Nemáte dosť času na prečítanie celého článku? Vypočujte si zhrnutie za 2 minúty.

Nemecké spoločnosti patria medzi najdisciplinovanejšie subjekty v celosvetovej výrobe.

Stavajú zariadenia, ktoré vydržia desaťročia, udržiavajú štandardy kvality, ktorým sa väčšina trhov nemôže rovnať, a zvládajú komplexnosť s precíznosťou, ktorá je skutočne obdivovaná na celom svete.

Potom otvoria závod v Spojených štátoch a zistia, že nič z toho sa automaticky neprenáša.

Model, ktorý tak dobre funguje doma

Model Mittelstand je osobitý a funguje.

V rodinnom vlastníctve. Dlhodobá orientácia. Pracovníci s hlbokou inštitucionálnou lojalitou. Zamestnanci vyškolení v učňovskom školstve, ktorí zostávajú celé desaťročia. Manažéri, ktorí v organizácii vyrástli a poznajú ju od základov.

Tento model dosahuje v Nemecku výnimočné výsledky. Problém nie je v modeli.

Problémom je predpoklad, že cestuje.

Čo sa neprenáša cez Atlantik

Nemecké spoločnosti pri ich pôsobení v USA neustále prekvapujú štyri veci.

1. Lojalita a trvanie pracovného pomeru

V Nemecku zamestnanci zostávajú. Desať, pätnásť, dvadsať rokov je normálne. Vzťahy medzi manažmentom a pracovníkmi sú dlhé a vrstevnaté.

V USA je pracovný pomer založený na slobodnej vôli. Ľudia odchádzajú rýchlo, bez výpovednej lehoty a bez kultúrneho očakávania dlhodobého záväzku. Manažér závodu, ktorý strávil v spoločnosti v Bavorsku pätnásť rokov, v Gruzínsku neexistuje.

2. Rýchlosť a právomoc rozhodovania

Nemecká kultúra riadenia si cení opatrné rozhodnutia založené na konsenze. Schvaľovanie prebieha v reťazci a vracia sa späť s plným súladom.

V amerických dielňach táto rýchlosť vytvára trenie. Rozhodnutia, ktoré sa musia prijať do hodiny, čakajú na podpis tri dni. Pracovníci vnímajú oneskorenie ako dezorganizáciu. Dôveryhodnosť sa potichu znižuje.

3. Experiment s expat manažérom

Nemecké spoločnosti často najprv vyšlú dôveryhodného nemeckého manažéra, aby riadil závod v USA. Je to pochopiteľný inštinkt. Takmer vždy však spôsobuje problémy.

Manažér aplikuje nemecké normy riadenia na americkú pracovnú silu. Dochádza k stretu komunikačných štýlov. Pracovníci sa bránia spôsobom, ktorý manažér nepozná. Výkonnosť trpí. Manažér sa vracia späť. Cyklus sa opakuje pri ďalšom menovaní.

4. Štýl komunikácie na poschodí

Komunikácia nemeckého manažmentu je štruktúrovaná, priama a založená na dokumentoch. Dobre funguje v prostredí, kde zamestnanci zdieľajú rovnakú kultúru fungovania.

Americká pracovná sila reaguje na viditeľné vedenie na úrovni pracoviska, ktoré je založené na vzťahoch. Tieto štýly nie sú nezlučiteľné. Vyžadujú si však vedomý preklad, ktorý sa nedeje automaticky.

Vzor, ktorý sa opakuje

Nemecká rodinná firma s viac ako 120-ročnou tradíciou založila pred desiatimi rokmi závod v USA. Začali s nemeckým manažérom. Výkonnosť nesplnila očakávania. Prijali technického riaditeľa. Stále to nebolo ono. Vymenovali amerického prezidenta.

Americký prezident odstúpil s dvojtýždňovou výpovednou lehotou.

V čase, keď prišiel telefonát, bol na mieste konzultant s plánom na zmenu, ktorý nikto nerealizoval. Plán B v prípade neúspechu bol zatvorenie.

Táto sekvencia: Nemecký manažér, technický riaditeľ, miestny prezident, rezignácia, konzultant, kríza, nie je ničím výnimočným. Je to vzorec. A takmer vždy sa končí výpadkom vo vedení, ktorý je drahší a naliehavejší než čokoľvek, čo pôvodný plán predpokladal.

Ako vyzerá správny profil lídra

Odpoveďou nie je nemecký emigrant.

Nie je to ani čisto miestny americký zamestnanec, ktorý nikdy nepodliehal európskej správnej rade, nerozumie vlastníckej kultúre a nedokáže prekladať medzi týmito dvoma operačnými svetmi.

Profil, ktorý pracuje v závode v USA, ktorý vlastní Nemecko, je svojou povahou cezhraničný:

• Chápe, čo nemecké rodinné vlastníctvo očakáva v oblasti riadenia, podávania správ a dlhodobej orientácie.

• vie, ako viesť amerických zamestnancov s viditeľnosťou, tempom a štýlom komunikácie, ktorý buduje dôveryhodnosť na pracovisku

• Dokáže prevádzať medzi očakávaniami centrály a miestnou prevádzkovou realitou bez toho, aby stratil jedno z publika

• pracoval v takejto medzikultúrnej štruktúre podávania správ už predtým, a to pod tlakom, nielen v stabilnom prostredí

Toto nie je profil, ktorý sa zobrazuje na štandardnej burze práce. Nájdu ho poskytovatelia, ktorí pracujú špeciálne v oblasti cezhraničných mandátov a už predtým umiestňovali vedúcich pracovníkov presne v tejto konfigurácii.

CE Interim presne na tomto základe dosadila dočasných vedúcich pracovníkov do výrobných závodov v USA, ktoré vlastnia Nemci, čím sa preklenuli očakávania riadenia nemeckej rodinnej skupiny s prevádzkovými požiadavkami amerického závodu v kríze alebo v prechodnom období.

Tri veci, ktoré by nemecké spoločnosti mali robiť inak

Väčšina nemeckých spoločností, ktoré pôsobia v USA, si tieto poznatky osvojuje reaktívne. Nemusia.

1. Považujte kontinuitu vedenia USA za riziko na úrovni skupiny.

Nie je to záležitosť miestnych ľudských zdrojov. Nie je to niečo, čo by americká stránka spravovala sama. Rýchlosť amerického trhu práce znamená, že voľné pracovné miesto sa môže objaviť a zväčšiť skôr, ako ústredie dokončí diskusiu o tom, ako reagovať. Vedenie skupiny musí byť zodpovedné za nepredvídané udalosti.

2. Pred voľným pracovným miestom mať nadviazaný cezhraničný vzťah s poskytovateľom.

Spoločnosti, ktoré dobre reagujú na náhly výpadok vedúcich pozícií v USA, sú tie, ktoré už mali jeden rozhovor s poskytovateľom. Nie zmluvu. Nie formálnu dohodu. Len dostatočný predchádzajúci kontakt, aby naliehavý telefonát pristál niekde, kde sa môže pohnúť do 72 hodín.

3. Prijať, že model riadenia potrebuje lokalizáciu.

Nie opustenie. Nie kompromisy v kvalite alebo riadení. Ale vedomé prispôsobenie sa kultúre zamestnancov, tempu rozhodovania a štýlu komunikácie, ktorý v americkom závode skutočne funguje.

Model Mittelstand je prínosom. V USA potrebuje prekladateľa.

Slepá škvrna

Nemecké spoločnosti sú vynikajúci výrobcovia. O tom niet pochýb.

Slepou škvrnou je predpoklad, že to, vďaka čomu sú výborní v Bavorsku, budú výborní aj v Gruzínsku.

Nebude. A medzera vo vedení, ktorá vznikne, keď sa tento predpoklad stretne s americkou operačnou realitou, je takmer vždy drahšia ako náklady na jej riešenie predtým, než sa stala krízou.

Poučenie je dôsledné. Načasovanie nemusí byť.