Nemáte dost času na přečtení celého článku? Poslechněte si shrnutí ve 2 minutách.
Většina transakcí v oblasti fúzí a akvizic ztroskotá v tichosti. Ne proto, že by strategie byla špatná nebo finanční model nerealistický, ale proto, že se po uzavření transakce její realizace zpomalí. Synergie se zastaví. Rozhodnutí se vlečou. Klíčoví lidé se odmlčí. Na papíře dává akvizice smysl. V praxi však nic nefunguje.
Obvykle se to vysvětluje jako “kulturní problém”. Málokdy se však vysvětluje, co to vlastně znamená.
Kulturní integrace selhává ne proto, že lidé vyznávají odlišné hodnoty, ale proto, že nikdy nedojde ke sladění pravomocí, rozhodování a odpovědnosti ve dvou organizacích, které nyní musí fungovat jako jedna.
Proč je kultura viditelná až po uzavření obchodu
Před uzavřením je snadné kulturu podcenit. Finanční údaje jsou hmatatelné. Synergie jsou měřitelné. Kultura je abstraktní a druhořadá.
Po uzavření se tomu nelze vyhnout.
První příznaky jsou provozní, nikoli emocionální. Rozhodnutí, která dříve trvala dny, nyní trvají týdny. Schůzky se množí bez výsledků. Týmy eskalují problémy, které se dříve řešily na místě. Lidé se podřizují, ale dynamika se vytrácí.
Nic nevypadá rozbitě. Všechno je pomalejší.
To je kultura v praxi, nikoliv jako systém přesvědčení, ale jako soubor zděděných způsobů chování, jak se práce skutečně dělá.
Odkud skutečně pramení kulturní třenice
Kulturní třenice v oblasti fúzí a akvizic se zřídkakdy projevují jako otevřený konflikt. Projevuje se jako neslučitelné operační předpoklady, které nebyly nikdy explicitně vyjádřeny.
Mezi nejčastější kolizní body patří:
- rychlost versus konsensus v rozhodování
- hierarchie versus autonomie ve stylu řízení
- neformální vliv versus formální autorita
- vyhýbání se riziku versus obchodní naléhavost
Každá organizace považuje svůj způsob práce za “normální”. Po uzavření dohody obě organizace pokračují v činnosti jako dosud a předpokládají, že se časem dosáhne shody.
To se stává jen zřídka.
Proč je riskantní “nechat obě kultury koexistovat”?
Mnoho vedoucích pracovníků se snaží integraci usnadnit tím, že umožní koexistenci dvou způsobů práce. Záměr je rozumný. Výsledek je však často škodlivý.
Paralelní kultury vytvářejí nejednoznačnost. Zaměstnanci nemají jasno, na čí souhlasu záleží. Manažeři váhají, protože si nejsou jisti, které normy platí. Rozhodnutí se odkládají, protože nikdo nechce přehlasovat druhou stranu.
To, co se zdá být tolerancí, se stává driftem.
V průběhu času organizace z rozmanitosti neprofituje. Trpí nepřehledností. Fragmenty odpovědnosti. Provádění se zpomaluje. Synergie se tiše vytrácí.
Kultura je o moci, ne o harmonii
Nepříjemnou pravdou je, že kulturní integrace je o moci a kontrole, nikoli o harmonii.
Kdo rozhoduje o střetu priorit?
Které chování je odměňováno nebo blokováno?
Co se stane, když staré způsoby přestanou vyhovovat nové struktuře?
Pokud tyto otázky nejsou zodpovězeny včas, vzniklé vakuum vyplní kultura. Přetrvává zděděné chování, neformální mocenské struktury se upevňují a integrace se stává spíše politickou než operativní.
V době, kdy si vedení problém uvědomí, už není odpor hlasitý. Je zakořeněný.
Náklady na odkládání kulturní integrace
Odkládání kulturní integrace nezachovává volitelnost. Ničí ji.
Nejistota přetrvává:
- silní hráči se odpojí nebo odejdou
- střední management se dostává do defenzivy
- rozhodování se přesouvá směrem nahoru
- časové plány integrace se protahují
Podnik běží dál, ale tvorba hodnoty se zastaví. To, co bylo formulováno jako “měkký problém”, se mění v tvrdý finanční problém.
V té chvíli již nejde o kulturní integraci, ale o sladění. Jde o znovuzískání kontroly.
Jak vypadá efektivní kulturní integrace v praxi
Účinná kulturní integrace není o seminářích nebo sloganech. Jde o změnu fungování organizace.
To vyžaduje:
- jasná rozhodovací práva napříč staršími týmy
- viditelná autorita, která překonává staré hierarchie.
- důsledné důsledky zablokovaného provedení
- přítomnost vedoucích pracovníků tam, kde je tření největší
Cílem není kulturní uniformita. Jde o provozní soudržnost.
Když lidé pochopí, jak se rozhoduje, kdo je odpovědný za výsledky a jaké chování se očekává, kultura se začne přizpůsobovat prostřednictvím akcí, nikoli diskusí.
Proč se vedení často snaží zasáhnout
Po uzavření dohody jsou stálí vedoucí pracovníci často omezováni. Zakladatelé mohou mít stále neformální moc. Dědiční vedoucí pracovníci chrání své týmy. Interní vedoucí pracovníci jsou osobně zainteresováni na tom, “jak věci fungovaly dříve”.”
Rozhodný zásah je spojen s politickými náklady a ztrátou reputace.
V důsledku toho vedení váhá. O problémech se diskutuje, ale neřeší se. Integrace se vzdaluje, zatímco dobrá vůle se vypařuje.
Právě zde mnoho integrací tiše selhává.
Když rozhoduje neutrální vedení realizace
V případě složitých nebo přeshraničních fúzí a akvizic se správní rady stále častěji spoléhají na neutrální vedení při realizaci, aby překonaly kulturní patovou situaci.
Dočasní vedoucí pracovníci nejsou vázáni na starší struktury. Nechrání minulou identitu. S jasným mandátem mohou nově definovat pravomoci, přenastavit rozhodování a přímo řešit třecí plochy.
Jejich úkolem není “napravovat kulturu”, ale zajistit, aby organizace opět fungovala.
V mnoha situacích, s nimiž se setkáváme v CE Interim, dochází k pokroku v kulturní integraci teprve tehdy, když je někdo oprávněn jednat tam, kde jsou ostatní omezováni.
Skutečný význam kulturní integrace
Kulturní integrace není o tom, aby se lidé cítili sladění. Jde o to, aby organizace fungovala jako jeden celek.
Když se kultura ignoruje, realizace se zpomaluje. Když se jí začne zabývat příliš pozdě, hodnota je již ztracena.
Úspěšné transakce nejsou ty, které se dokonale hodí ke kultuře. Jsou to ty, kde vedení včas přistoupí k novému vymezení způsobu rozhodování, fungování pravomocí a skutečného fungování kombinované organizace.
To je skutečný význam kulturní integrace při fúzích a akvizicích.
