En bref

Lorsqu’une filiale étrangère rencontre des difficultés, l’échec est rarement uniquement d’ordre opérationnel. Le siège et la filiale locale ne sont plus en mesure d’agir en fonction des informations fournies par l’autre, et l’autorité formelle du conseil d’administration ne suffit pas à remédier à cette situation. Un dirigeant intérimaire transfrontalier s'assure la confiance des deux parties en établissant une base factuelle indépendante, en fixant par écrit des seuils d'escalade et en refusant de devenir soit le messager du siège, soit le défenseur de l'usine. Sans cela, sa mission se limite à la production de rapports plutôt qu'à la mise en œuvre de changements.

La défaillance de la gouvernance : quand les rapports des filiales ne reflètent plus leurs performances

Les conseils d'administration des groupes le ressentent avant même de pouvoir mettre des mots dessus. Les rapports des filiales arrivent dans les délais, les chiffres continuent d'évoluer dans la mauvaise direction, et personne au siège ne peut expliquer avec certitude pourquoi. C'est l'écart entre les progrès annoncés et les performances réelles qui déclenche cette prise de conscience, et non pas un seul objectif manqué.

Ce qui freine le conseil d’administration, ce n’est rarement un manque d’informations. C’est l’évaluation du coût que pourrait entraîner une intervention. Un directeur du groupe qui fait pression sur une usine à l’étranger risque de provoquer précisément les démissions et les arrêts de production qu’il cherche à éviter, et risque d’admettre que la nomination qu’il a effectuée il y a deux ans était une erreur. Il préfère donc attendre, et cette attente finit par constituer un risque encore plus important.

De son côté, la direction locale interprète cette hésitation comme la preuve que le siège ne comprend pas les difficultés auxquelles le site est confronté. Les rapports deviennent plus prudents. Les deux parties commencent à consacrer leurs efforts à la gestion de leur relation plutôt qu’à l’activité elle-même, et, quel que soit le point de vue adopté, cela semble être la faute de l’autre partie.

Aucune des deux parties ne se comporte mal. Le siège social se base sur des informations datant de plusieurs semaines et éloignées de plusieurs niveaux hiérarchiques par rapport à la production. Les responsables locaux travaillent selon des objectifs fixés au niveau du groupe sans avoir une vision complète de ce que le site est actuellement capable de produire. Chacun ne dispose que d’une partie du tableau. Aucun des deux n’en a suffisamment pour agir seul.

Défis structurels liés à la direction et à la gouvernance des filiales transfrontalières

Une mission de filiale transfrontalière n’est pas un redressement d’entreprise national impliquant un trajet plus long pour se rendre sur place. Le problème sous-jacent est d’ordre structurel. A étude Une étude portant sur 618 relations entre sièges sociaux et filiales au sein de 66 grandes multinationales européennes et nord-américaines a révélé que la structure de gouvernance adaptée à une filiale ne l’est pas nécessairement à une autre : la combinaison appropriée d’autorité centralisée, de règles formalisées et de valeurs partagées varie en fonction des ressources locales et de l’environnement de chaque filiale. Les groupes qui appliquent un modèle de contrôle unique de manière uniforme à l’ensemble de leur portefeuille géreront certaines filiales efficacement et d’autres moins bien, sans que les rapports ne permettent jamais de distinguer les unes des autres.

Trois autres facteurs viennent aggraver cette distance.

• Le piège du messager. Un cadre qui arrive et transmet les instructions du siège social obtient l'adhésion de l'assemblée, mais ne parvient pas à susciter de réaction sur le terrain. À l'inverse, un cadre qui fait remonter les revendications du personnel perd la confiance du conseil d'administration qui l'a nommé. Aucune de ces deux attitudes ne confère d'autorité. Toutes deux aboutissent à un dirigeant auquel personne ne rend véritablement compte.
• Droits de participation prévus par la loi. En Allemagne, la participation des salariés relève de la loi et non d'une simple courtoisie. En vertu de la loi sur l'organisation des entreprises (Betriebsverfassungsgesetz), un comité d'entreprise peut être élu dans tout établissement employant habituellement au moins cinq salariés permanents disposant du droit de vote, et l'article 87 confère à ce comité un véritable droit de codécision sur des questions telles que les horaires de travail, les technologies de surveillance et les modalités de rémunération, lorsque l'employeur ne peut pas loi de manière unilatérale, et en cas d'impasse, l'affaire est renvoyée devant un comité de conciliation. Les mesures relatives au personnel et les changements opérationnels importants donnent lieu à des droits de consultation distincts et moins étendus, une distinction que les dirigeants ont régulièrement tendance à confondre, dans un sens comme dans l'autre. Des régimes de participation comparables s’appliquent en Hongrie, en Pologne, en Tchéquie et en Slovaquie, avec des seuils et des portées différents. Un dirigeant qui n’aura pas déterminé quels droits s’appliquent risque soit d’outrepasser ses prérogatives et de déclencher un conflit formel, soit de ne pas faire usage de son autorité légitime par excès de prudence.
• Le silence ne vaut pas consentement. Lorsqu'une équipe locale n'a pas l'autorité nécessaire pour contredire un visiteur de haut rang, le désaccord ne se manifeste pas ouvertement. Il se traduit par un transfert de tâches retardé, un rapport incomplet ou un objectif redéfini en toute discrétion. Un étude Une étude menée auprès de 51 équipes de travail au sein d’une entreprise manufacturière a démontré que le fait que les individus signalent ou non des problèmes dépend de la conviction commune de l’équipe quant à la sécurité de cette démarche, conviction façonnée par le comportement des dirigeants, et non d’un trait de caractère inné des personnes concernées. Ce constat est important, car l’interprétation évidente est erronée. Une équipe qui a cessé de signaler les problèmes est généralement une équipe qui a appris que cela n’en valait pas la peine, ce qui est une situation qu’un nouveau dirigeant peut changer.

La dynamique du pouvoir qui sous-tend ces trois cas est simple : dès lors que deux parties cessent de se faire confiance quant à leurs chiffres respectifs, l’autorité revient à celui qui est capable de présenter un chiffre que ni l’une ni l’autre ne conteste.

Signes avant-coureurs d'un décalage entre le conseil d'administration et la filiale et de risques liés au leadership

Trois signes indiquent qu'un conseil d'administration est passé d'une situation de désaccord à un problème de gouvernance.

• Des canaux parallèles se sont ouverts. Les responsables fonctionnels du siège commencent à contacter directement les responsables locaux, en contournant la personne qui dirige officiellement le site. Ce n'est pas faire preuve de diligence. C'est le siège qui contourne sa propre chaîne hiérarchique.
• La conformité s'est dissociée de la production. Les équipes locales s'accordent sur des étapes clés de reprise à chaque réunion, mais les indicateurs opérationnels ne bougent pas. Cet accord est devenu une simple formalité plutôt qu'un engagement.
• Le récit s'est scindé en deux. Le siège social qualifie l'usine de « résistante ». L'usine qualifie le siège social de « détaché ». Une fois que ces deux descriptions sont bien ancrées et répétées, les deux parties ne se disputent plus sur les faits. Elles se disputent pour savoir qui a raison.

Un mariage dans lequel chacun des conjoints a commencé à tenir un registre personnel des échecs de l'autre est confronté à un problème qu'aucune discussion, quelle qu'en soit la nature, ne pourra résoudre.

Les quatre piliers pour rétablir l'efficacité opérationnelle dans les activités à l'étranger

La remise en place de l'exécution transfrontalière n'est pas un simple exercice de communication. Elle nécessite des changements dans la manière dont les faits sont établis et dont les décisions sont prises.

• Une base factuelle indépendante. Le dirigeant vérifie directement les données opérationnelles sur le terrain, plutôt que de se fier aux tableaux de bord du siège ou aux rapports établis par l'usine elle-même. Tant que les deux parties ne s'appuient pas sur les mêmes chiffres, toute discussion se résume en réalité à un différend pour savoir quelle version il faut croire.
• Seuils d'escalade définis par écrit. Les responsables locaux doivent savoir, par écrit, quelles décisions ils peuvent prendre sans demander d'autorisation et lesquelles nécessitent l'accord du conseil d'administration. Toute ambiguïté à ce sujet donne lieu à des plaintes concernant le micro-management et à des décisions locales non autorisées, souvent au cours du même trimestre.
• Un seul compte, accessible à tous. Les recommandations de McKinsey en matière de communication lors d'un redressement mettent en garde contre contre adapter minutieusement le message en fonction du public visé, en soulignant les cas où les choses ont mal tourné lorsque des messages destinés à un groupe ont atteint un autre, et en constatant que même les parties prenantes les plus engagées finissent par perdre patience lorsque les mauvaises nouvelles leur parviennent par petites doses. Cette conclusion concerne spécifiquement la communication avec les investisseurs, mais elle s’applique également à d’autres contextes : le siège social et le personnel de terrain ont besoin du même compte rendu sans fard, et non de deux versions adaptées à ce que chacun souhaite entendre.
• Un contrôle du mandat lui-même assuré par les partenaires. Un dirigeant intérimaire travaillant seul, aussi compétent soit-il, peut être influencé par la partie qui exerce le plus de pression au cours d’une semaine donnée. C’est là que ce modèle prend toute sa valeur. Un cadre sélectionné avec soin et correspondant au profil recherché est prêt à prendre ses fonctions dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges, mais sa nomination marque le début du travail plutôt que sa fin. Les partenaires de CE Interim restent impliqués tout au long de la mission, offrant au cadre un point de vue indépendant et veillant à ce que le travail reste ancré dans les objectifs convenus plutôt que de céder à la pression la plus forte.

Étude de cas : Comment CE Interim assure l'autorité de direction lors du redressement de filiales à l'international

Un groupe industriel allemand possédait une usine de fabrication hongroise qui n'avait pas atteint ses objectifs de qualité et de livraison pendant trois trimestres consécutifs. La direction du groupe souhaitait une refonte immédiate des processus. La direction de l’usine invoquait les conventions collectives, la fiabilité des fournisseurs et une vague de départs au sein de l’équipe technique pour expliquer pourquoi cette refonte ne pouvait pas avancer au rythme demandé. Les deux versions semblaient crédibles. Aucune ne pouvait être vérifiée par l’autre partie.

CE Interim a été contacté par le directeur des opérations du groupe. La première étape a consisté à définir le cahier des charges : déterminer ce que le groupe devait décider, quelles seraient les compétences du nouveau dirigeant en matière de coûts de l’usine et de décisions relatives au personnel, et quelles responsabilités resteraient du ressort de l’organisation locale. C’est ce cahier des charges, et non une description de poste, qui a servi de référence pour le recrutement. CE Interim a nommé un directeur d’usine par intérim disposant d’une expérience de la production transfrontalière et jouissant d’une bonne réputation auprès des actionnaires allemands.

Le cadre a consacré les premières semaines à établir la situation opérationnelle sur place plutôt qu’en se basant sur les rapports de l’une ou l’autre des parties : ce que l’équipement pouvait réellement produire, quels défauts de qualité avaient été traités et lesquels relevaient du fournisseur, ce à quoi le carnet de commandes s’engageait réellement. Les conclusions ont été transmises au groupe et à l’usine dans un même document, en des termes identiques. Certaines de ces conclusions contredisaient les hypothèses du groupe. D’autres contredisaient celles de l’usine.

Les droits de décision ont ensuite été consignés par écrit. La liste des interventions en matière de qualité et de maintenance que l'usine pouvait autoriser seule, et celles qui nécessitaient l'accord du groupe, a été établie d'un commun accord et communiquée aux deux parties dès le premier mois.

Tout au long du mandat, un associé de CE Interim est resté en contact avec l'équipe et la direction, afin d'évaluer l'avancement des travaux par rapport au cahier des charges initial. Lorsque la pression exercée par l'équipe pour accélérer le rythme a dépassé les capacités de l'usine, c'est cet accompagnement qui a permis de maintenir le bon déroulement des opérations.

Ce qui a changé, ce n'est pas qu'une des deux parties ait eu raison. C'est plutôt que les deux parties ont commencé à s'appuyer sur le même tableau opérationnel et ont ainsi pu débattre des priorités plutôt que des faits.

Foire aux questions : gestion intérimaire des filiales étrangères

Pourquoi l'autorisation officielle du conseil d'administration ne suffit-elle pas pour gérer un mandat transfrontalier ?

L'autorité formelle garantit le respect des règles sur le papier, mais pas leur mise en œuvre sur le terrain. CE Interim comble ce fossé en mettant à disposition des dirigeants qui établissent des faits vérifiés de manière indépendante et acquièrent une véritable crédibilité auprès de l'organisation locale, afin d'obtenir des résultats concrets.

Comment un cadre intérimaire peut-il éviter de devenir le simple messager du siège ? 

En établissant les faits de manière directe et en demandant des comptes aux deux parties. CE Interim garantit cette indépendance en déployant des cadres qui agissent sur la base de leurs propres conclusions vérifiées, plutôt que de se contenter de transmettre les instructions du siège.

Quelles sont les règles régissant la participation des salariés dans une filiale allemande ? 

La loi sur les comités d'entreprise, qui confère à ces derniers des droits spécifiques en matière de codécision et de consultation. CE Interim s'appuie sur cette réglementation complexe en déterminant précisément ce qui doit faire l'objet d'une négociation et ce qui peut être décidé avant de concevoir toute intervention.

Faut-il remplacer l'équipe de direction locale actuelle ? 

En général, non, et rarement en première étape. CE Interim évalue objectivement l'équipe en place, en tenant compte du fait que les responsables « mis au silence » manquent souvent simplement d'autorité — et non de compétences — pour résoudre les problèmes sous-jacents.

Quel est le rôle de CE Interim une fois que le dirigeant est en poste ?

CE Interim définit le mandat avec le propriétaire ou le siège social, nomme le dirigeant en fonction de ce mandat et en assume la responsabilité jusqu'à la réalisation des objectifs. Les associés évaluent les progrès accomplis par rapport aux objectifs convenus et apportent au dirigeant un point de vue indépendant des deux instances dirigeantes.

Dans quel délai un cadre international peut-il prendre ses fonctions ?

CE Interim met à disposition un cadre supérieur ayant fait l'objet d'une vérification approfondie et correspondant au profil recherché dans les 72 heures suivant la réception d'un cahier des charges complet. Nous agissons rapidement pour éviter toute nouvelle impasse opérationnelle, en veillant à ce que la sélection rigoureuse ne soit que le point de départ du véritable travail, et non sa fin.

Informations connexes

Pour en savoir plus sur nos activités, consultez les informations suivantes :

• Management de Transition
• Crise et restructuration
• Redressement opérationnel

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