A menudo se habla de las segregaciones como de transacciones. En la práctica, son pruebas de resistencia organizativa.

En el momento en que comienza la separación, la empresa necesita funcionar como una entidad independiente, a menudo antes de que los sistemas, equipos y procesos que la respaldarían se hayan creado por completo. Los informes que antes fluían a través de una infraestructura compartida ya no funcionan de la misma manera.

Las funciones de tesorería que dependían de una estructura de grupo central deben funcionar de forma independiente. Los equipos financieros que antes tenían acceso a servicios compartidos ahora soportan toda la carga por sí solos.

Esto no ocurre gradualmente. Ocurre el primer día.

Esta es la razón por la que las escisiones subestiman sistemáticamente la presión operativa que generan, y por la que el liderazgo de un director financiero interino experimentado se convierte cada vez más en una de las variables más importantes para el éxito de una separación.

Por qué la separación crea presión más rápido de lo esperado

La suposición común cuando se realiza una escisión es que los riesgos operativos son manejables si la estructura de la transacción es sólida.

Esa suposición suele ser errónea.

La estructura de la operación determina lo que se separa. La ejecución operativa determina si la empresa separada puede funcionar realmente desde la primera semana.

Y la ejecución casi siempre se queda corta porque se comprimen los plazos, se subestiman las dependencias y se espera que la función financiera funcione de forma autónoma antes de que se haya construido realmente para ello.

Piense a qué se enfrenta un equipo financiero inmediatamente después del primer día.

El equipo financiero necesita elaborar cuentas de gestión independientes en un formato de informe que puede no haber existido antes. La tesorería debe gestionarse a partir de una estructura de tesorería que sólo se estableció unas semanas antes. Y el consejo de administración y el patrocinador PE esperan la misma calidad de información que antes recibían de la matriz.

La mayoría de los equipos financieros no están preparados para todo esto simultáneamente. Los que lo están han contado con un sólido liderazgo financiero desde el inicio del proceso de separación, no desde el momento de la crisis.

Lo que realmente se rompe durante la separación

Los problemas operativos que surgen durante las disociaciones siguen un patrón constante.

Los informes se fragmentan primero. Los sistemas que antes alimentaban datos consolidados al alza ya no tienen la estructura adecuada para producir información de gestión independiente. Se crean soluciones manuales. Son más lentas y menos fiables. Los ciclos de elaboración de informes se alargan.

La tesorería se vuelve incierta. Las relaciones bancarias que se mantenían a nivel de grupo deben reproducirse a nivel local. Los acuerdos de cash pooling se deshacen. Los ciclos de capital circulante que antes eran absorbidos por la tesorería del grupo de repente tienen que ser gestionados desde dentro de la empresa independiente.

Separación de ERP crea retrasos. Los equipos financieros pasan semanas conciliando datos entre los sistemas heredados y las nuevas configuraciones. Los KPI operativos dejan de ser coherentes. Los equipos de distintas partes de la empresa empiezan a comunicar las mismas cifras de forma diferente.

La gobernanza se vuelve confusa. Los derechos de decisión que antes se asumían ahora se cuestionan. Las vías de escalada que se basaban en funciones de grupo ya no funcionan. La organización sigue avanzando, pero la rendición de cuentas es más turbia que antes.

Ninguno de ellos por separado colapsa una separación. Juntos, crean un nivel de confusión interna que ralentiza la ejecución y mina la confianza de las partes interesadas justo en el momento en que ambas necesitan estar en su punto más alto.

Por qué la preparación para el primer día es más importante de lo que la mayoría de las organizaciones creen

El Día 1 no es simplemente un hito en la transacción. Es el momento en que la empresa separada empieza a ser juzgada por sus propios resultados.

A partir de ese día, la empresa tiene que demostrar que puede producir información financiera fiable, gestionar su propia tesorería, informar a su consejo de administración e inversores y dirigir sus operaciones sin depender de la infraestructura de la empresa matriz.

Las organizaciones que están realmente preparadas para el Día 1 suelen contar con tres elementos: una estructura de información autónoma que pueda elaborar cuentas de gestión de forma coherente y oportuna, mecanismos de tesorería que den a la empresa una verdadera visibilidad de su propia posición de tesorería y un marco de gobernanza que deje claro a quién corresponde cada decisión.

Las organizaciones que no están preparadas pasan las primeras semanas tras la separación resolviendo los aspectos básicos en lugar de ejecutar el plan de negocio. Esto es caro, no sólo en términos de costes, sino también de credibilidad ante los patrocinadores de capital riesgo, los prestamistas y los equipos directivos, que necesitan confiar en que la empresa tiene el control de sí misma.

El liderazgo de los directores financieros interinos marca la diferencia

Un CFO interino que entra en un entorno de disociación no está ahí para gestionar la función financiera de forma estable.

El mandato consiste en crear un control financiero operativo en una empresa que aún no lo tiene del todo, mientras la empresa sigue funcionando y el calendario de transacciones sigue avanzando.

El trabajo se concentra en cinco áreas.

1. Establecer una visibilidad financiera independiente

La primera tarea consiste en comprender el aspecto financiero de la empresa como entidad independiente.

En muchos casos, esto significa crear una estructura de información desde cero: cuentas de gestión independientes, una posición de tesorería real, una base de capital circulante y un conjunto de indicadores clave de rendimiento operativo que la empresa pueda seguir de forma coherente en el futuro.

2. Estabilizar la tesorería y la gestión de caja

La separación de tesorería se subestima sistemáticamente en la planificación de la disociación.

El director financiero interino suele tener que establecer relaciones bancarias, poner en marcha procesos de gestión de tesorería, elaborar una previsión de liquidez a corto plazo y crear los controles internos que permitan a la tesorería funcionar sin el apoyo del grupo. Esto suele hacerse bajo una gran presión de tiempo en las semanas próximas al primer día.

3. Coordinar la infraestructura ERP y de informes

La separación de ERP es donde muchos carve-outs se ralentizan gravemente.

El director financiero interino no tiene por qué ser un arquitecto de sistemas, pero sí debe tomar las decisiones correctas sobre qué problemas de datos son urgentes y cuáles pueden esperar, qué procesos manuales de enlace son necesarios y cómo mantener la funcionalidad de los informes mientras se completan en paralelo los cambios del sistema.

4. Aumentar la claridad de la gobernanza y la toma de decisiones

Las empresas recién separadas suelen funcionar durante semanas sin respuestas claras a cuestiones básicas: quién aprueba los gastos de capital, quién da el visto bueno a las condiciones de los proveedores, quién eleva las cuestiones operativas al consejo de administración.

El director financiero interino ayuda a establecer estos marcos rápidamente, no porque la empresa no pueda funcionar sin ellos, sino porque la falta de claridad en los derechos de decisión ralentiza todo y crea fricciones innecesarias con los patrocinadores y los consejos de administración de las PE, que esperan que las estructuras de responsabilidad estén claras desde el primer día.

5. Crear la cadencia semanal que mantenga todo en movimiento

El ritmo operativo de una empresa recién separada no viene de tener un plan. Viene de tener una cadencia.

Las revisiones semanales de la gestión, las actualizaciones de las previsiones de tesorería, los procesos de escalado operativo y las comprobaciones de gobernanza crean la estructura que permite a la empresa actuar con rapidez y detectar los problemas a tiempo.

Los directores financieros interinos de CE Interim suelen establecer esta cadencia en las dos primeras semanas de un mandato, ya que cuanto más tiempo se tarde en crearla, más derivará la organización hacia una gestión reactiva.

Lo que realmente ven las partes interesadas

Los patrocinadores, los consejos de administración y los prestamistas de las PE evalúan las disoluciones de forma diferente a cómo las experimentan los equipos de gestión.

Desde fuera, la pregunta es sencilla: ¿sabe esta empresa lo que hace? ¿Puede producir cifras fiables? ¿Tiene la dirección la situación bajo control?

La estructura de la transacción no responde a esas preguntas. La calidad del primer paquete del consejo sí. La credibilidad de la primera previsión de tesorería sí. Y la capacidad de respuesta del equipo directivo cuando algo no sale según lo previsto, sí.

Por eso Directores financieros interinos que crean un sistema de información y gobernanza independiente creíble en una fase temprana de la separación crean un valor estratégico que va mucho más allá de la estabilidad operativa.

Aportan a la empresa la credibilidad externa que necesita para avanzar a toda velocidad, ya sea accediendo a nueva financiación, ejecutando el plan de crecimiento o preparándose para una futura salida.

Las separaciones que funcionan y las que no

Las escisiones que triunfan no siempre son las más sencillas ni las que cuentan con más recursos.

Son aquellas en las que alguien asumió la responsabilidad de dar coherencia operativa a la empresa autónoma desde el principio, no después de que surgiera la primera crisis.

Conseguir visibilidad financiera autónoma, control de tesorería y claridad de gobernanza en las primeras semanas tras la separación no es un trabajo glamuroso.

Ese trabajo determina si los próximos seis meses se destinan a ejecutar el plan de negocio o a limpiar las secuelas de una transición que nadie estabilizó adecuadamente.

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