоянный руководитель?

Временный руководитель организует четко структурированную процедуру передачи полномочий. К этому моменту уже налажены банковские операции, отчетность и бухгалтерский учет. Постоянный руководитель получает готовое к работе предприятие, а не нерешенную проблему с вакансией на руководящей должности.

А что, если назначенные по наследству руководители подразделений окажутся способными?

Компетентные руководители должны оставаться на тех должностях, в которых они хорошо разбираются. Управление подразделением в составе материнской компании и создание самостоятельной компании — это разные задачи. Именно это различие и является основной причиной возникновения кадрового дефицита на этапе выделения бизнеса. Временный руководитель берет на себя рабочую нагрузку, связанную с процессом выделения, чтобы местные менеджеры могли сосредоточиться на производстве и взаимодействии с клиентами.

Какую роль в этом решении играют собственные возможности операционного партнера?

У некоторых спонсоров уже есть операционный партнер, обладающий реальным опытом самостоятельного построения бизнеса. Если такой партнер может работать в одной компании на полную ставку, а не заниматься мониторингом портфеля, этот подход оказывается эффективным. Однако в трёх случаях этого становится недостаточно: когда партнер курирует несколько компаний; когда пробел носит функциональный, а не общий характер; или когда компания находится в стране, в которой команда по сделкам не ведёт деятельность.

Связанные знания и дальнейшие действия

Решение на этапе завершения сделки просто сформулировать, но трудно не принять. Назначить руководителя сейчас или допустить возникновение вакансии на руководящей должности в выделенном подразделении и надеяться, что она заполнится сама собой. Если собственный операционный партнер спонсора может работать в компании на полную ставку, такой внутренний подход часто оказывается правильным. Он перестает работать в тех же трех случаях. Партнёр курирует несколько портфельных компаний. Недостающие компетенции носят системный характер. Или компания работает на рынке, с которым команда, занимавшаяся сделкой, плохо знакома.

Рекомендуемая литература

• Кризис и реструктуризация
• Оперативный поворот
• Интеграция после слияния

CE Interim обеспечивает трансграничное руководство на высшем уровне для реализации важнейших преобразований в бизнесе. В случаях, когда нехватка руководящих кадров при выделении подразделения угрожает темпам отделения, CE Interim предоставляет проверенного руководителя, соответствующего требованиям задания, готового приступить к работе в течение 72 часов после завершения брифинга по заданию. Чтобы конфиденциально обсудить текущую ситуацию с выделением подразделения, обратитесь к Временный партнер CE.