Proč rodinné kanceláře na Blízkém východě potřebují externí vedení

Nemáte dost času na přečtení celého článku? Poslechněte si shrnutí ve 2 minutách.

Jak rodinné podniky na Blízkém východě zvládají transformaci, profesionalizaci a expanzi a zároveň si zachovávají své dědictví?

V této epizodě Rozhovory s výkonnými interim manažery, hostitel Bohuslav Lipovský, řídící partner společnosti CE Interim, hovoří s Xanderem Krugerem, zkušeným mezinárodním interim manažerem a odborníkem na různé kultury.

S více než 18 lety zkušeností na Blízkém východě se Xander podělí o své poznatky o transformaci rodinných podniků v regionu, o výzvách, kterým čelí, a o tom, jak interim manažeři pomáhají řídit strategické změny.

1. Vývoj rodinných podniků na Blízkém východě

Bohuslav:

Xander, vítejte v podcastu! Povězte nám něco o své minulosti a cestě na Blízký východ.

Alex:

Děkuji, Bohuslave. Je skvělé být tady! Moje cesta začala v Evropě, kde jsem vedl nadnárodní organizace. Pak mě oslovila firma zabývající se interim managementem, což bylo mé první seznámení s tímto oborem. Postupem času jsem přešel na Blízký východ, kde nyní působím již téměř dvacet let.

Měl jsem tu čest vést transformační úsilí rodinných podniků na Blízkém východě, také v Saúdské Arábii.

Blízký východ se stal mým druhým domovem. Vidět, jak se tento region vyvíjí - zejména Dubaj, která se na počátku 90. let změnila z tichého obchodního centra v globální obchodní velmoc - je neuvěřitelné.

2. Klíčové výzvy při transformaci rodinných podniků

Bohuslav:

Hojně spolupracujete s rodinnými podniky. Jaké jsou klíčové poznatky z těchto transformací?

Alex:

První výzvou je pochopení hodnot a tradic rodin. Mnohé z těchto podniků založily svůj úspěch na silném rodinném dědictví, takže vstup cizího člověka vyžaduje vysokou úroveň kulturního povědomí a pokory.

Jednou z největších výzev je strukturování společnosti. Mnoho podniků musí přejít od tradičního, rodinného modelu ke strukturovanému systému řízení společnosti. Další překážkou je řízení změn, protože odpor vůči externímu vedení je běžný. Rozšiřování na mezinárodní úrovni je pro mnohé cílem, ale často jim k tomu chybí odborné znalosti.

Kromě toho je integrace technologií velmi důležitá, ale často se zpožďuje kvůli starším procesům.

3. Úloha interim manažerů při transformaci podniku

Bohuslav:

Co vede rodinné podniky k vyhledání externí pomoci? Je to rodinné nástupnictví, snaha o IPO nebo mezinárodní expanze?

Alex:

Je to směs. Někdy si to uvědomíme během rodinné večeře - "Musíme růst. Potřebujeme strukturu. Potřebujeme se zkorporativnit." Jindy si akci vynutí vnější podněty, jako je konkurence na trhu nebo regulační změny.

Největší překážkou je často sladění rodinných příslušníků. Vize může být na vrcholu jasná, ale provozní týmy nebo střední management nemusí mít stejný pohled na věc. Zde nastupují interim manažeři, aby tuto mezeru překlenuli a proměnili strategické diskuse v realizovatelné plány.

4. Rozhodování v rodinných firmách vs. korporacích

Bohuslav:

Rodinné podniky spravují miliardová aktiva. Jak je rozhodování v těchto firmách srovnatelné s rozhodováním velkých korporací?

Alex:

V rodinných podnicích je to mnohem méně strukturované. Rozhodnutí jsou často řízena hierarchií a emocemi, nikoliv analytickými postupy v zasedacích místnostech. Nejstarší člen rodiny - obvykle předseda - často stanoví vizi, o které pak členové rodiny diskutují.

Na druhou stranu společnosti mají jasné řídicí struktury, definované role a zavedené procesy. Nadnárodní firma funguje jako dobře promazaný dieselový motor, zatímco rodinná firma může působit jako sportovní auto - někdy se řítí vpřed, jindy nepředvídatelně zpomaluje.

5. Dočasní manažeři: Na rychle rostoucím trhu jsou hybnou silou změn dočasní manažeři.

Bohuslav:

Na Blízký východ se stěhuje mnoho nových manažerů - stálých i dočasných. Co byste poradil interim manažerům, kteří zde nastupují do rodinných firem?

Alex:

Klíčová je komunikace a naslouchání. Než začnete dávat doporučení, seznamte se s hodnotami a vizemi rodiny. Nespěchejte s realizací - nejprve si vybudujte důvěru. Při rozhodování buďte transparentní a informujte klíčové zúčastněné strany. A co je nejdůležitější, pochopte, že tu nejste proto, abyste zabrali místo člena rodiny, ale abyste umožnili růst a přechod.

6. Zvládání změn ve vedení: Prvních 48 hodin až prvních 48 dní

Bohuslav:

Řekněme, že na Blízkém východě přistane dočasný manažer, aby převzal společnost, která se potýká s problémy. Co by měl v prvních 48 hodinách a prvních 48 dnech upřednostnit?

Alex:

Prvních 48 hodin je o získání důvěryhodnosti a podpory. Ujistěte se, že vás najímající strana plně podporuje - bez její podpory není možné provést skutečnou změnu. Stabilizujte tým, protože nejistota může vyvolat úzkost, zejména pokud v něm předchozí vedoucí působil dlouhou dobu. A co je nejdůležitější, udávejte tón: "Nejsme tu proto, abychom firmu zavřeli, ale abychom ji opravili a rozvíjeli."

Během následujících 48 dnů by se měl zaměřit na diagnostiku problémů společnosti. Identifikujte základní příčiny, pravidelně komunikujte s vedením a zaměstnanci a stanovte priority rychlých vítězství, abyste získali dynamiku. V této fázi je zásadní stanovit jasný plán transformace.

7. Obvyklé mylné představy o obratu na Blízkém východě

Bohuslav:

Mnozí se domnívají, že vzhledem k bohatství na Blízkém východě není třeba dělat obraty. Jaký je váš názor?

Alex:

To je mýtus. I miliardové společnosti se potýkají s finančními a provozními problémy. Klesající příjmy a ziskovost, provozní neefektivita a nestrukturovaná expanze mohou způsobit nestabilitu. Příliš rychlý růst bez řízení často vede k vnitřnímu nesouladu.

Bohuslav:

Co vidíte v regionu častěji - finanční nebo provozní obraty?

Alex:

Další provozní obraty. Společnosti zde často rychle škálují, aniž by zdokonalily vnitřní struktury. I když se finanční potíže vyskytují, většina problémů pramení z neefektivity, nedostatku strategického směřování nebo nedostatků ve vedení.

Závěrečné myšlenky: Budoucnost rodinných firem na Blízkém východě

Bohuslav:

Jaká je budoucnost rodinných podniků v tomto regionu?

Alex:

Trend je jasný. Stále více rodinných podniků přijímá strukturované řízení a profesionalizuje svou činnost. Digitální transformace se zrychluje a společnosti, které se nepřizpůsobí, budou mít problémy. Interim management roste s tím, jak si podniky uvědomují potřebu externích odborných znalostí při strukturování firem, expanzi a změnách ve vedení.

Budoucnost je světlá, ale podniky se musí vyvíjet. Rodinné dědictví je důležité, ale udržitelný růst vyžaduje moderní přístupy vedení.

Bohuslav:

Xandere, děkuji ti za tento zasvěcený rozhovor!

Alex:

S potěšením! Těšíme se na další proměnu těchto podniků.

Potřebujete pro svou rodinnou kancelář odborné vedení? Společnost CE Interim vás spojí se zkušenými interim manažery, kteří zajistí transformaci a udržitelný růst.

Promluvme si! Kontaktujte nás ještě dnes.