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Cada vez que un ejecutivo europeo llama para informarse sobre una vacante de director de planta en Estados Unidos, la conversación empieza de la misma manera.

“Necesitamos a alguien local”.”

Tiene sentido como instinto. La planta está en una zona rural de Georgia, en una ciudad mediana de Tennessee o en algún lugar de las Carolinas que nadie en la sede central ha visitado nunca.

Se supone que la persona adecuada debe vivir cerca. Y esa suposición cuesta semanas.

La verdadera cuestión no es dónde vive el candidato. Se trata de lo que la planta necesita realmente de su próximo líder, y de lo cerca que tiene que estar ese líder para ofrecerlo.

Son preguntas diferentes. La respuesta a la segunda determina si lo local importa o no.

El modelo mental europeo no se corresponde con la geografía estadounidense

Cuando un ejecutivo alemán o francés piensa en “local”, está recurriendo a la geografía europea. Una planta en la Baviera rural parece aislada. Una fábrica en el norte de Francia está realmente lejos de las reservas de talento de París o Lyon.

El instinto de buscar cerca tiene sentido en ese contexto. Estados Unidos está construido de otra manera.

Un centro de fabricación en Perry, Georgia, a 90 minutos de Atlanta. Atlanta tiene una de las aeropuertos más transitados del mundo, con conexiones directas a todas las grandes ciudades del sureste.

Una planta en Memphis tiene un aeropuerto hub con vuelos directos a Dallas, Chicago, Miami y Charlotte. Una planta en Carolina del Sur está a poca distancia en coche de candidatos en un radio de cuatro estados.

Lo que parece remoto en un mapa suele ser accesible desde el punto de vista operativo. El candidato que vive en Florida y vuela el lunes por la mañana puede estar en el taller antes de que acabe el turno de día.

Los equipos de las sedes europeas que insisten en la contratación exclusivamente local a menudo están trazando un círculo alrededor de su planta que no tiene justificación operativa. El resultado es una reserva de candidatos más pequeña, una búsqueda más larga y, a menudo, una contratación errónea hecha bajo presión de tiempo.

Cuando lo local no es negociable

Hay situaciones en las que la presencia local no es una preferencia. Es un requisito operativo. Tres de ellas se plantean repetidamente:

1. Operaciones ininterrumpidas en lugares realmente aislados

Algunas plantas tienen sistemas de cuatro turnos con rotaciones de 12 horas, siete días a la semana. Cuando la operación nunca se detiene y el centro principal más cercano está a más de tres horas de distancia, un modelo de desplazamientos crea verdaderas lagunas en la visibilidad del liderazgo. Los trabajadores por turnos se dan cuenta cuando el director de la planta no está allí un domingo por la noche.

En una situación de estabilización, esa ausencia importa.

2. La confianza de los trabajadores se ha roto

Esta es la situación en la que el anterior líder se fue mal, la disciplina ha decaído y el equipo de la planta está atento para ver si la dirección se toma en serio el cambio. Aquí la presencia no es simbólica. Es la intervención.

Un líder interino que llega el lunes y se va el jueves ya ha dicho algo a los trabajadores. Un líder que está presente todos los días en todos los turnos les dice algo diferente.

3. Las relaciones reglamentarias y comunitarias requieren arraigo

El cumplimiento de la normativa de medio ambiente, salud y seguridad, las interacciones con la OSHA, las relaciones con las autoridades locales y las partes interesadas de la comunidad... todo esto lleva tiempo construirlo y se resiente cuando hay rotación en el liderazgo. En la fabricación de productos químicos o en cualquier planta con un historial de atención normativa, el director de la planta debe ser conocido por las personas con las que trata fuera de la valla. Para ello es necesaria la presencia física a lo largo del tiempo, no sólo la disponibilidad en una llamada.

En estas tres situaciones, la exigencia local es real. La búsqueda debe reflejarlo y el calendario debe dar cuenta de ello con honestidad.

Cuando el código postal importa menos que el perfil

Fuera de esas condiciones específicas, el modelo de desplazamiento o "fly-in" funciona eficazmente y suele ser la vía más rápida para llegar a la persona adecuada.

La estructura típica es sencilla:

• El director interino llega a principios de semana
• Todos los días in situ, con plena presencia en todos los turnos
• Vuelve a casa el fin de semana
• Viajes y alojamiento estructurados por adelantado en función de las dietas del gobierno: el cliente tiene un coste mensual fijo antes del primer día.

Las tarifas diarias de un director de planta interino en la industria manufacturera estadounidense suelen oscilar entre $1.800 y $2.100 en función de la experiencia y la complejidad de la situación. El coste total en destino, incluidos los viajes, se puede conocer de antemano.

Y lo que es más importante, el perfil provisional adecuado para una planta estadounidense es específico en aspectos que nada tienen que ver con la geografía.

La persona que puede entrar en una planta que nunca ha visto, ganarse la confianza de una plantilla que nunca ha conocido, interpretar una situación que se ha ido gestando durante meses e informar a una sede europea en un idioma que realmente se entienda... esa persona es rara.

No siempre se encuentran a menos de 80 kilómetros de la planta. Se encuentran sabiendo exactamente lo que se busca y buscando allí donde exista.

CE Plazas interinas jefes de planta provisionales en centros de fabricación estadounidenses para grupos europeos con regularidad. La primera pregunta en cada reunión informativa no es dónde vive el candidato. Es qué necesita la planta en los primeros 90 días y qué tipo de líder puede ofrecerlo bajo presión.

Formule estas tres preguntas en el orden correcto

La cuestión de local frente a desplazarse o volar no es la primera cuestión. Es la tercera. La secuencia correcta es:

1. ¿Qué necesita realmente esta planta del liderazgo en este momento?

Estabilización, ejecución de un plan existente, reconstrucción de la disciplina, gestión de la exposición reglamentaria: cada uno tiene una respuesta diferente sobre la proximidad.

2. ¿Qué perfil puede ofrecer eso, y dónde existe ese perfil?

Esta es la pregunta de búsqueda. La geografía es un filtro aplicado aquí, no antes.

3. ¿Qué modelo de despliegue hace que esa persona esté disponible?

De las dos primeras respuestas se desprende que es local, se desplaza al trabajo o llega en avión.

Los equipos de las sedes europeas que empiezan por “necesitamos a alguien local” empiezan por la pregunta tres y van hacia atrás. Por eso la búsqueda se alarga más de lo debido y las primeras semanas tras la marcha se dedican a estrechar un cerco que nunca fue necesario estrechar.

La cuestión local no es errónea. Simplemente se plantea demasiado pronto y se responde de forma demasiado limitada.

Empiece por lo que necesita la planta. A partir de ahí viene la geografía.