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Lorsqu'un directeur d'usine ou un responsable de site quitte un site de production américain, le premier chiffre que tout le monde regarde est le coût de la recherche d'un remplaçant.

Ce n'est pas la partie la plus coûteuse.

Le coût de remplacement apparaît sur une facture. Le coût de l'inoccupation s'accumule discrètement, d'une manière que la plupart des équipes du siège n'additionnent jamais, jusqu'à ce que quelqu'un d'assez haut placé pour le remarquer se rende sur place et constate ce qui s'est réellement passé.

À ce moment-là, plusieurs semaines se sont déjà écoulées.

Ce que l'inoccupation coûte aujourd'hui

Le départ d'un responsable de site n'entraîne pas l'arrêt des opérations. Des personnes prennent le relais, les responsabilités sont réparties et le site continue de fonctionner.

Cette continuité crée un faux sentiment que les choses sont sous contrôle.

Ce qui se passe réellement :

i. Les décisions sont reportées.

Personne ne veut être propriétaire d'un appel que le nouveau dirigeant pourrait annuler. Les projets sont bloqués. Les négociations avec les fournisseurs font une pause. Les décisions relatives à l'équipement attendent.

ii. Dérives de la discipline de production.

En l'absence d'un responsable unique, l'appropriation des indicateurs de performance clés s'estompe. La production ne s'effondre pas du jour au lendemain - elle glisse de deux ou trois pour cent par semaine, ce qui est invisible jusqu'à ce qu'elle ne le soit plus.

iii. Les clients commencent à ressentir de l'instabilité.

Pas parce que quelqu'un le leur a dit. Parce que les fenêtres de livraison se décalent légèrement, que les réponses ralentissent et que la personne qu'ils avaient l'habitude d'appeler ne décroche plus.

iv. Absence d'avis des régulateurs et des autorités.

Dans les environnements sensibles sur le plan de l'ESS, l'absence d'un responsable de site dédié est visible pour quiconque prête attention de l'extérieur.

Rien de tout cela n'apparaît comme un poste dans les deux premières semaines. Il s'agit de coûts cumulés.

Le fossé que personne ne prévoit dans son budget

C'est la partie qui est rarement discutée ouvertement.

Lorsqu'un poste de direction au niveau de l'usine n'est pas pourvu rapidement, quelqu'un le fait de toute façon.

Il s'agit généralement du directeur régional. Ou le directeur de l'exploitation du groupe. Ou d'un cadre supérieur du siège qui était déjà débordé par de multiples responsabilités.

Dans le cas d'un site de production délocalisé sur la côte Est, le chef d'exploitation du groupe était sur place depuis près de deux mois avant qu'une solution provisoire ne soit mise en place. C'est deux mois loin de la Suisse.

Deux mois loin des six autres opérations dont il était responsable. Deux mois au cours desquels les décisions au niveau du groupe ont été prises plus lentement, de manière plus réactive ou pas du tout.

La vacance au niveau de l'usine a créé une deuxième vacance au niveau du groupe.

Personne n'a prévu de budget pour cela. Personne n'a chiffré le coût de l'intervention du directeur de l'exploitation du groupe en tant que directeur de site pendant huit semaines. Mais le coût était réel, et il était nettement plus élevé que le tarif journalier d'un directeur d'usine intérimaire.

C'est le coût caché. Pas l'usine. L'organisation au-dessus d'elle.

Comment se déroule la spirale des retards

La séquence est prévisible. Elle suit le même schéma presque à chaque fois :

1. Semaines 1 et 2 :

Les responsabilités sont réparties entre les membres de l'équipe existante. Les personnes sont motivées, se couvrent bien et le site semble stable de loin.

2. Troisième et quatrième semaines :

La fatigue commence à se faire sentir. Les lacunes en matière de couverture deviennent visibles en interne. Quelques problèmes avec les clients font surface. La recherche permanente avance mais n'a pas de calendrier.

3. Semaines 5 et 6 :

Un haut responsable du siège arrive par avion ou commence à passer beaucoup de temps en appels pour gérer le site à distance. La recherche s'intensifie.

4. À partir de la septième semaine :

L'organisation gère désormais deux problèmes simultanément : le poste vacant initial et le déplacement des cadres supérieurs vers un poste inférieur à leur niveau.

À ce stade, le coût de l'absence d'action rapide au cours de la première semaine s'accroît de jour en jour.

La recherche d'un employé permanent, qui devait toujours prendre de trois à six mois, se fait maintenant sous pression. Et les décisions prises sous la pression produisent des résultats différents de ceux des décisions prises avec clarté.

A quoi ressemble le calcul complet

La plupart des entreprises calculent le coût d'un poste de direction vacant comme suit : frais de recrutement et délai d'embauche.

Le calcul plus complet comprend :

i. Perte de production :

Même une dérive de production hebdomadaire de 2 à 3% sur un site de production de taille moyenne s'accumule rapidement. Sur un site générant $5 à $10 millions par mois, cela représente $100 000 à $300 000 de perte de production par mois avant que la situation ne soit visible pour le conseil d'administration.

ii. Déplacement d'un haut responsable :

Un chef d'exploitation de groupe ou un directeur régional qui consacre 50% de son temps à un problème au niveau de l'usine n'est pas une ressource gratuite. Leur coût d'opportunité est réel, même s'il n'apparaît jamais sur un compte de résultat.

iii. Dégradation des relations avec les clients :

Il faut plus de temps pour rétablir la confiance perdue lors d'un manque de leadership que pour la perdre. Certains clients n'attendent pas.

iv. Risque d'embauche permanente précipitée :

Une embauche permanente effectuée sous pression, sans recherche appropriée, dans un délai très court, a un taux d'échec nettement plus élevé. Le coût d'une mauvaise embauche permanente éclipse tous les autres éléments de cette liste.

Sur ce total, le taux journalier d'un directeur d'usine par intérim, L'aspect de l'opération, qui est généralement de $1 800 à $2 100 dans l'industrie manufacturière américaine et qui est déployée dans les 72 heures, est différent.

Ce n'est pas un coût supplémentaire. C'est ce qui empêche les autres coûts de s'accumuler.

Le cadrage qui change la décision

Les entreprises qui considèrent le management de transition comme un coût regardent le tarif journalier et hésitent.

Les entreprises qui considèrent cela comme un investissement regardent ce que l'inoccupation coûte déjà et agissent plus rapidement.

Ce n'est pas la sophistication financière qui fait la différence. Il s'agit de savoir si le calcul complet a été effectué ou si la conversation s'est arrêtée à la facture de recrutement.

CE Interim travaille régulièrement avec des groupes européens qui gèrent des sites de production américains dans cette situation. La conversation qui permet de prendre rapidement une décision ne porte jamais sur le taux journalier. Il s'agit de savoir à quoi ressemblera la septième semaine si la décision n'est pas prise aujourd'hui.

Le nombre que personne n'a calculé

Le coût de remplacement est le numéro figurant sur la facture.

Le coût de l'inoccupation est le chiffre qui s'accumulait déjà avant que quelqu'un ne pense à regarder.

Le temps que quelqu'un d'assez haut placé vienne voir ce qui s'est réellement passé, plusieurs semaines de ce coût ont déjà été perdues.

La question qui mérite d'être posée n'est pas celle du coût d'un intérim. Il s'agit de savoir ce que la vacance a déjà coûté et ce qu'elle coûtera d'ici la fin de la semaine prochaine si rien ne change.