En bref

Lorsqu’une société mère suisse et son usine roumaine travaillent à partir de données divergentes, il s’agit rarement d’une question de malhonnêteté. Le siège social s’appuie sur les résultats mensuels agrégés issus du système ERP (progiciel de gestion intégré). L’usine, quant à elle, fonctionne au jour le jour selon des plannings locaux, des décisions informelles de retouches et des travaux en cours non enregistrés. Tant que les deux entités ne s’appuient pas sur une base de données vérifiée commune, le conseil d’administration ne peut pas évaluer son propre risque. Reprendre le contrôle implique de recenser la réalité sur le terrain et de définir clairement qui est habilité à prendre quelles décisions. Cela implique de nommer un cadre disposant à la fois d’une autorité financière et opérationnelle.

Le déclencheur : les rapports opérationnels et la situation de trésorerie ne concordent plus

La situation est présentée au Conseil d'administration sous une forme claire. La filiale roumaine fait état d'une production stable, de délais de livraison acceptables et de coûts maîtrisés. La situation de trésorerie consolidée montre toutefois une autre réalité. Le fonds de roulement augmente et l'usine sollicite à nouveau des fonds. Personne au niveau du groupe n'est en mesure d'expliquer cet écart par rapport à l'ensemble du groupe.

Le réflexe est de demander davantage d’informations, ce qui est tout à fait raisonnable. Obtenir davantage de détails est un levier dont dispose le siège social. Mais le fait de produire des rapports à partir des mêmes données ne rend pas ces dernières plus fiables. Les conseils d’administration agissent lentement pour une deuxième raison. Établir la situation réelle a des conséquences, qu’il s’agisse de déprécier les stocks ou de réviser une marge déjà approuvée. Un PDG de groupe ou un propriétaire familial qui envisage cette démarche en assume un coût réel, et ne cherche pas simplement à éviter une conversation délicate.

C'est le calendrier qui dicte le rythme, et non les difficultés : le décompte et l'audit de fin d'année, le prochain contrôle de respect des clauses restrictives, la prochaine tranche de financement. Si c'est la diligence raisonnable ou l'auditeur de fin d'année qui découvre la situation en premier, c'est quelqu'un d'autre qui en fixe la valeur. Tant le décompte que la dépréciation sont plus faciles à gérer lorsque c'est le propriétaire qui choisit la date.

Pourquoi les écarts en matière de reporting transfrontalier se creusent-ils entre les usines et le siège social ?

Quatre conditions contribuent à l'élargir, chacune ayant une origine légitime.

Lorsque les gammes de production du progiciel de gestion intégré (ERP) du groupe ne reflètent pas les temps de préparation réels, les planificateurs locaux créent des tableurs pour gérer la journée. Il existe deux registres, mais ils ne s'appuient que sur l'un d'entre eux pour prendre leurs décisions.

Lorsque l'autorisation de mise au rebut relève du groupe, l'usine met de côté les pièces rejetées en vue d'une retouche qui n'aura jamais lieu. Elles restent comptabilisées comme « travaux en cours » : il s'agit d'une lacune dans la conception du processus, et non d'une manœuvre de contournement au niveau local.

Lorsque l'entreprise évalue le respect des délais de livraison par rapport à sa propre date révisée, les deux parties procèdent à une évaluation honnête, mais elles évaluent des éléments différents. The International Journal of Quality & Service Sciences identifie c'est là un schéma récurrent dans les reportages de terrain non vérifiés.

La distance supprime la correction informelle qu'un superviseur sur place effectue en parcourant les allées. Par-delà la frontière, un appel vidéo permet d'expliquer les écarts, souvent à juste titre, mais personne ne les vérifie par rapport à un bac.

Il ne s'agit pas ici d'une filiale qui dissimule sa position à son actionnaire. Il s'agit de deux organisations qui agissent chacune de manière raisonnable et qui détiennent chacune une partie différente d'une même vision d'ensemble. Rien ne relie les résultats au niveau des machines aux performances financières. De nombreux rapports de recherche considèrent ce lien comme une condition préalable à la gestion des performances opérationnelles et financières.

Les défis spécifiques liés à l'information financière dans le secteur manufacturier suisse-roumain

Trois éléments rendent cette version plus difficile à clôturer. L'entité roumaine tient une comptabilité légale conformément à la législation fiscale locale règles, parallèlement aux comptes du groupe. Il existe deux séries de comptes valides. Au niveau local, c'est celle qui bénéficie du soutien de l'administration fiscale qui retient l'attention. Un groupe suisse applique un seuil de significativité, mais il se peut que l'équipe financière locale n'en ait jamais entendu parler. Les soldes que l’usine considère comme des opérations de gestion interne sont précisément ceux qui comptent lors de la consolidation. La conversion entre le franc suisse (CHF) et le leu roumain (RON) absorbe une partie de l’écart de conversion avant qu’il n’atteigne la marge consolidée. C’est l’une des raisons pour lesquelles le coût unitaire et les mouvements de trésorerie peuvent tous deux sembler justifiables. Le groupe peut vérifier deux de ces éléments depuis la Suisse. Le premier consiste à rapprocher l’évaluation statutaire des stocks avec celle du groupe, par catégorie. Le second consiste à retraiter le coût de conversion unitaire en RON à des taux constants. La question de l’importance relative nécessite un échange avec le contrôleur de gestion local, et non un simple fichier.

Comment le conseil d'administration identifie les incohérences dans les rapports sur les performances de l'usine

Le siège peut constater ces faits sans mener d'enquête.

• La clôture de fin de mois nécessite des ajustements manuels pour faire correspondre les registres de stocks aux inventaires physiques, et ces ajustements ne diminuent pas.
• Le fonds de roulement augmente tandis que la production et le carnet de commandes restent stables.
• La consommation de matériaux dépasse systématiquement la nomenclature.
• Les frais de transport supplémentaires et les heures supplémentaires sont comptabilisés dans des postes de coûts indirects plutôt que sur le compte des clients qui les ont générés.
• Le directeur d'usine, le directeur de la qualité et le contrôleur de gestion local décrivent de manière différente le même problème de livraison au cours de la même réunion d'évaluation.

Si trois de ces cinq éléments persistent sur deux clôtures mensuelles consécutives, le siège social réagit à une période qui est déjà clôturée.

Étapes à suivre pour mettre en place une base de données factuelles vérifiées commune à tous les sites de production

Commencer par le système de reporting n’est pas la bonne approche. Un système reposant sur des soldes non vérifiés ne fait que reproduire la même erreur, mais plus rapidement. La procédure commence par un inventaire physique des matières premières, des produits en cours de fabrication, des produits finis et des rayonnages de retouches non inventoriés. L'équipe procède au rapprochement entre le résultat de l'inventaire et le grand livre et soumet une proposition de dépréciation au conseil d'administration dans un délai de trois à quatre semaines. Il convient de réévaluer les livraisons des six derniers mois par rapport aux dates initialement demandées par les clients. Le bilan ne représente que la moitié de ce que le conseil d'administration prend en compte dans ses évaluations.

Il faut considérer tout écart comme un défaut de conception jusqu’à preuve du contraire. Un écart imputable à un processus non consigné est de nature structurelle. En revanche, une variation qui évolue au fur et à mesure que l’équipe l’examine, ou que quelqu’un modifie après la date de comptabilisation, indique une irrégularité. La réponse change alors : préserver les preuves et l’accès aux données, faire appel à des conseillers, puis s’adresser à l’usine. C’est le commanditaire du mandat, généralement le PDG du groupe ou le membre du conseil d’administration responsable, qui décide de ce changement sur la base des preuves, et non le dirigeant seul.

Pendant que l'inventaire est en cours, l'usine continue d'expédier ses produits. L'équipe procède à un inventaire contrôlé par zone, sans interrompre complètement les opérations. Elle transfère les fonds vers une prévision glissante au lieu de les débloquer au fur et à mesure des demandes. Une fois que l'équipe a établi la situation, deux définitions priment sur n'importe quel projet ERP. Les postes de travail enregistrent les rebuts dès qu’ils surviennent, et non pas le système en fin de mois. Le respect des délais de livraison est évalué par rapport à la date initiale du client.

Les droits de décision obéissent à la même logique. L’usine comptabilise localement, le jour même, l’élimination des rebuts dont la valeur est inférieure à un seuil convenu. Elle transmet au groupe tout dépassement de ce seuil dans un délai de réponse défini. Le siège s’engage à informer le personnel local sur le seuil de signification et à répondre aux escalades dans un délai fixé. L’harmonisation de l’ERP et la nomination définitive du responsable financier peuvent attendre que ce dispositif soit en place.

Les deux décisions du conseil d'administration relatives au contrôle opérationnel qui ne peuvent être déléguées

Le compromis est moins évident qu’il n’y paraît. Il ne s’agit pas d’opposer précision et rapidité. Le véritable choix consiste à décider s’il faut accepter dès maintenant une dépréciation visible, afin de constituer une base factuelle sur laquelle s’appuieront toutes les décisions ultérieures, ou bien financer une position dont le groupe ne peut pas évaluer le coût. Deux décisions sous-tendent ce choix.

La première décision concerne l'ordre de communication des informations. Le promoteur la prend avant le début du décompte, plutôt que d'improviser une fois que le chiffre est connu. Elle détermine à quel moment l'auditeur et les banques prêteuses en sont informés. Elle précise également la manière dont la dépréciation est comptabilisée dans les comptes statutaires roumains ainsi que dans les comptes consolidés du groupe.

Le deuxième facteur est la gestion locale. Par défaut, le directeur d’usine et le contrôleur local conservent leur poste. Ce sont eux qui détiennent les connaissances techniques dont dépend l’entreprise. C’est un seuil d’approbation dépassant leurs compétences qui a entraîné l’intégration des pertes dans les travaux en cours, et non leurs propres décisions. Seule la dissimulation, une fois que le groupe a accordé l’autorisation d’enregistrer honnêtement les pertes, modifie ce principe par défaut.

Gérer les opérations transfrontalières avec un directeur financier par intérim

La présence sur place d’un cadre dirigeant ayant autorité tant sur les chiffres que sur les processus permet de combler cette lacune. Il s’agit d’une mission de directeur financier par intérim assortie d’un mandat opérationnel explicite ; dans certains cas, cette mission combine les fonctions de directeur financier et de directeur des opérations par intérim. Dans le cadre d’une mission portant sur des rapports non fiables, le commanditaire ne peut pas se fier uniquement aux rapports établis par le cadre dirigeant lui-même. Ces rapports doivent faire l’objet d’une vérification indépendante. Un associé intérimaire de CE se charge de cette tâche spécifique tout au long de la mission. 

Le directeur financier par intérim examine les rapports avant qu’ils ne soient transmis au conseil d’administration et vérifie la conformité entre la situation réelle et celle indiquée dans les rapports à des intervalles convenus. L’associé veille à ce que la procédure d’escalade reste ouverte. La mobilisation faisant partie du chemin critique, un cadre confirmé et adapté à la mission est prêt à prendre ses fonctions dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges. La mission s’achève par un transfert de responsabilités. L’équipe confirme ce transfert dès que l’environnement de contrôle a fonctionné pendant un cycle de reporting complet sans intervention du dirigeant. À ce stade, les définitions, les seuils et la procédure d’escalade ont déjà fait leurs preuves.

Étude de cas : un groupe industriel suisse fait appel à un directeur financier par intérim pour redresser une usine roumaine

Voici l'histoire d'un groupe suisse spécialisé dans les composants industriels de précision, qui possède une filiale de production en Transylvanie, en Roumanie, employant 380 personnes. Les rapports mensuels indiquaient que OEE (efficacité globale des équipements) de 78% et un taux de respect des délais de livraison de 96%. L'usine a pourtant dû recourir à des injections de fonds d'urgence à hauteur de 450 000 CHF chaque trimestre.

Un directeur financier intérimaire a pris ses fonctions dès la première semaine, avec un périmètre de mission combinant les fonctions de directeur financier et de directeur des opérations. Ce périmètre couvrait à la fois la situation financière et le processus de production. L'audit a révélé l'existence de trois systèmes d'enregistrement parallèles, dont un progiciel de gestion intégré (ERP) mis à jour manuellement plusieurs semaines après l'expédition. Il a également mis en évidence 1,2 million de francs suisses de travaux en cours obsolètes stockés dans des rayonnages secondaires non gérés.

Le responsable du projet avait informé l’auditeur du groupe avant la fin de l’exercice et confirmé que le directeur d’usine et le contrôleur de gestion local resteraient en poste. L’inventaire s’est déroulé avec l’équipe de l’usine. Le dirigeant a d’abord laissé intacts le progiciel de gestion intégré (ERP), le tableau de bord et la structure organisationnelle. Les rayonnages ont bloqué l’inventaire jusqu’à ce que le responsable du projet délègue le pouvoir de mise au rebut à l’usine, car personne sur place ne disposait de cette compétence. La dépréciation a été soumise une fois au conseil d’administration, pièces justificatives à l’appui. Un associé intérimaire de CE l’avait examinée, en comparant le résultat de l’inventaire à la situation déclarée.

En l’espace de soixante jours, le siège social avait vérifié la visibilité sur la production horaire, les rebuts et les coûts de conversion. Au quatre-vingt-dixième jour, le fonds de roulement avait diminué de 1,8 million de CHF. Il s’agissait en grande partie d’une correction ponctuelle plutôt que d’une génération de trésorerie sous-jacente, ce qui a été confirmé lors de la clôture suivante. Le quatre-vingt-dixième jour a marqué la vérification de la visibilité et la correction, et non la fin du mandat. Quelques mois plus tard, le responsable financier permanent a hérité d’un environnement de contrôle ayant fait l’objet de tests sur l’ensemble d’un cycle de reporting complet.

Foire aux questions sur le mandat de directeur financier par intérim

En quoi un cadre intérimaire diffère-t-il d'un auditeur judiciaire ?

Un auditeur rend compte des faits constatés puis se retire, tandis qu'un dirigeant intérimaire prend pleinement les rênes pour repenser la structure hiérarchique, redéfinir les pouvoirs décisionnels et mener à bien le redressement. CE Interim rétablit le contrôle opérationnel total en déployant des dirigeants qui assument l'entière responsabilité du processus, depuis l'enquête initiale jusqu'à la passation définitive des pouvoirs.

Quel poste de direction correspond à cette situation ?

La fonction de contrôle de gestion nécessite un directeur financier (CFO) intérimaire, tandis que la mise en œuvre sur le terrain requiert un directeur des opérations (COO) intérimaire. Lorsque ces deux profils sont nécessaires, il est souvent préférable de les regrouper au sein d'un même mandat afin d'éviter toute lacune au niveau du leadership. CE Interim répond précisément à vos besoins en associant chaque lacune opérationnelle spécifique au profil de cadre le plus adapté, garantissant ainsi une hiérarchie claire et une exécution sans heurts.

Nous sommes déjà en train de recruter un directeur financier à titre permanent pour la filiale. Devrions-nous attendre ? 

Non. Recruter pour un poste dont la situation n'a pas été vérifiée oblige le nouveau collaborateur à hériter de problèmes cachés et dont l'ampleur n'a pas été évaluée. CE Interim accélère votre recherche d'un dirigeant permanent en déployant un dirigeant par intérim chargé, dans un premier temps, d'établir les faits et d'assainir le bilan, ce qui vous permet de recruter votre directeur financier permanent dans un environnement de contrôle stable et vérifié.

Quelle devrait être la durée d'un mandat comme celui-ci ?

Ce processus doit durer suffisamment longtemps pour établir les faits, mettre en place des contrôles et fonctionner pendant au moins un cycle complet de reporting sans intervention directe du dirigeant par intérim — ce qui correspond généralement à une période de près de six mois. CE Interim garantit des résultats durables en s’assurant que les nouveaux processus de reporting fonctionnent de manière autonome avant que notre dirigeant ne cède le contrôle.

Le recrutement d'un cadre intérimaire risque-t-il de déstabiliser l'équipe de direction locale ?

Pas si cela est présenté sous le bon angle. Les équipes locales apprécient généralement de pouvoir rendre compte en toute honnêteté après avoir souffert d'attentes irréalistes et d'un manque d'autonomie décisionnelle. CE Interim stabilise l'organisation en travaillant de manière constructive aux côtés des responsables en place, en leur apportant le soutien explicite dont ils ont besoin pour révéler la vérité sans crainte.

Connaissances connexes et prochaines étapes concernant les solutions de direction par intérim

• Redressement opérationnel
• Directeur financier de transition
• FAQ pour les entreprises

Si les rapports de votre filiale roumaine et ses résultats financiers font état d'activités différentes, il est peu probable que des rapports supplémentaires permettent de les concilier. A Associé par intérim chez CE peut contribuer à définir le mandat exécutif que la situation exige aujourd'hui.