Nimate dovolj časa, da bi prebrali celoten članek? Poslušajte povzetek v 2 minutah.

Večina poslov M&A propade tiho. Ne zato, ker bi bila strategija napačna ali finančni model nerealen, temveč zato, ker se izvajanje po sklenitvi posla upočasni. Sinergije se ustavijo. Odločitve se vlečejo. Ključni ljudje se ne vključijo. Na papirju je prevzem smiseln. V praksi pa nič ne deluje.

Običajno se to pojasnjuje kot “kulturno vprašanje”. Le redko pa je pojasnjeno, kaj to dejansko pomeni.

Kulturno povezovanje ni neuspešno zato, ker imajo ljudje različne vrednote, temveč zato, ker se pristojnosti, odločanje in odgovornost nikoli ne uskladijo v dveh organizacijah, ki morata zdaj delovati kot ena.

Zakaj je kultura vidna šele po sklenitvi posla

Pred zaključkom je kulturo enostavno podcenjevati. Finančni podatki so oprijemljivi. Sinergije so merljive. Kultura se zdi abstraktna in sekundarna.

Po zaprtju se mu ni mogoče izogniti.

Prvi znaki so operativni in ne čustveni. Odločitve, ki so včasih trajale dneve, zdaj trajajo tedne. Sestanki se množijo brez rezultatov. Ekipe stopnjujejo težave, ki so se prej reševale lokalno. Ljudje se ravnajo v skladu z zahtevami, vendar zagon upada.

Nič ni videti pokvarjeno. Vse se zdi počasnejše.

To je kultura na delovnem mestu, ne kot sistem prepričanj, temveč kot niz podedovanih vedenj o tem, kako se delo dejansko opravlja.

Od kod v resnici izvirajo kulturna trenja

Kulturna trenja pri združitvah in prevzemih se le redko pokažejo kot odkrit konflikt. Kaže se kot nezdružljive predpostavke delovanja, ki niso bile nikoli jasno izražene.

Pogoste točke trka so:

• hitrost proti soglasju pri sprejemanju odločitev
• hierarhija proti avtonomiji v slogu vodenja
• neformalni vpliv v primerjavi s formalno avtoriteto.
• izogibanje tveganju v primerjavi s poslovno nujnostjo.

Vsaka organizacija meni, da je njen način dela “normalen”. Po sklenitvi posla obe organizaciji nadaljujeta z delom kot prej, saj domnevata, da se bo sčasoma pojavila uskladitev.

To se zgodi le redko.

Zakaj je “dopuščanje soobstoja obeh kultur” tvegano

Številni vodje poskušajo olajšati integracijo tako, da dovolijo soobstoj dveh načinov dela. Namen je smiseln. Rezultat pa je pogosto škodljiv.

Vzporedne kulture ustvarjajo dvoumnost. Zaposlenim ni jasno, čigava odobritev je pomembna. Vodje oklevajo, ker niso prepričani, katere norme veljajo. Odločitve se odlagajo, ker nihče ne želi prevladati nad drugo stranjo.

To, kar se zdi strpnost, postane odklon.

Sčasoma organizacija nima koristi od raznolikosti. Trpi zaradi pomanjkanja jasnosti. Odgovornost je razdrobljena. Izvajanje se upočasni. Sinergije se tiho zmanjšujejo.

Kultura je povezana z močjo, ne s harmonijo

Neprijetna resnica je, da gre pri kulturnem povezovanju za moč in nadzor, ne pa za harmonijo.

Kdo odloča o tem, kdaj si prioritete nasprotujejo?
Katera vedenja so nagrajena ali blokirana?
Kaj se zgodi, ko stari načini ne ustrezajo več novi strukturi?

Če na ta vprašanja ne dobite odgovorov zgodaj, praznino zapolni kultura. Preteklo vedenje se ohrani, neformalne strukture moči se utrdijo in integracija postane bolj politična kot operativna.

Ko vodstvo prepozna težavo, odpor ni več glasen. Je zakoreninjen.

Stroški odlašanja s kulturnim vključevanjem

Odlašanje s kulturnim vključevanjem ne ohranja možnosti izbire. Pač pa jo uničuje.

Ker negotovost ostaja:

• uspešni delavci prekinejo sodelovanje ali odidejo.
• srednji menedžment se začne braniti.
• odločanje se preusmeri navzgor.
• časovni razporedi vključevanja se raztezajo.

Poslovanje še naprej poteka, vendar se ustvarjanje vrednosti ustavi. To, kar je bilo opredeljeno kot “mehko vprašanje”, se spremeni v težek finančni problem.

Takrat kulturno povezovanje ni več povezovanje. Gre za ponovno pridobitev nadzora.

Kako je učinkovito kulturno vključevanje videti v praksi

Pri učinkovitem kulturnem vključevanju ne gre za delavnice ali slogane. Gre za ponastavitev načina delovanja organizacije.

To zahteva:

• jasne pravice do odločanja v starejših skupinah.
• vidna avtoriteta, ki prevlada nad starimi hierarhijami.
• dosledne posledice blokirane izvršbe.
• prisotnost vodstva tam, kjer je trenje največje.

Cilj ni kulturna enotnost. Gre za operativno skladnost.

Ko ljudje razumejo, kako se sprejemajo odločitve, kdo je odgovoren za rezultate in kakšno vedenje se pričakuje, se kultura začne usklajevati z dejanji in ne z razpravami.

Zakaj vodstvo pogosto težko posreduje

Po sklenitvi pogodbe so stalni voditelji pogosto omejeni. Ustanovitelji imajo lahko še vedno neformalno moč. Zapuščeni vodje ščitijo svoje ekipe. Notranji vodje so osebno vpleteni v to, “kako so stvari delovale nekoč”.”

Odločno posredovanje je povezano s političnimi stroški in stroški ugleda.

Zato vodstvo okleva. O vprašanjih se razpravlja, vendar se ne rešujejo. Integracija se oddaljuje, dobra volja pa izhlapeva.

Na tem mestu je veliko integracij tiho neuspešnih.

Kdaj je odločilno nevtralno vodenje izvedbe

V zapletenih ali čezmejnih primerih združitev in prevzemov se upravni odbori vse bolj zanašajo na nevtralno vodenje izvedbe, da bi prebrodili kulturni zastoj.

Začasni vodje niso vezani na stare strukture. Ne ščitijo preteklih identitet. Z jasnim mandatom lahko na novo opredelijo pristojnosti, ponovno vzpostavijo odločanje in neposredno obravnavajo trenja.

Njihova vloga ni “popraviti kulturo”, temveč poskrbeti, da organizacija spet deluje.

V mnogih primerih, ki jih vidimo v CE Interim, kulturno vključevanje napreduje šele, ko je nekdo pooblaščen, da deluje tam, kjer so drugi omejeni.

Resnični pomen kulturnega vključevanja

Pri kulturnem vključevanju ne gre za to, da bi se ljudje počutili usklajene. Gre za zagotavljanje, da lahko organizacija deluje kot enota.

Če kulture ne upoštevamo, se izvajanje upočasni. Če se je lotimo prepozno, je vrednost že izgubljena.

Posli, ki so uspešni, niso tisti, ki se popolnoma ujemajo s kulturo. To so tisti, pri katerih vodstvo zgodaj pristopi k redefiniciji načina sprejemanja odločitev, delovanja oblasti in dejanskega delovanja združene organizacije.

To je resnični pomen kulturnega povezovanja pri združitvah in prevzemih.