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Cumplimiento de la Directiva de la UE sobre transparencia salarial tras la fecha límite

El plazo de la Directiva de la UE sobre transparencia salarial ya ha vencido, pero muchos empleadores aún carecen de las estructuras laborales, los datos salariales y los registros de decisiones necesarios para cumplir con la normativa. Este artículo explica qué es lo primero que cambia, en qué se diferencian Eslovaquia y Polonia, y en qué aspectos los consejos de administración se enfrentan a un mayor riesgo operativo.

Empleo a voluntad: Lo que los ejecutivos europeos echan de menos en EE.UU.

Un alto directivo de un centro de producción estadounidense da el preaviso un viernes. Al viernes siguiente, ya no está. No hay relevo. No hay periodo de transición. Ni obligación legal de quedarse un día más. Para la mayoría de los ejecutivos europeos que gestionan operaciones en EE.UU., éste es el momento en que el sistema de empleo estadounidense deja de ser una abstracción y se convierte en un verdadero problema operativo. Ocurre más rápido de lo que nadie espera. Y el plazo de respuesta es más corto de lo que la mayoría de los equipos de las sedes centrales creen. Qué significa realmente el empleo a voluntad En 49 de los 50 estados de EE.UU., se presume que el empleo es a voluntad. Esto significa que cualquiera de las partes puede poner fin a la relación laboral en cualquier momento, por cualquier motivo legal, sin necesidad de preaviso. El preaviso de dos semanas es una convención profesional. No es una ley. Ninguna legislación estatal o federal lo exige cuando un empleado dimite. Para los grupos europeos acostumbrados a plazos de preaviso de uno a tres meses, traspasos estructurados y transiciones solapadas, no se trata de una diferencia cultural. Se trata de un sistema operativo completamente diferente. La implicación práctica es directa y significativa: La mayoría de los equipos de las sedes centrales europeas presupuestan mentalmente una ventana de transición que sencillamente no existe en el mercado estadounidense. La brecha entre la suposición europea y la realidad estadounidense Cuando un directivo europeo se entera de que el responsable de una sede estadounidense se marcha, su instinto le lleva a suponer que se va a producir una retirada estructurada. Documentación, sesiones informativas, presentaciones a contactos clave, un solapamiento con quien venga después. En EE.UU., el plazo suele ser cero. El líder saliente lo notifica a RRHH, trabaja dos semanas si está dispuesto, y se marcha. Todos los conocimientos, relaciones y memoria institucional con los que contaba se van con él. En una ocasión, una alta directiva de medio ambiente, salud y seguridad de un centro de fabricación de productos químicos de EE.UU. indicó que quería marcharse a finales de febrero. A mediados de marzo ya se había ido. La sede central lo sabía. El equipo local la cubrió. Pero cuando se puso en marcha una búsqueda externa seria, ya habían pasado seis semanas y la planta funcionaba sin una coordinación central de medio ambiente, salud y seguridad. El puesto había estado vacío más tiempo del que nadie a nivel de grupo se había dado cuenta, porque la ausencia parecía gestionada desde la distancia. La Ley WARN: El choque que va en ambas direcciones La mayoría de los propietarios europeos que operan en EE.UU. se sorprenden al descubrir la rapidez con que la gente puede marcharse voluntariamente. Menos aún se dan cuenta de que las obligaciones legales van en ambas direcciones. La ley WARN (Worker Adjustment and Retraining Notification Act) obliga a las empresas con 100 o más empleados a notificar con 60 días de antelación el cierre de una planta o un despido masivo. Se aplica cuando 50 o más empleados de un mismo centro pierden su empleo en un periodo de 30 días, o cuando una planta cierra por completo. Los grupos europeos suelen encontrarse con WARN por primera vez cuando ya están inmersos en una situación de cambio o reestructuración. El descubrimiento de que deben 60 días de preaviso, o de que se enfrentan a salarios y prestaciones atrasadas para cada empleado afectado, llega exactamente en el momento equivocado. El sistema laboral se mueve rápido cuando las personas se marchan voluntariamente. Cuando la empresa inicia una reducción de plantilla, necesita un plazo de tiempo considerable. Comprender ambos lados de esa asimetría es esencial para cualquier grupo europeo que opere en un centro de fabricación estadounidense. Desde el momento en que el responsable de la planta estadounidense da el preaviso, el reloj operativo se pone en marcha de inmediato. La secuencia suele ser la siguiente 1. Día 1 a 3: Se recibe el aviso. Se organiza la cobertura interna. RRHH local empieza a explorar opciones. 2. Día 4 a 10: El líder saliente completa sus últimos días. La transferencia de conocimientos es informal e incompleta. 3. Semana 2: El puesto está vacío. El reparto de responsabilidades se mantiene, pero las decisiones ya se aplazan. 4. Semana 3 a 4: La deriva operativa se hace visible. Empiezan a surgir problemas de cara al cliente. El cuartel general intensifica la situación. 5. A partir de la quinta semana: Un alto directivo del grupo interviene para cubrir el puesto. La búsqueda externa está ahora bajo presión. Desde el aviso hasta la inestabilidad operativa transcurren entre tres y cuatro semanas. La mayoría de los grupos europeos no inician una búsqueda externa seria hasta la tercera semana. Para entonces, el coste ya se ha agravado. Lo que hay que tener preparado antes de que ocurra Las empresas que responden bien a una vacante repentina de liderazgo en EE.UU. no son las que reaccionan más rápido. Son las que ya habían pensado en ello antes del jueves por la tarde. Hay tres cosas importantes: 1. Saber qué puestos no pueden esperar. Director de planta, director de medio ambiente, salud y seguridad, jefe de operaciones de planta: son puestos en los que una vacante afecta inmediatamente al cumplimiento de la normativa, a la confianza de los clientes y a la estabilidad de la plantilla. No son puestos en los que sea aceptable una búsqueda interna de seis semanas. 2. Establezca una relación con el proveedor. CE Interim y otras empresas similares pueden desplegar un ejecutivo interino en 72 horas. Esa rapidez sólo es útil si la relación y la diligencia debida básica existen antes de que la llamada tenga que producirse urgentemente. 3. 3. Eliminar el cuello de botella de la aprobación interna. Los grupos europeos que requieren varias rondas de aprobación presupuestaria antes de contratar a un interino añaden de dos a tres semanas a su tiempo de respuesta. En una situación de vacante en EE.UU., esas semanas son caras. Nada de esto requiere un plan de contingencia formal. Requiere una conversación a nivel de grupo, mantenida antes de que se produzca la vacante y no después. La realidad estructural El empleo a voluntad no es un riesgo que aparece cuando alguien dimite. Es una característica estructural del mercado laboral estadounidense que todo grupo europeo hereda en el momento en que abre una planta en Estados Unidos. Los ejecutivos que lo gestionan bien son los que entendieron el sistema operativo antes de tener que utilizarlo. Los ejecutivos a los que les pilla desprevenidos son los que suponían que EE.UU. funcionaba como en casa. No es así. Y la sede se quedará vacía más rápido de lo que nadie en la sede espera. La cuestión es si eso es una sorpresa o algo para lo que la organización ya estaba preparada.