Les scissions sont souvent considérées comme des transactions. En pratique, il s'agit de tests de résistance organisationnelle.

Dès le début de la séparation, l'entreprise doit fonctionner comme une entité autonome, souvent avant que les systèmes, les équipes et les processus qui la soutiendraient n'aient été entièrement mis en place. Les rapports qui passaient auparavant par une infrastructure partagée ne fonctionnent plus de la même manière.

Les fonctions de trésorerie qui dépendaient d'une structure de groupe centrale doivent fonctionner de manière indépendante. Les équipes financières qui avaient accès à des services partagés doivent désormais assumer seules la totalité de la charge.

Cela ne se fait pas progressivement. Il se produit dès le premier jour.

C'est la raison pour laquelle les scissions sous-estiment systématiquement la pression opérationnelle qu'elles engendrent et que la présence d'un directeur financier intérimaire expérimenté devient de plus en plus l'une des variables les plus importantes dans la réussite d'une scission.

Pourquoi la séparation crée-t-elle des pressions plus rapidement que prévu ?

L'hypothèse la plus répandue dans le cadre d'une scission est que les risques opérationnels sont gérables si la structure de la transaction est saine.

Cette hypothèse est souvent erronée.

La structure de la transaction détermine ce qui sera séparé. L'exécution opérationnelle détermine si l'entreprise séparée peut réellement fonctionner dès la première semaine.

Et l'exécution échoue presque toujours parce que le calendrier est comprimé, que les dépendances sont sous-estimées et que l'on attend de la fonction financière qu'elle fonctionne de manière autonome avant qu'elle n'ait été véritablement conçue à cet effet.

Pensez à ce à quoi une équipe financière est confrontée immédiatement après le premier jour.

L'équipe financière doit produire des comptes de gestion autonomes dans un format de rapport qui n'existait peut-être pas auparavant. Les liquidités doivent être gérées à partir d'une structure de trésorerie qui n'a été mise en place que quelques semaines auparavant. Enfin, le conseil d'administration et le sponsor PE attendent la même qualité d'information que celle qu'ils recevaient auparavant de la société mère.

La plupart des équipes financières ne sont pas prêtes à faire face à tout cela simultanément. Celles qui le sont ont mis en place un leadership financier fort dès le début du processus de séparation, et non au moment de la crise.

Ce qui se brise réellement lors d'une séparation

Les problèmes opérationnels qui se posent lors des découpages suivent un schéma cohérent.

Les fragments de rapports d'abord. Les systèmes qui alimentaient auparavant les données consolidées vers le haut n'ont plus la structure adéquate pour produire des informations de gestion autonomes. Des solutions de contournement manuelles sont créées. Ils sont plus lents et moins fiables. Les cycles de reporting s'allongent.

La trésorerie devient incertaine. Les relations bancaires qui existaient au niveau du groupe doivent être reproduites au niveau local. Les accords de mise en commun des liquidités se dénouent. Les cycles de fonds de roulement qui étaient auparavant absorbés par la trésorerie du groupe doivent soudainement être gérés au sein de l'entreprise autonome.

Séparation des ERP crée des retards. Les équipes financières passent des semaines à réconcilier les données entre les anciens systèmes et les nouvelles configurations. Les indicateurs clés de performance (KPI) opérationnels ne sont plus cohérents. Les équipes des différents secteurs de l'entreprise commencent à communiquer les mêmes chiffres de manière différente.

La gouvernance devient floue. Les droits de décision qui étaient auparavant assumés sont maintenant contestés. Les voies d'escalade qui s'appuyaient sur des fonctions de groupe ne fonctionnent plus. L'organisation continue d'avancer, mais la responsabilité est plus floue qu'auparavant.

Aucun de ces éléments n'entraîne individuellement l'effondrement d'une séparation. Ensemble, ils créent un niveau de confusion interne qui ralentit l'exécution et sape la confiance des parties prenantes au moment même où ces deux éléments doivent être au plus haut.

Pourquoi l'état de préparation au premier jour est plus important que la plupart des organisations ne le pensent

Le premier jour n'est pas une simple étape de la transaction. C'est le moment où l'entreprise séparée commence à être jugée sur ses propres performances.

À partir de ce jour, l'entreprise doit démontrer qu'elle peut produire des informations financières fiables, gérer sa propre trésorerie, rendre compte à son conseil d'administration et à ses investisseurs, et mener ses activités sans s'appuyer sur l'infrastructure de la société mère.

Les organisations qui sont réellement prêtes pour le premier jour ont généralement mis en place trois éléments : une structure de reporting autonome capable de produire des comptes de gestion de manière cohérente et en temps voulu, des dispositions de trésorerie qui donnent à l'entreprise une véritable visibilité sur sa propre position de trésorerie, et un cadre de gouvernance qui indique clairement qui est responsable de quelles décisions.

Les organisations qui ne sont pas prêtes passent les premières semaines suivant la séparation à résoudre les problèmes de base au lieu d'exécuter le plan d'entreprise. Cela coûte cher, non seulement en termes de coûts, mais aussi en termes de crédibilité auprès des sponsors du capital-investissement, des prêteurs et des équipes de direction qui ont besoin de croire que l'entreprise se contrôle elle-même.

Où le leadership du DAF intérimaire fait la différence

Un DAF intérimaire entrant dans un environnement d'exclusion n'est pas là pour gérer la fonction financière en permanence.

Le mandat consiste à mettre en place un contrôle financier opérationnel dans une entreprise qui n'en dispose pas encore totalement, tout en continuant à fonctionner et en poursuivant le calendrier des transactions.

Les travaux se concentrent sur cinq domaines.

1. Établir une visibilité financière autonome

La première tâche consiste à comprendre la situation financière de l'entreprise en tant qu'entité autonome.

Dans de nombreux cas, cela signifie qu'il faut créer une structure de reporting à partir de zéro : des comptes de gestion autonomes, une position de trésorerie réelle, un fonds de roulement de référence et un ensemble d'indicateurs clés de performance opérationnels que l'entreprise peut suivre de manière cohérente à l'avenir.

2. Stabiliser la trésorerie et la gestion des liquidités

La séparation de la trésorerie est systématiquement sous-estimée dans la planification de la séparation.

Le DAF par intérim doit généralement établir des relations bancaires, mettre en place des processus de gestion de trésorerie, élaborer des prévisions de liquidités à court terme et créer les contrôles internes qui permettront à la trésorerie de fonctionner sans l'aide du groupe. Ces tâches sont souvent accomplies sous une forte pression temporelle dans les semaines qui entourent le premier jour.

3. Coordonner l'ERP et l'infrastructure de reporting

La séparation de l'ERP est l'élément qui ralentit le plus la mise en œuvre de nombreuses scissions.

Le directeur financier intérimaire n'a pas besoin d'être un architecte de systèmes, mais il doit prendre les bonnes décisions concernant les problèmes de données qui sont urgents et ceux qui peuvent attendre, les processus manuels de transition qui sont nécessaires et la manière de maintenir le reporting fonctionnel pendant que les changements de système sont effectués en parallèle.

4. Clarifier la gouvernance et la prise de décision

Les entreprises nouvellement séparées fonctionnent souvent pendant des semaines sans réponse claire aux questions de base : qui approuve les dépenses d'investissement, qui signe les conditions des fournisseurs, qui fait remonter les problèmes opérationnels au conseil d'administration.

Le DAF par intérim aide à établir rapidement ces cadres, non pas parce que l'entreprise ne peut pas fonctionner sans eux, mais parce que des droits de décision peu clairs ralentissent tout et créent des frictions inutiles avec les sponsors du capital-investissement et les conseils d'administration qui attendent des structures de responsabilité claires dès le premier jour.

5. Créer la cadence hebdomadaire qui fait avancer les choses

Le rythme opérationnel d'une entreprise nouvellement séparée n'est pas le fruit d'un plan. Il est le fruit d'une cadence.

Les revues de direction hebdomadaires, les mises à jour des prévisions de trésorerie, les processus opérationnels d'escalade et les contrôles de gouvernance créent la structure qui permet à l'entreprise d'agir rapidement et de détecter les problèmes à temps.

Les directeurs financiers intérimaires de CE Interim établissent généralement cette cadence dans les deux premières semaines d'un mandat, car plus il faut de temps pour la mettre en place, plus l'organisation dérive vers une gestion réactive.

Ce que les parties prenantes observent réellement

Les sponsors du capital-investissement, les conseils d'administration et les prêteurs évaluent les exclusions différemment de la manière dont les équipes de gestion les perçoivent.

De l'extérieur, la question est simple : cette entreprise sait-elle ce qu'elle fait ? Peut-elle produire des chiffres fiables ? La direction maîtrise-t-elle la situation ?

La structure de la transaction ne répond pas à ces questions. La qualité du premier dossier du conseil d'administration y répond. La crédibilité des premières prévisions de trésorerie y répond. Et la réactivité de l'équipe de direction lorsque quelque chose ne se passe pas comme prévu y répond.

C'est pourquoi Directeurs financiers intérimaires qui établissent des rapports et une gouvernance autonomes crédibles dès le début d'une séparation créent une valeur stratégique qui va bien au-delà de la stabilité opérationnelle.

Ils donnent à l'entreprise la crédibilité externe dont elle a besoin pour avancer rapidement, qu'il s'agisse d'accéder à un nouveau financement, d'exécuter le plan de croissance ou de préparer une sortie future.

Les séparations qui fonctionnent et celles qui ne fonctionnent pas

Les exclusions qui réussissent ne sont pas toujours les plus simples ou les mieux dotées en ressources.

Ce sont celles où quelqu'un a pris la responsabilité de rendre l'entreprise autonome cohérente sur le plan opérationnel dès le départ, et non pas après l'apparition de la première crise.

La mise en place d'une visibilité financière autonome, d'un contrôle de la trésorerie et d'une gouvernance claire dans les premières semaines suivant la séparation n'est pas une tâche très glorieuse.

Ce travail détermine si les six prochains mois seront consacrés à l'exécution du plan d'entreprise ou à l'élimination des retombées d'une transition qui n'a pas été correctement stabilisée.

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