Nincs elég ideje elolvasni a teljes cikket? Hallgassa meg az összefoglalót 2 percben.

A német vállalatok a globális termelésben a legfegyelmezettebb szereplők közé tartoznak.

Olyan üzemeket építenek, amelyek évtizedekig működnek, olyan minőségi szabványokat tartanak fenn, amelyeket a legtöbb piac nem tud elérni, és olyan precizitással kezelik a komplexitást, amelyet világszerte csodálnak.

Aztán nyitnak egy üzemet az Egyesült Államokban, és rájönnek, hogy mindez nem megy át automatikusan.

A modell, amely otthon is jól működik

A Mittelstand-modell jellegzetes és működik.

Családi tulajdonban. Hosszú távú orientált. Mély intézményi lojalitással rendelkező munkaerő. Szakmunkásképzésben részesült alkalmazottak, akik évtizedekig maradnak. Olyan vezetők, akik a szervezetben nőttek fel, és az alapoktól kezdve ismerik azt.

Ez a modell kivételes eredményeket produkál Németországban. A probléma nem a modellel van.

A probléma az a feltételezés, hogy ez utazik.

Ami nem száll át az Atlanti-óceánon

Négy dolog mindig meglepi a német vállalatokat, amikor az Egyesült Államokban tevékenykednek.

1. Munkavállalói lojalitás és megbízatás

Németországban a munkavállalók maradnak. A tíz, tizenöt, húsz éves munkaviszony a szokásos. A vezetőség és a munkaerő közötti kapcsolatok hosszúak és többrétegűek.

Az Egyesült Államokban a munkaviszony az akaratlagos munkaviszony. Az emberek gyorsan távoznak, felmondási kötelezettség nélkül, és a hosszú távú elkötelezettség kulturális elvárása nélkül. Az az üzemvezető, aki tizenöt évet töltött a vállalatnál Bajorországban, nem létezik Georgiában.

2. A döntéshozatal gyorsasága és hatásköre

A német vezetési kultúra nagyra értékeli a körültekintő, konszenzuson alapuló döntéseket. A jóváhagyások felfelé haladnak a láncban, és teljes egyetértésben érkeznek vissza.

Az amerikai üzemben ez a sebesség súrlódást okoz. Az egy órán belül meghozandó döntések három napot várnak a jóváhagyásra. A munkaerő a késedelmet szervezetlenségnek értelmezi. A hitelesség csendben romlik.

3. Az expat menedzser kísérlet

A német vállalatok gyakran egy megbízható német menedzsert küldenek először az amerikai üzem vezetésére. Ez érthető ösztön. Szinte mindig problémákat okoz.

A menedzser a német vezetési normákat alkalmazza az amerikai munkaerőre. A kommunikációs stílusok ütköznek. A munkaerő olyan módon vág vissza, amit a vezető nem ismer el. Csökken a teljesítmény. A vezető visszatér. A ciklus a következő kinevezéssel megismétlődik.

4. Kommunikációs stílus a helyszínen

A német menedzsment kommunikációja strukturált, közvetlen és dokumentum-központú. Jól működik olyan környezetben, ahol a munkaerő azonos működési kultúrával rendelkezik.

Az amerikai munkaerő reagál a látható, szinten lévő, kapcsolatközpontú vezetésre. Ezek a stílusok nem összeegyeztethetetlenek. De tudatos fordítást igényelnek, és ez a fordítás nem történik automatikusan.

Az ismétlődő minta

A több mint 120 éves hagyományokkal rendelkező német családi vállalkozás egy évtizeddel ezelőtt alapított egy amerikai üzemet. Egy német menedzserrel kezdték. A teljesítmény elmaradt az elvárásoktól. Bevettek egy műszaki igazgatót. Még mindig nem sikerült. Kineveztek egy amerikai elnököt.

Az amerikai elnök két hét felmondási idővel lemondott.

Mire a hívás beérkezett, egy tanácsadó már a helyszínen volt, és egy olyan tervet készített, amelyet senki sem hajtott végre. A B-terv, ha a fordulat nem sikerül, a bezárás volt.

Ez a sorrend: Nem szokatlan. Ez a minta. És majdnem mindig egy olyan vezetői hiányossággal végződik, amely drágább és sürgősebb, mint amire az eredeti tervben számítottak.

Milyen a megfelelő vezetői profil

A válasz nem egy német expat.

Nem is egy tisztán helyi amerikai alkalmazottról van szó, aki még soha nem jelentett európai igazgatótanácsnak, nem érti a tulajdonosi kultúrát, és nem tud fordítani a két működési világ között.

A német tulajdonú amerikai üzemben dolgozó profil természeténél fogva határokon átnyúló:

• megérti, hogy a német családi tulajdonosi kör mit vár el a kormányzástól, a jelentéstételtől és a hosszú távú orientációtól

• Tudja, hogyan kell egy amerikai munkaerőt olyan láthatósággal, tempóval és kommunikációs stílussal vezetni, amely hitelessé teszi a munkafolyamatokat.

• Képes a főhadiszállás elvárásai és a helyi operatív valóság közötti fordításra anélkül, hogy bármelyik közönséget elveszítené.

• Korábban is működött már ilyen kultúrák közötti jelentéstételi struktúrában, nyomás alatt, nem csak stabil környezetben.

Ez nem egy olyan profil, amely egy hagyományos állásbörzén jelenik meg. Olyan szolgáltatók találják meg, akik kifejezetten határokon átnyúló megbízásokkal foglalkoznak, és már korábban is közvetítettek vezetőket pontosan ebbe a konfigurációba.

CE Interim pontosan ezen az alapon helyezett el ideiglenes vezetőket német tulajdonú amerikai gyártóüzemekbe, áthidalva a német családi csoport irányítási elvárásait és a válságban vagy átalakulóban lévő amerikai üzem működési követelményeit.

Három dolog, amit a német vállalatoknak másképp kellene csinálniuk

A legtöbb német vállalat, amely az Egyesült Államokban tevékenykedik, ezeket a tanulságokat reaktívan tanulja meg. Nem is kell.

1. Kezelje az amerikai vezetés folyamatosságát csoportszintű kockázatként.

Nem helyi HR-ügy. Nem olyasmi, amit az amerikai telephely saját maga kezel. Az amerikai munkaerőpiac gyorsasága azt jelenti, hogy egy üres álláshely még azelőtt megjelenhet, hogy a központ befejezné a válaszadás módjának megvitatását. A csoportvezetésnek magáénak kell éreznie az esetleges helyzetet.

2. Az üres álláshely betöltése előtt határokon átnyúló szolgáltatói kapcsolatot kell létesíteni.

Azok a vállalatok reagálnak jól a hirtelen kialakult amerikai vezetői résre, amelyek már korábban is folytattak egy beszélgetést egy szolgáltatóval. Nem szerződést kötöttek. Nem hivatalos megállapodás. Csak annyi előzetes kapcsolatfelvétel, hogy a sürgős hívás olyan helyen landoljon, ahol 72 órán belül tudnak lépni.

3. Fogadja el, hogy az irányítási modellnek honosításra van szüksége.

Nem elhagyás. Nem kompromisszum a minőség vagy az irányítás terén. Hanem tudatos alkalmazkodás a munkaerő-kultúrához, a döntéshozatali tempóhoz és a kommunikációs stílushoz, amely egy amerikai üzemben valóban működik.

A Mittelstand-modell előnyös. Az Egyesült Államokban fordítóra van szüksége.

A vakfolt

A német vállalatok kiváló gyártók. Ez nem kérdéses.

A vakfolt az a feltételezés, hogy ami Bajorországban kiválóvá teszi őket, az Grúziában is az lesz.

Nem fog. És az a vezetői szakadék, amely akkor keletkezik, amikor ez a feltételezés találkozik az amerikai operatív valósággal, szinte mindig drágább, mint a válsághelyzet kezelése, mielőtt az válsággá válna.

A lecke következetes. Az időzítésnek nem kell annak lennie.