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Cuando un director de planta o un alto directivo abandona una fábrica estadounidense, la primera cifra que todos miran es el coste de encontrar un sustituto.

Esa no es la parte cara.

El coste de sustitución aparece en una factura. El coste de las vacantes se acumula silenciosamente, de forma que la mayoría de los equipos de las sedes centrales nunca hacen cuentas, hasta que alguien con la suficiente experiencia para darse cuenta llega y ve lo que ha estado ocurriendo realmente.

Para entonces, ya han pasado varias semanas.

Lo que cuesta la vacante en estos momentos

En el momento en que se marcha un responsable principal, la operación no se detiene. La gente se hace cargo, las responsabilidades se distribuyen y el sitio sigue funcionando.

Esa continuidad crea una falsa sensación de que las cosas están bajo control.

Lo que está ocurriendo en realidad:

i. Las decisiones se aplazan.

Nadie quiere ser dueño de una llamada que el líder entrante podría revertir. Los proyectos se paralizan. Las negociaciones con proveedores se detienen. Las decisiones sobre equipos esperan.

ii. Derivas de la disciplina de producción.

Sin un único líder responsable, la propiedad de los KPI se difumina. El rendimiento no se desploma de la noche a la mañana, sino que disminuye un dos o tres por ciento a la semana, lo que resulta invisible hasta que deja de serlo.

iii. Los clientes empiezan a percibir inestabilidad.

No porque nadie se lo haya dicho. Porque los plazos de entrega cambian ligeramente, las respuestas se ralentizan y la persona a la que solían llamar ya no contesta.

iv. Ausencia de aviso de reguladores y autoridades.

En entornos sensibles desde el punto de vista de la salud y la seguridad en el trabajo, la ausencia de un jefe de obra dedicado es visible para cualquiera que preste atención desde fuera de la valla.

Nada de esto aparece como partida en las dos primeras semanas. Todo ello es coste acumulado.

La brecha que nadie presupuesta

Esta es la parte que rara vez se discute abiertamente.

Cuando una vacante en la dirección de una planta no se cubre rápidamente, alguien la cubre de todos modos.

Suele ser el director regional. O el director de operaciones del grupo. O un alto cargo de la sede central que ya tenía múltiples responsabilidades.

En una situación en la que se trasladó un centro de fabricación de la Costa Este, el Director de Operaciones del grupo estuvo in situ casi dos meses antes de que se adoptara una solución provisional. Dos meses lejos de Suiza.

Dos meses alejado de las otras seis operaciones de las que era responsable. Dos meses en los que las decisiones a nivel de grupo se tomaban de forma más lenta, más reactiva o no se tomaban en absoluto.

La vacante a nivel de planta había creado una segunda vacante a nivel de grupo.

Nadie lo ha presupuestado. Nadie calculó lo que costaba tener al director de operaciones del grupo trabajando como jefe de planta durante ocho semanas. Pero el coste era real, y era significativamente superior a la tarifa diaria de un director de planta interino.

Este es el coste oculto. No la planta. La organización por encima de ella.

Cómo se desarrolla la espiral del retraso

La secuencia es predecible. Sigue el mismo patrón casi siempre:

1. Semanas 1 y 2:

Las responsabilidades se distribuyen entre el equipo existente. La gente está motivada, cubre bien y el sitio parece estable desde lejos.

2. Semanas 3 y 4:

Comienza la fatiga. Las lagunas de cobertura se hacen visibles internamente. Surgen algunos problemas con los clientes. La búsqueda permanente se mueve pero no tiene plazos.

3. Quintas y sextas semanas:

Un alto cargo de la sede central acude en avión o empieza a dedicar mucho tiempo a llamadas para gestionar el lugar a distancia. La búsqueda se intensifica.

4. A partir de la séptima semana:

La organización está gestionando ahora dos problemas simultáneamente: la vacante original y el desplazamiento de los altos directivos a un puesto por debajo de su nivel.

A estas alturas, el coste de no actuar con rapidez en la primera semana se agrava día a día.

La búsqueda de un empleado permanente, que siempre iba a durar de tres a seis meses, ahora se hace bajo presión. Y las decisiones tomadas bajo presión producen resultados diferentes a las decisiones tomadas con claridad.

Cómo es el cálculo completo

La mayoría de las empresas calculan el coste de una vacante de liderazgo como: honorarios de contratación más tiempo de contratación.

El cálculo más completo incluye:

i. Pérdida de salida:

Incluso un desvío de producción semanal de 2 a 3% en una planta de fabricación de tamaño medio se acumula rápidamente. En una planta que genera entre $5 y $10 millones al mes, se pierden entre $100.000 y $300.000 toneladas de producción al mes antes de que la situación sea visible para la dirección.

ii. Desplazamiento del líder senior:

Un director de operaciones de grupo o un director regional que dedique 50% de su tiempo a un problema a nivel de planta no es un recurso gratuito. Su coste de oportunidad es real, aunque nunca aparezca en la cuenta de resultados.

iii. Daños en la relación con el cliente:

La confianza perdida durante un vacío de liderazgo tarda más en reconstruirse que lo que costó perderla. Algunos clientes no esperan.

iv. Riesgo de contratación permanente precipitada:

Una contratación permanente hecha bajo presión, sin una búsqueda adecuada, con un plazo de tiempo comprimido, tiene una tasa de fracaso significativamente mayor. El coste de una contratación permanente errónea empequeñece todo lo demás de esta lista.

Frente a ese total, la tarifa diaria de un jefe de planta interino, normalmente de $1.800 a $2.100 en la fabricación estadounidense, desplegado en 72 horas, tiene un aspecto diferente.

No es un coste adicional. Es lo que impide que se acumulen los demás costes.

El marco que cambia la decisión

Las empresas que consideran la gestión interina como un coste miran la tarifa diaria y dudan.

Las empresas que lo tratan como una inversión se fijan en lo que ya cuesta la vacante y avanzan más rápido.

La diferencia no es la sofisticación financiera. Es si se ha hecho el cálculo completo o si la conversación se ha detenido en la factura de contratación.

CE Interim trabaja regularmente con grupos europeos que gestionan plantas de fabricación en EE.UU. exactamente en esta situación. La conversación que hace que la decisión se tome rápidamente nunca es sobre la tarifa diaria. Se trata de cómo será la séptima semana si la decisión no se toma hoy.

El número que nadie calculó

El coste de sustitución es el que figura en la factura.

El coste de las vacantes es la cifra que ya se acumulaba antes de que a nadie se le ocurriera mirar.

Para cuando alguien con suficiente experiencia llega y ve lo que ha estado ocurriendo realmente, ya han pasado varias semanas de ese coste.

La pregunta que merece la pena hacerse no es cuánto cuesta un interino. Es lo que ya ha costado la vacante, y lo que costará a finales de la semana que viene si nada cambia.