Un alto directivo de un centro de fabricación estadounidense da el preaviso un viernes.

El viernes siguiente, ya no están.

Sin traspaso. No hay periodo de transición. Ni obligación legal de quedarse un día más. Para la mayoría de los ejecutivos europeos que gestionan operaciones en EE.UU., éste es el momento en que el sistema de empleo estadounidense deja de ser una abstracción y se convierte en un verdadero problema operativo.

Ocurre más rápido de lo que nadie espera. Y la ventana de respuesta es más corta de lo que la mayoría de los equipos de las sedes creen.

Qué significa realmente el empleo a voluntad

En 49 de los 50 estados de EE.UU. se presume que el empleo es a voluntad.

Esto significa que cualquiera de las partes puede poner fin a la relación laboral en cualquier momento, por cualquier motivo legal, sin necesidad de preaviso. El preaviso de dos semanas es una convención profesional. No es una ley. Ninguna legislación estatal o federal lo exige cuando un empleado dimite.

Para los grupos europeos, acostumbrados a periodos de preaviso de uno a tres meses, traspasos estructurados y transiciones solapadas, no se trata de una diferencia cultural. Se trata de un sistema operativo totalmente distinto.

La implicación práctica es directa y significativa:

• Un director de planta en Alemania da hoy el preaviso y estará legalmente entre ocho y doce semanas
• El director de una planta de Ohio avisa hoy y puede irse mañana
• La sede estadounidense puede quedar vacía antes de que la europea haya programado una llamada de respuesta

La mayoría de las sedes centrales europeas presupuestan mentalmente una ventana de transición que sencillamente no existe en el mercado estadounidense.

La brecha entre la suposición europea y la realidad estadounidense

Cuando un directivo europeo se entera de que el responsable de un centro estadounidense se marcha, su instinto es asumir una retirada estructurada. Documentación, sesiones informativas, presentaciones a contactos clave, un solapamiento con quien venga después.

En Estados Unidos, esa ventana suele ser cero.

El líder saliente lo notifica a RRHH, trabaja dos semanas si está dispuesto, y se marcha. Todo el conocimiento, las relaciones y la memoria institucional que llevaban consigo se van con ellos.

En una ocasión, una alta directiva de medio ambiente, salud y seguridad de un centro de fabricación de productos químicos estadounidense indicó que quería marcharse a finales de febrero. A mediados de marzo ya se había ido. La sede central lo sabía. El equipo local la cubrió. Pero para cuando se inició una búsqueda externa seria, ya habían pasado seis semanas y la planta funcionaba sin una coordinación central de medio ambiente, salud y seguridad.

El asiento había estado vacío más tiempo del que nadie del grupo se había dado cuenta, porque la ausencia parecía gestionada desde lejos.

La Ley WARN: El choque que va en ambas direcciones

La mayoría de los propietarios europeos que operan en Estados Unidos se sorprenden al descubrir lo rápido que la gente puede marcharse voluntariamente.

Menos se dan cuenta de que las obligaciones legales van en ambas direcciones.

En Ley WARN, La Ley de Notificación de Ajuste y Recualificación de los Trabajadores (Worker Adjustment and Retraining Notification Act) exige a las empresas con 100 o más empleados que notifiquen con 60 días de antelación el cierre de una planta o el despido masivo. Se aplica cuando 50 o más empleados de un mismo centro pierden su empleo en un periodo de 30 días, o cuando una planta cierra por completo.

Los grupos europeos suelen encontrarse con WARN por primera vez cuando ya están inmersos en una situación de cambio o reestructuración. El descubrimiento de que deben 60 días de preaviso, o de que se enfrentan a salarios y prestaciones atrasadas para cada empleado afectado, llega exactamente en el momento equivocado.

El sistema de empleo se mueve con rapidez cuando las personas se marchan voluntariamente. En cambio, cuando la empresa inicia reducciones de plantilla, requiere un plazo de tiempo considerable. Comprender ambos lados de esa asimetría es esencial para cualquier grupo europeo que opere en un centro de fabricación estadounidense.

El aspecto real de la ventana de respuesta

Desde el momento en que un jefe de obra estadounidense da el aviso, el reloj operativo se pone en marcha inmediatamente. La secuencia suele ser la siguiente:

1. Día 1 a 3: Aviso recibido. Se organiza la cobertura interna. RRHH local empieza a explorar opciones.

2. Día 4 a 10: El líder saliente completa sus últimos días. La transferencia de conocimientos es informal e incompleta.

3. Semana 2: La sede está vacía. Las responsabilidades distribuidas se mantienen, pero las decisiones ya se están aplazando.

4. Semana 3 a 4: El desvío operativo se hace visible. Empiezan a surgir problemas de cara al cliente. El cuartel general se intensifica.

5. Semana 5 en adelante: Un alto dirigente del grupo interviene para cubrirle. La búsqueda externa se lleva a cabo bajo presión.

Desde el anuncio hasta la inestabilidad operativa transcurren aproximadamente tres o cuatro semanas. La mayoría de los grupos europeos no inician una búsqueda externa seria hasta la tercera semana. Para entonces, el coste ya se ha agravado.

Qué tener preparado antes de que ocurra

Las empresas que responden bien a una repentina vacante de liderazgo en EE.UU. no son las que reaccionan más rápido. Son las que ya habían pensado en ello antes del jueves por la tarde.

Importan tres cosas:

1. Saber qué funciones no pueden esperar.

Director de planta, director de medio ambiente, salud y seguridad, jefe de operaciones de planta: son puestos en los que una vacante afecta inmediatamente al cumplimiento de la normativa, la confianza de los clientes y la estabilidad de la plantilla. No son puestos en los que sea aceptable una búsqueda interna de seis semanas.

2. Establecer una relación con el proveedor.

CE Interim y empresas similares pueden desplegar un ejecutivo interino en un plazo de 72 horas. Esa rapidez sólo es útil si la relación y la diligencia debida básica existen antes de que la llamada deba producirse urgentemente.

3. Eliminar el cuello de botella de la aprobación interna.

Los grupos europeos que requieren varias rondas de aprobación presupuestaria antes de contratar a un interino añaden de dos a tres semanas a su tiempo de respuesta. En una situación de vacante en Estados Unidos, esas semanas son caras.

Nada de esto requiere un plan de contingencia formal. Requiere una conversación a nivel de grupo, mantenida antes de que se produzca la vacante y no después.

La realidad estructural

El empleo a voluntad no es un riesgo que aparezca cuando alguien dimite.

Es una característica estructural del mercado laboral estadounidense que todo grupo europeo hereda en el momento en que abre una planta en Estados Unidos.

Los ejecutivos que lo gestionan bien son los que entendieron el sistema operativo antes de tener que utilizarlo. Los ejecutivos a los que les pilla desprevenidos son los que daban por hecho que EE.UU. funcionaba como en casa.

No es así. Y el asiento se vaciará más rápido de lo que nadie en la sede espera.

La cuestión es si se trata de una sorpresa o de algo para lo que la organización ya estaba preparada.