La maggior parte dei consigli di amministrazione non si avvale del supporto sbagliato all'inizio.

Il problema è che la situazione cambia più velocemente del modello di supporto che la circonda.

Un progetto di trasformazione inizia a slittare. Il reporting diventa più difficile dopo un'acquisizione. Le discussioni sulle previsioni richiedono improvvisamente due ore perché la direzione finanziaria, quella operativa e quella commerciale non lavorano più con gli stessi presupposti.

I consulenti continuano a presentare aggiornamenti.

Ma all'interno dell'azienda il problema si è già spostato dalla strategia all'esecuzione.

In questa fase di transizione molte aziende perdono tempo prezioso.

Il problema di solito inizia in modo razionale

I consulenti entrano in genere in periodi di crescita, ristrutturazione, espansione o cambiamento operativo.

Il fattore scatenante potrebbe essere il lancio di un ERP, l'integrazione post-fusione, la riprogettazione della governance, la preparazione di un rifinanziamento o un'iniziativa di trasformazione più ampia.

In questa fase, il supporto di consulenza ha spesso senso.

La direzione vuole una prospettiva esterna, un benchmarking e una riflessione strutturata sui problemi che i team interni potrebbero non essere in grado di risolvere da soli.

Il problema è che raramente la pressione commerciale rimane contenuta a lungo.

Un'integrazione ritardata inizia a compromettere l'affidabilità del reporting. Un progetto ERP inizia a compromettere l'accuratezza delle previsioni. Un ufficio di trasformazione consuma l'attenzione del management mentre la disciplina operativa sotto l'azienda inizia a indebolirsi silenziosamente.

La maggior parte dei consigli di amministrazione non riconosce immediatamente quando la natura del problema cambia.

Continuano a operare all'interno di una struttura di consulenza mentre l'azienda stessa è già passata all'instabilità operativa.

Il cambiamento di solito inizia con la segnalazione di attriti

Il primo segnale è raramente una crisi di liquidità.

Di solito si tratta di attrito.

I tempi di chiusura mensile si allungano. Le versioni delle previsioni non corrispondono più tra i vari reparti. I pacchetti del consiglio di amministrazione arrivano più tardi e richiedono spiegazioni più lunghe prima che le discussioni possano passare al processo decisionale.

La finanza inizia a difendere i numeri invece di usarli.

Le operazioni contestano più apertamente le ipotesi. La leadership commerciale costruisce previsioni separate perché la fiducia nel reporting centrale si è indebolita.

Le riunioni si allungano e le decisioni vengono rimandate alla riunione successiva.

Questo è di solito il punto in cui il problema finanziario smette di essere teorico.

Gli istituti di credito spesso si accorgono presto del cambiamento. Le richieste di informazioni diventano più dettagliate. La visibilità settimanale della liquidità inizia a essere discussa con maggiore frequenza. Gli investitori si allontanano dalle conversazioni sulla crescita e iniziano a concentrarsi sul controllo, sulla credibilità delle previsioni e sull'esposizione ai ribassi.

A quel punto, il problema non è più la chiarezza strategica.

Il problema è la proprietà dell'esecuzione.

I consulenti analizzano i problemi. I CFO ad interim assorbono le responsabilità

La differenza tra consulenti e CFO ad interim non è l'intelligenza o la competenza.

È la responsabilità all'interno dell'azienda stessa.

I consulenti analizzano le situazioni, identificano i punti deboli e raccomandano piani d'azione. Il loro ruolo è consultivo per definizione. Migliorano la visibilità e aiutano il management a strutturare le decisioni in modo più chiaro.

I CFO ad interim entrano direttamente nell'ambiente operativo.

Invece di consigliare l'azienda dall'esterno, diventano parte integrante della gestione stessa. La disciplina delle previsioni viene ricostruita, la visibilità della liquidità migliora, la comunicazione con i finanziatori si stabilizza e i team di leadership ricominciano a lavorare sullo stesso quadro finanziario.

La distinzione diventa molto più visibile quando la pressione accelera.

Durante le ristrutturazioni, le pressioni sui covenant, l'instabilità post-acquisizione o l'interruzione dell'ERP, le aziende spesso scoprono che le sole raccomandazioni non cambiano più il risultato.

Qualcuno deve operare all'interno della pressione stessa.

È qui che la leadership finanziaria ad interim cambia la dinamica.

Perché i consigli di amministrazione aspettano troppo a cambiare il modello

La maggior parte delle organizzazioni non si adegua rapidamente.

Continuano a credere che la struttura di trasformazione esistente finirà per stabilizzare la situazione.

Parte di questa esitazione è di natura politica.

Il passaggio da un supporto di consulenza a una leadership operativa per la ristrutturazione cambia immediatamente il tono. Segnala che l'azienda non ha più a che fare con un ritardo temporaneo nell'esecuzione.

Molti team di gestione evitano di effettuare questa transizione in anticipo perché non vogliono comunicare l'escalation all'interno o all'esterno.

C'è anche una riflessione sui costi del sole.

I programmi di trasformazione sono fortemente legati ai consulenti, alle strutture di governance e ai processi di reporting esistenti. Anche quando le lacune nell'esecuzione diventano evidenti, le organizzazioni spesso continuano ad andare avanti perché sono già stati investiti troppo tempo, denaro e credibilità interna.

Le imprese sostenute da private equity spesso sperimentano questo fenomeno in modo particolarmente evidente.

Gli sponsor inizialmente spingono i team di gestione a risolvere il problema internamente. Poi la fiducia nei rapporti si indebolisce ulteriormente. Le previsioni diventano meno affidabili. Le conversazioni con i finanziatori diventano più delicate.

Quando viene introdotta la leadership operativa, il numero di opzioni disponibili è già ridotto.

Quando la struttura di supporto sbagliata inizia a rallentare l'azienda

Le conseguenze di solito si manifestano gradualmente.

L'esecuzione rallenta prima.

I progetti continuano a muoversi, ma l'attenzione del management si sposta dalle decisioni alla riconciliazione. I team di leadership passano sempre più tempo a discutere le ipotesi, a convalidare i rapporti e a spiegare le incongruenze tra i vari reparti.

Il mazzo di strategia esiste ancora.

La roadmap di trasformazione esiste ancora.

Ma la proprietà dell'esecuzione diventa sempre meno chiara quando la pressione si intensifica.

Anche gli stakeholder esterni finiscono per reagire.

Gli istituti di credito richiedono una rendicontazione aggiuntiva. I fornitori stringono i termini commerciali. Gli investitori iniziano a mettere in dubbio la credibilità delle previsioni in modo più aggressivo. I consigli di amministrazione diventano più cauti, perché la fiducia nei numeri che si trovano alla base della discussione si è indebolita.

In molte aziende, il problema non è l'assenza di strategia.

Il problema è che nessuno ha la proprietà operativa di ripristinare il controllo finanziario abbastanza rapidamente.

Quando la leadership del CFO ad interim cambia la situazione

Il cambiamento è spesso percepibile internamente nel giro di poche settimane.

I tempi di rendicontazione si stabilizzano prima. Le ipotesi di previsione diventano più chiare. Le discussioni del management diventano più brevi perché i team di leadership ricominciano a lavorare sullo stesso quadro finanziario.

Le conversazioni cambiano quando torna la fiducia nei numeri.

Le riunioni smettono di ruotare intorno alla riconciliazione e iniziano a tornare alle decisioni.

Nei contesti di ristrutturazione e di turnaround, i CFO ad interim di solito si concentrano innanzitutto sui meccanismi di controllo pratici:

• Previsione del flusso di cassa a 13 settimane
• cadenza di comunicazione con i finanziatori e gli investitori
• stabilizzazione del capitale circolante
• segnalazione di recupero
• responsabilità gestionale

Nessuna di queste attività è teorica.

Esse influiscono direttamente sul grado di controllo che l'organizzazione ha ancora sulla situazione.

Questo è uno dei motivi per cui CFO ad interim La diffusione si è accelerata nelle società di portafoglio di private equity, nelle imprese industriali transfrontaliere e nelle organizzazioni in rapida crescita, dove la complessità operativa ha iniziato a superare le strutture finanziarie interne.

Molte aziende scoprono troppo tardi che la crescita può nascondere un indebolimento del controllo più a lungo del previsto.

La vera domanda che i consigli di amministrazione dovrebbero porsi prima

La maggior parte dei consigli di amministrazione lo chiede:
“Abbiamo bisogno di un supporto esterno?”.”

Questa è spesso la domanda sbagliata.

La domanda più importante è:
“L'azienda ha ancora bisogno di consulenti o ora ha bisogno di operatori?”.”

C'è una grande differenza tra l'esigenza di una prospettiva esterna e la necessità di qualcuno disposto ad assorbire la responsabilità operativa all'interno dell'azienda stessa.

Quando la fiducia nei rapporti si indebolisce, la fiducia nelle previsioni si deteriora o le pressioni degli stakeholder iniziano a modellare il comportamento del management, l'organizzazione di solito ha già superato la fase puramente consultiva.

A quel punto, raramente ulteriori analisi cambiano la direzione della situazione.

La leadership esecutiva lo fa.

La maggior parte delle organizzazioni non si trova in difficoltà perché la consulenza non era disponibile.

Le difficoltà sono dovute al fatto che l'attività si è spostata verso la pressione operativa, mentre la struttura di supporto è rimasta troppo a lungo di tipo consultivo.

Quando il cambiamento diventa pienamente visibile al consiglio di amministrazione, spesso i finanziatori, gli investitori e gli stakeholder stanno già reagendo all'esterno.

Domande frequenti