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Chaque fois qu'un cadre européen appelle au sujet d'un poste de directeur d'usine vacant aux États-Unis, la conversation commence de la même manière.

“Nous avons besoin de quelqu'un de la région.”

C'est une question d'instinct. L'usine se trouve dans la campagne de Géorgie, ou dans une ville moyenne du Tennessee, ou quelque part dans les Carolines que personne au siège n'a jamais visité.

L'hypothèse est que la bonne personne doit déjà habiter à proximité. Et cette hypothèse coûte des semaines.

La vraie question n'est pas de savoir où vit le candidat. Il s'agit de savoir ce que l'usine attend réellement de son prochain dirigeant, et à quel point ce dernier doit être proche pour lui apporter ce dont elle a besoin.

Il s'agit de questions différentes. La réponse à la seconde détermine l'importance de l'échelon local.

Le modèle mental européen ne correspond pas à la géographie américaine

Lorsqu'un dirigeant allemand ou français pense “local”, il s'appuie sur la géographie européenne. Une usine située dans la campagne bavaroise semble isolée. Une usine située dans le nord de la France est véritablement éloignée des viviers de talents de Paris ou de Lyon.

L'instinct de recherche à proximité est logique dans ce contexte. Les États-Unis sont construits différemment.

Un site de production situé à Perry, en Géorgie, se trouve à 90 minutes d'Atlanta. Atlanta est l'une des villes les plus aéroports les plus fréquentés au monde, avec des liaisons directes avec toutes les grandes villes du sud-est.

Une usine située à Memphis dispose d'un aéroport pivot avec des vols directs vers Dallas, Chicago, Miami et Charlotte. Une usine située en Caroline du Sud se trouve à proximité des candidats dans un rayon de quatre États.

Ce qui semble éloigné sur une carte est souvent accessible sur le plan opérationnel. Le candidat qui vit en Floride et prend l'avion le lundi matin peut se trouver dans l'atelier avant la fin de l'équipe de jour.

Les équipes des sièges européens qui insistent sur le caractère exclusivement local tracent souvent un cercle autour de leur usine qui n'a aucune justification opérationnelle. Il en résulte un vivier de candidats plus restreint, une recherche plus longue et, souvent, un recrutement erroné effectué sous la pression du temps.

Quand l'authenticité locale n'est pas négociable

Dans certaines situations, la présence locale n'est pas une préférence. C'est une exigence opérationnelle. Trois d'entre elles reviennent régulièrement :

1. opérations 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 dans des lieux véritablement isolés

Certaines usines fonctionnent en quatre équipes, avec des rotations de 12 heures, sept jours sur sept. Lorsque l'activité ne s'arrête jamais et que le grand centre le plus proche se trouve à plus de trois heures de route, un modèle de navette crée de véritables lacunes dans la visibilité des dirigeants. Les travailleurs postés remarquent l'absence du directeur de l'usine le dimanche soir.

Dans une situation de stabilisation, cette absence est importante.

2. La confiance des travailleurs est rompue

Il s'agit d'une situation où le précédent dirigeant est parti en catastrophe, où la discipline s'est relâchée et où l'équipe sur le terrain attend de voir si la direction est sérieuse en ce qui concerne le changement. La présence n'est pas symbolique ici. C'est l'intervention.

Un dirigeant intérimaire qui arrive le lundi et repart le jeudi a déjà dit quelque chose au personnel. Un dirigeant qui est présent tous les jours, dans toutes les équipes, leur dit quelque chose de différent.

3. Les relations réglementaires et communautaires doivent être intégrées

La conformité EHS, les interactions avec l'OSHA, les relations avec les autorités locales et les parties prenantes de la communauté - tout cela prend du temps à construire et souffre de la rotation de la direction. Dans le secteur de la fabrication de produits chimiques ou sur tout autre site faisant l'objet d'une attention réglementaire, le directeur de l'usine doit être connu des personnes avec lesquelles il traite à l'extérieur de l'enceinte. Cela nécessite une présence physique dans la durée, et pas seulement une disponibilité lors d'un appel.

Dans ces trois situations, les besoins locaux sont réels. La recherche doit la refléter et le calendrier doit en tenir compte honnêtement.

Quand le code postal importe moins que le profil

En dehors de ces conditions spécifiques, le modèle de la navette ou de l'arrivée par avion fonctionne efficacement et constitue souvent la voie la plus rapide pour trouver la bonne personne.

La structure type est simple :

• Le manager de transition arrive en début de semaine
• Sur place tous les jours, présent à tous les moments de la journée
• Retourne chez lui le week-end
• Les frais de voyage et d'hébergement sont calculés à l'avance sur la base des taux journaliers du gouvernement - le client dispose d'un coût mensuel fixe avant le premier jour.

Les tarifs journaliers d'un directeur d'usine intérimaire dans l'industrie manufacturière américaine varient généralement entre 1,4T1,800 et 1,4T2,100 en fonction de l'expérience et de la complexité de la situation. Le coût total au débarquement, y compris les frais de déplacement, est connu à l'avance.

Plus important encore, le profil intérimaire approprié pour une usine américaine est spécifique à des égards qui n'ont rien à voir avec la géographie.

La personne qui peut entrer dans une usine qu'elle n'a jamais vue, gagner la confiance d'une main-d'œuvre qu'elle n'a jamais rencontrée, comprendre une situation qui s'est développée pendant des mois et rendre compte au siège européen dans une langue qui lui est familière - cette personne est rare.

On ne les trouve pas toujours dans un rayon de 80 km autour de l'usine. Pour les trouver, il faut savoir exactement ce que l'on cherche et chercher partout où il y en a.

CE Places provisoires directeurs d'usine par intérim dans des sites de production américains pour des groupes européens. La première question posée lors de chaque briefing n'est pas de savoir où vit le candidat. Il s'agit de savoir ce dont l'usine a besoin dans les 90 premiers jours et quel type de dirigeant peut y répondre sous pression.

Poser ces trois questions dans le bon ordre

La question de savoir si l'on est local ou si l'on fait la navette ou si l'on prend l'avion n'est pas la première question. C'est la troisième. La bonne séquence est la suivante :

1. De quoi cette plante a-t-elle réellement besoin de la part de ses dirigeants en ce moment ?

Stabilisation, exécution d'un plan existant, rétablissement de la discipline, gestion de l'exposition réglementaire - chacun a une réponse différente en ce qui concerne la proximité.

2. Quel est le profil qui permet d'atteindre cet objectif et où se trouve ce profil ?

C'est la question de la recherche. La géographie est un filtre appliqué ici, pas avant.

3. Quel modèle de déploiement rend cette personne disponible ?

Les deux premières réponses permettent de déterminer s'il s'agit d'un voyage local, d'un voyage pendulaire ou d'un voyage en avion.

Les équipes des sièges européens qui commencent par “nous avons besoin de quelqu'un de local” partent de la troisième question et travaillent à rebours. C'est la raison pour laquelle la recherche prend plus de temps qu'elle ne le devrait et que les premières semaines suivant un départ sont consacrées à réduire un vivier qui n'a jamais eu besoin de l'être.

La question locale n'est pas mauvaise. Elle est simplement posée trop tôt et sa réponse est trop étroite.

Commencez par ce dont la plante a besoin. La géographie en découle.