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Les entreprises allemandes comptent parmi les opérateurs les plus disciplinés de l'industrie manufacturière mondiale.

Ils construisent des usines qui durent des décennies, maintiennent des normes de qualité que la plupart des marchés ne peuvent égaler et gèrent la complexité avec une précision qui suscite l'admiration du monde entier.

Ils ouvrent ensuite une usine aux États-Unis et découvrent que rien de tout cela n'est transféré automatiquement.

Le modèle qui fonctionne si bien à la maison

Le modèle du Mittelstand est unique et fonctionne.

Propriété familiale. Orientées vers le long terme. Main-d'œuvre dotée d'une grande loyauté institutionnelle. Des employés formés par apprentissage qui restent pendant des décennies. Des cadres qui ont grandi au sein de l'organisation et la connaissent de fond en comble.

Ce modèle donne des résultats exceptionnels en Allemagne. Le problème n'est pas le modèle.

Le problème, c'est que l'on part du principe qu'il voyage.

Ce qui ne passe pas de l'autre côté de l'Atlantique

Quatre éléments surprennent systématiquement les entreprises allemandes lorsqu'elles opèrent aux États-Unis.

1. Loyauté et permanence du personnel

En Allemagne, les employés restent. Une ancienneté de dix, quinze ou vingt ans est normale. Les relations entre la direction et le personnel sont longues et complexes.

Aux États-Unis, l'emploi est à volonté. Les gens partent rapidement, sans obligation de préavis et sans attente culturelle d'un engagement à long terme. Le directeur d'usine qui a passé quinze ans dans l'entreprise en Bavière n'existe pas en Géorgie.

2. Rapidité et autorité de la prise de décision

La culture de gestion allemande valorise les décisions prudentes et consensuelles. Les approbations remontent la chaîne et redescendent avec un alignement total.

Dans un atelier américain, cette rapidité crée des frictions. Les décisions qui doivent être prises dans l'heure attendent trois jours avant d'être approuvées. La main-d'œuvre interprète les retards comme une désorganisation. La crédibilité s'érode tranquillement.

3. L'expérience du manager expatrié

Les entreprises allemandes envoient souvent un cadre allemand de confiance diriger d'abord l'usine américaine. C'est un instinct compréhensible. Cela crée presque toujours des problèmes.

Le directeur applique les normes de gestion allemandes à une main-d'œuvre américaine. Les styles de communication s'opposent. La main-d'œuvre réagit d'une manière que le manager ne reconnaît pas. Les performances en pâtissent. Le manager revient. Le cycle se répète avec la nomination suivante.

4. Style de communication sur le terrain

La communication managériale allemande est structurée, directe et riche en documents. Elle fonctionne bien dans les environnements où le personnel partage la même culture d'entreprise.

La main-d'œuvre américaine répond à un leadership visible, au niveau du terrain et axé sur les relations. Ces styles ne sont pas incompatibles. Mais ils nécessitent une traduction consciente, et cette traduction ne se fait pas automatiquement.

Le modèle qui se répète

Une entreprise familiale allemande ayant plus de 120 ans de tradition a créé une usine aux États-Unis il y a une dizaine d'années. Elle a commencé avec un directeur allemand. Les résultats n'ont pas été à la hauteur des attentes. Elle a fait appel à un directeur technique. Les résultats ne sont toujours pas au rendez-vous. Elle a nommé un président américain.

Le président américain a démissionné avec un préavis de deux semaines.

Au moment où l'appel a été reçu, un consultant était sur place avec un plan de redressement que personne n'exécutait. Le plan B, en cas d'échec du redressement, était la fermeture.

Cette séquence : directeur allemand, directeur technique, président local, démission, consultant, crise, n'est pas inhabituelle. Il s'agit d'un modèle. Et elle se termine presque toujours par un déficit de leadership plus coûteux et plus urgent que tout ce que le plan initial prévoyait.

A quoi ressemble le bon profil de dirigeant

La réponse n'est pas un expatrié allemand.

Il ne s'agit pas non plus d'une embauche purement locale aux États-Unis qui n'a jamais rendu compte à un conseil d'administration européen, qui ne comprend pas la culture de la propriété et qui ne peut pas faire la navette entre les deux mondes opérationnels.

Le profil qui travaille dans une usine américaine appartenant à l'Allemagne est transfrontalier par nature :

• Comprend les attentes de l'actionnariat familial allemand en termes de gouvernance, d'information et d'orientation à long terme.

• sait comment diriger une main-d'œuvre américaine avec la visibilité, le rythme et le style de communication qui permettent d'asseoir sa crédibilité sur le terrain

• Peut faire le lien entre les attentes du siège et la réalité opérationnelle locale sans perdre l'un ou l'autre de ses interlocuteurs.

• A déjà travaillé dans ce type de structure hiérarchique interculturelle, sous pression, et pas seulement dans un environnement stable.

Il ne s'agit pas d'un profil qui apparaît sur un site d'offres d'emploi standard. Il est trouvé par des prestataires qui travaillent spécifiquement sur des mandats transfrontaliers et qui ont déjà placé des responsables dans cette configuration exacte.

CE Intérimaire a placé des dirigeants intérimaires dans des sites de production américains appartenant à des Allemands, exactement sur cette base, en faisant le lien entre les attentes d'un groupe familial allemand en matière de gouvernance et les exigences opérationnelles d'un site américain en crise ou en transition.

Trois choses que les entreprises allemandes devraient faire différemment

La plupart des entreprises allemandes présentes aux États-Unis apprennent ces leçons de manière réactive. Elles n'ont pas à le faire.

1. Traiter la continuité du leadership américain comme un risque au niveau du groupe.

Il ne s'agit pas d'une question de ressources humaines locales. Ce n'est pas quelque chose que le site américain gère seul. La rapidité du marché du travail américain signifie qu'un poste vacant peut apparaître et s'aggraver avant que le siège n'ait fini de discuter de la manière d'y répondre. La direction du groupe doit s'approprier cette éventualité.

2. Avoir une relation transfrontalière avec le fournisseur avant le poste vacant.

Les entreprises qui réagissent bien à un manque soudain de leadership aux États-Unis sont celles qui ont déjà eu une conversation avec un fournisseur. Pas un contrat. Pas d'accord formel. Juste assez de contacts préalables pour que l'appel urgent atterrisse quelque part où l'on peut agir dans les 72 heures.

3. Accepter que le modèle de gestion doive être localisé.

Pas d'abandon. Pas de compromis sur la qualité ou la gouvernance. Mais une adaptation consciente à la culture du personnel, au rythme de prise de décision et au style de communication qui fonctionne réellement dans une usine américaine.

Le modèle Mittelstand est un atout. Aux États-Unis, il a besoin d'un traducteur.

L'angle mort

Les entreprises allemandes sont d'excellents fabricants. Cela n'est pas remis en question.

Le point aveugle est l'hypothèse selon laquelle ce qui les rend excellents en Bavière le sera également en Géorgie.

Ce ne sera pas le cas. Et le déficit de leadership qui apparaît lorsque cette hypothèse rencontre la réalité opérationnelle américaine est presque toujours plus coûteux que le coût de la résolution du problème avant qu'il ne devienne une crise.

La leçon est cohérente. Il n'est pas nécessaire qu'elle le soit au bon moment.