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Jedes Mal, wenn eine europäische Führungskraft anruft und sich nach einer freien Stelle als Werksleiter in den Vereinigten Staaten erkundigt, beginnt das Gespräch auf dieselbe Weise.

“Wir brauchen jemanden von hier.”

Instinktiv macht das Sinn. Das Werk befindet sich im ländlichen Georgia, in einer mittelgroßen Stadt in Tennessee oder irgendwo in den Carolinas, die niemand in der Zentrale je besucht hat.

Man geht davon aus, dass die richtige Person bereits in der Nähe wohnen muss. Und diese Annahme kostet Wochen.

Die eigentliche Frage ist nicht, wo der Kandidat wohnt. Es geht darum, was die Pflanze von ihrem nächsten Führer braucht und wie nah dieser Führer sein muss, um es zu liefern.

Das sind unterschiedliche Fragen. Die Antwort auf die zweite Frage entscheidet darüber, ob das Lokale überhaupt eine Rolle spielt.

Das europäische mentale Modell entspricht nicht der amerikanischen Geographie

Wenn ein deutscher oder französischer Manager an “lokal” denkt, bezieht er sich auf die europäische Geographie. Ein Werk im ländlichen Bayern fühlt sich isoliert an. Eine Fabrik in Nordfrankreich ist wirklich weit entfernt von den Talentpools in Paris oder Lyon.

Der Instinkt, in der Nähe zu suchen, macht in diesem Zusammenhang Sinn. Die Vereinigten Staaten sind anders aufgebaut.

Eine Produktionsstätte in Perry, Georgia, liegt 90 Minuten von Atlanta entfernt. Atlanta hat eine der größten verkehrsreichste Flughäfen der Welt mit direkten Verbindungen zu jeder größeren Stadt im Südosten.

Ein Werk in Memphis verfügt über einen Drehkreuzflughafen mit Direktflügen nach Dallas, Chicago, Miami und Charlotte. Ein Werk in South Carolina ist für Bewerber in einem Umkreis von vier Bundesstaaten mit dem Auto erreichbar.

Was sich auf der Landkarte abgelegen anfühlt, ist in der Praxis oft erreichbar. Der Bewerber, der in Florida lebt und am Montagmorgen einfliegt, kann noch vor Ende der Tagesschicht in der Werkstatt sein.

Teams in den europäischen Hauptverwaltungen, die darauf bestehen, nur lokale Mitarbeiter einzustellen, ziehen oft einen Kreis um ihr Werk, der betrieblich nicht gerechtfertigt ist. Das Ergebnis ist ein kleinerer Kandidatenpool, eine längere Suche und oft eine falsche Einstellung unter Zeitdruck.

Wenn das Lokale wirklich nicht verhandelbar ist

Es gibt Situationen, in denen die Präsenz vor Ort keine Vorliebe ist. Sie ist eine operative Anforderung. Drei dieser Fälle treten immer wieder auf:

1. 24/7-Betrieb an wirklich isolierten Standorten

Einige Werke arbeiten im Vier-Schicht-System mit 12-Stunden-Rotationen an sieben Tagen in der Woche. Wenn der Betrieb nie stillsteht und das nächstgelegene größere Drehkreuz mehr als drei Stunden entfernt ist, schafft ein Pendlermodell echte Lücken in der Sichtbarkeit der Führungskräfte. Die Schichtarbeiter merken, wenn der Betriebsleiter am Sonntagabend nicht da ist.

In einer Stabilisierungssituation ist diese Abwesenheit von Bedeutung.

2. Das Vertrauen der Belegschaft ist erschüttert

Dies ist die Situation, in der die frühere Führungskraft das Unternehmen in schlechtem Zustand verlassen hat, die Disziplin nachgelassen hat und das Team auf der Etage beobachtet, ob es dem Management mit dem Wandel ernst ist. Die Anwesenheit ist hier nicht symbolisch. Sie ist die Intervention.

Ein Interimschef, der montags kommt und donnerstags geht, hat der Belegschaft bereits etwas gesagt. Eine Führungskraft, die jeden Tag in jeder Schicht da ist, sagt ihnen etwas anderes.

3. Regulierungs- und Gemeinschaftsbeziehungen erfordern eine Einbettung

Die Einhaltung von Arbeitsschutzvorschriften, die Interaktion mit der OSHA, die Beziehungen zu lokalen Behörden und Interessenvertretern der Gemeinschaft - all dies braucht Zeit und leidet, wenn die Führung wechselt. In der chemischen Produktion oder an jedem anderen Standort, an dem es in der Vergangenheit zu behördlichen Eingriffen kam, muss der Werksleiter bei den Menschen, mit denen er zu tun hat, bekannt sein. Das erfordert physische Präsenz über einen längeren Zeitraum, nicht nur Verfügbarkeit auf Abruf.

In diesen drei Situationen ist der lokale Bedarf real. Die Suche sollte sie widerspiegeln und der Zeitplan sollte ihr ehrlich Rechnung tragen.

Wenn die Postleitzahl weniger wichtig ist als das Profil

Außerhalb dieser besonderen Bedingungen funktioniert das Pendel- oder Fly-in-Modell effektiv und ist oft der schnellere Weg zur richtigen Person.

Die typische Struktur ist einfach:

• Der Interimsmanager fliegt zu Beginn der Woche ein
• Täglich vor Ort, in allen Schichten voll präsent
• Kehrt am Wochenende nach Hause zurück
• Reise- und Unterkunftskosten werden im Voraus auf der Grundlage von staatlichen Tagessätzen strukturiert - der Kunde hat bereits vor dem ersten Tag einen festen monatlichen Betrag

Die Tagessätze für einen Interims-Betriebsleiter in der US-amerikanischen Fertigungsindustrie liegen in der Regel zwischen $1.800 und $2.100, je nach Erfahrung und Komplexität der Situation. Die Gesamtkosten, einschließlich der Reisekosten, sind im Voraus bekannt.

Noch wichtiger ist, dass das richtige Interimsprofil für ein US-Werk in einer Weise spezifisch ist, die nichts mit der Geografie zu tun hat.

Die Person, die ein Werk betreten kann, das sie noch nie gesehen hat, die das Vertrauen einer Belegschaft gewinnen kann, die sie noch nie getroffen hat, die eine Situation erkennen kann, die sich seit Monaten aufgebaut hat, und die der europäischen Zentrale in einer Sprache Bericht erstatten kann, die tatsächlich ankommt - diese Person ist selten.

Sie sind nicht immer im Umkreis von 50 Meilen um das Werk zu finden. Man findet sie, wenn man genau weiß, wonach man sucht, und überall dort sucht, wo es sie gibt.

CE Interimsplätze Interims-Betriebsleiter regelmäßig in US-Produktionsstätten für europäische Konzerne. Die erste Frage bei jedem Briefing ist nicht, wo der Kandidat wohnt. Es geht darum, was das Werk in den ersten 90 Tagen braucht und welche Art von Führungskraft das unter Druck leisten kann.

Stellen Sie diese drei Fragen in der richtigen Reihenfolge

Die Frage, ob man vor Ort ist oder pendelt oder einfliegt, ist nicht die erste Frage. Sie ist die dritte. Die richtige Reihenfolge ist:

1. Was braucht diese Pflanze jetzt eigentlich von der Führung?

Stabilisierung, Umsetzung eines bestehenden Plans, Wiederherstellung der Disziplin, Bewältigung des regulatorischen Risikos - jeder hat eine andere Antwort auf die Frage der Nähe.

2. Welches Profil kann das leisten, und wo gibt es dieses Profil?

Dies ist die Suchfrage. Geographie ist ein Filter hier angewendet, nicht vor.

3. Welches Einsatzmodell macht diese Person verfügbar?

Aus den ersten beiden Antworten ergibt sich, ob Sie vor Ort sind, pendeln oder einfliegen.

Die Teams der europäischen Hauptverwaltungen, die mit der Frage “Wir brauchen jemanden aus dem Land” beginnen, fangen bei Frage drei an und arbeiten rückwärts. Das ist der Grund, warum die Suche länger dauert als sie sollte und warum die ersten Wochen nach einem Weggang damit verbracht werden, einen Pool einzugrenzen, der nie hätte eingeengt werden müssen.

Die lokale Frage ist nicht falsch. Sie wird nur zu früh gestellt und zu eng beantwortet.

Beginnen Sie damit, was die Pflanze braucht. Daraus ergibt sich die Geografie.