Il livello giusto dipende da dove si colloca effettivamente il problema, non dai titoli di ruolo. Se il problema è limitato all’operatività di un singolo sito, un direttore di stabilimento ad interim ripristina il controllo più rapidamente. Se il problema coinvolge più funzioni o più siti ungheresi, è necessario un COO ad interim. Se il problema si è trasformato in una crisi di governance che coinvolge il consiglio di amministrazione, le banche o il comitato aziendale, solo un amministratore delegato ad interim ha l’autorità necessaria per agire. Scegliere il livello sbagliato significa sprecare le 72 ore che avete già impiegato per inserire qualcuno.

Il fattore scatenante: quando l’esitazione di Francoforte costa milioni in perdite operative

I consigli di amministrazione raramente pongono questa domanda sin dall’inizio. La pongono solo dopo che il primo incarico ha già dato risultati deludenti, perché l’istinto a Francoforte o a Monaco è quello di definire il mandato in modo troppo vago: mandare qualcuno di competente, vedere fino a che punto la competenza può portare, e ricorrere a livelli superiori solo in caso di fallimento. Si tratta di avversione alla perdita mascherata da strategia operativa. Nessuno vuole essere il dirigente che ha richiesto un intervento a livello di amministratore delegato quando sarebbe bastato il direttore di stabilimento.

Il dato operativo alla base di questa esitazione: un’autorità che non è all’altezza della portata del fallimento non fallisce con dignità, ma fallisce in modo invisibile. Un direttore di stabilimento privo di autorità interfunzionale non può risolvere un problema relativo alla catena di approvvigionamento e alla qualità che coinvolge tre reparti. Un direttore operativo (COO) senza il mandato del consiglio di amministrazione non può rinegoziare una violazione dei termini contrattuali con la banca di una controllata ungherese. Questa discrepanza si manifesta mesi dopo sotto forma di una seconda nomina, ancora più costosa.

Distanza nella governance: la complessità transfrontaliera nascosta che compromette i risultati del settore manifatturiero

Se una sede centrale tedesca individua i problemi in ritardo, la causa non è da ricercarsi nella distanza geografica o nella pianificazione. È la distanza gerarchica. Le linee gerarchiche filtrano le cattive notizie prima che raggiungano Monaco, e gli incentivi per il management locale premiano la stabilità apparente piuttosto che quella effettiva.

Questo cambia il significato pratico del termine “transfrontaliero”. Non si tratta di un problema logistico, bensì di un problema di fiducia e di informazione, e i tre ruoli ne risolvono diversi aspetti:

• Un Interim Plant Manager risolve il problema della fiducia a livello di produzione e di sito: ciò che accade negli stabilimenti di Győr o Debrecen corrisponde a quanto viene comunicato alla sede centrale.
• Un Interim COO risolve il problema della fiducia tra i vari reparti: gli uffici acquisti, qualità e logistica operano sulla base degli stessi dati, sia all’interno di un unico sito che di più siti.
• Un Interim CEO risolve il problema della fiducia all’interno dell’azienda: il consiglio di amministrazione, la banca e il comitato aziendale condividono la stessa visione di ciò che sta accadendo e di ciò che accadrà in futuro.

Nel momento in cui i problemi di uno stabilimento ungherese diventano evidenti al comitato aziendale o alla banca, il controllo passa dalla sala del consiglio della sede centrale a chiunque riesca a prendere per primo il controllo della situazione sul campo. Di solito non si tratta della casa madre tedesca, a meno che sul posto non sia già presente qualcuno con autorità pari a quella di un amministratore delegato.

Segnali d'allarme: i segnali segreti che indicano che hai bisogno subito di un leader ad interim

In genere, il Consiglio di Amministrazione ha bisogno solo di un direttore di stabilimento quando: il problema riguarda esclusivamente la produzione, la resa o le consegne in un unico sito, la dirigenza locale è competente ma sovraccarica di lavoro e non sono ancora coinvolti soggetti esterni (banche, comitato aziendale, clienti importanti).

Un consiglio di amministrazione ha bisogno di un COO quando: lo stesso schema di fallimento si ripete in più di una funzione o in più di una sede ungherese e nessun singolo dirigente locale ha l’autorevolezza necessaria per coordinarle senza il sostegno della sede centrale.

Un consiglio di amministrazione ha bisogno di un amministratore delegato quando: i termini degli accordi, i rapporti con il comitato aziendale o il rapporto con un cliente importante sono già messi in discussione, oppure quando la leadership locale esistente è parte del problema e deve essere sostituita anziché sostenuta. A questo punto, la ripresa non è più una questione operativa. Si tratta di una crisi di leadership, che richiede una figura in grado di parlare a nome dell’azienda, non solo dello stabilimento.

Il mandato di potere: requisiti di intervento non negoziabili per una rapida inversione di tendenza

Qualunque sia il livello scelto, il requisito è lo stesso: un’autorità proporzionale alle decisioni che il ruolo deve prendere entro i primi trenta giorni, non entro il primo anno. Il mandato di un direttore di stabilimento dovrebbe includere l’autorità diretta sulla gestione dei turni, sull’escalation dei problemi con i fornitori e sull’approvazione della qualità. Il mandato di un direttore operativo (COO) dovrebbe includere l’autorità di riallocare il budget e l’organico tra le diverse funzioni. Il mandato di un amministratore delegato (CEO) dovrebbe includere l’autorità di comunicare direttamente con la banca, il comitato aziendale e il consiglio di amministrazione della società madre, senza intermediari.

Questo è l’aspetto che i concorrenti tendono a sottovalutare quando promettono rapidità. Chiunque è in grado di assegnare un nome entro 72 ore. Il lavoro più impegnativo e di maggior valore inizia dopo l’assegnazione: gestire il rapporto tra il dirigente ad interim e la leadership del cliente in modo che l’autorità venga effettivamente esercitata, anziché essere silenziosamente contestata. Il ruolo di CE Interim non si esaurisce con il brief del mandato. Continua per tutta la durata dell’incarico, perché è dalla selezione del dirigente giusto che ha inizio la ripresa, non con la conclusione della ricerca.

Dietro le quinte della svolta: un caso di studio scioccante sull’escalation dei mandati dirigenziali

Una sede centrale tedesca riceve il consueto pacco mensile da uno stabilimento di produzione ungherese. La produzione è in linea con gli obiettivi. La resa rientra nei limiti di tolleranza. Nulla nel quadro di controllo fa pensare a un problema.

Allo stesso tempo, il team del servizio clienti in Germania sta ricevendo un numero crescente di reclami da parte del principale cliente di quella stessa sede. Ritardi nelle consegne. Qualità incostante su specifiche linee di prodotti. I due insiemi di dati non coincidono e nessuno alla sede centrale è in grado di stabilire con certezza quale dei due sia corretto.

Questo è il momento in cui la maggior parte dei consigli di amministrazione esita invece di agire. L’istinto è quello di chiedere una spiegazione al team locale, non di inviare qualcuno a cercarla. Chiedere una spiegazione mantiene l’apparenza che la direzione locale abbia ancora il controllo della situazione. Mandare qualcuno a indagare significa ammettere che potrebbe non essere così. I consigli di amministrazione scelgono la prima opzione molto più spesso della seconda, e ogni settimana trascorsa a scegliere questa soluzione è una settimana in cui il rapporto con il cliente continua a deteriorarsi.

Seconda settimana: il primo incarico

La sede centrale nomina un amministratore delegato ad interim con l’incarico di assumere un direttore di stabilimento ad interim. Il mandato è volutamente circoscritto e in linea con gli aspetti evidenti: ripristinare il controllo a livello operativo, ristabilire una rendicontazione trasparente e colmare il divario tra i dati riportati dal cruscotto e l’esperienza effettiva del cliente.

Nel giro di pochi giorni, il direttore ad interim dello stabilimento scopre ciò che il resoconto mensile non aveva mai rivelato. I dati sulla produzione erano tecnicamente accurati, ma misuravano le unità prodotte, non quelle spedite correttamente. Un difetto di qualità individuato più a valle della linea di produzione veniva rilevato, corretto e assorbito in silenzio, con un costo che nessuno segnalava ai superiori. Lo stabilimento non mentiva. Stava semplicemente misurando la cosa sbagliata e spacciandola per una buona notizia.

Si tratta di una vera e propria soluzione a livello di stabilimento, e il direttore dello stabilimento inizia ad attuarla. Hanno semplificato le procedure di approvazione della qualità, ridefinito le responsabilità a livello di turno e ricostruito una linea gerarchica che rispecchiasse ciò che il cliente riceve effettivamente.

Quarta settimana: i limiti del mandato

A quel punto la situazione cambia. Migliorare la disciplina produttiva non risolve il problema del tasso di reclami. Il direttore dello stabilimento risale ancora più a monte alla causa delle rilavorazioni e scopre che non si tratta affatto di un problema di produzione. I componenti provenienti da un fornitore regionale arrivano in ritardo e con minore regolarità rispetto a quanto indicato dai registri del team acquisti, e il reparto logistico sta silenziosamente assorbendo il ritardo accelerando le spedizioni a proprie spese, senza mai segnalarlo come un problema ricorrente.

È qui che un mandato a livello di stabilimento incontra il proprio limite strutturale. Un direttore ad interim dello stabilimento non ha, giustamente, alcuna autorità sui contratti di approvvigionamento o sui percorsi logistici. Tali funzioni fanno capo ad altri livelli gerarchici, spesso direttamente alla sede centrale, e chiedere a un incaricato a livello di sito di risolvere un’insufficienza interfunzionale significa chiedere a qualcuno di risolvere un problema su cui non ha alcuna competenza formale. In questo caso, il vincolo non è la competenza, ma l’autorità.

Quinta settimana: ampliare il mandato, non sostituire la persona

È proprio qui che il coinvolgimento si rivela fondamentale, ed è qui che la maggior parte dei processi di risanamento fallisce. La reazione naturale del consiglio di amministrazione è quella di considerare la scoperta del direttore dello stabilimento come una prova di fallimento e di cercare un nuovo candidato. Il ruolo di CE Interim a questo punto era quello di aiutare la sede centrale tedesca a interpretare correttamente la situazione: non era fallita la nomina, ma il mandato. Il problema era cresciuto oltre l’ambito per cui era stato originariamente definito.

La risposta è stata quella di passare a un incarico di COO ad interim, anziché avviare una nuova ricerca da zero. Le conclusioni del direttore di stabilimento e la fiducia già instaurata con i team locali sono state portate avanti. Ciò che è cambiato è stata l’autorità attribuita al ruolo: un unico dirigente aveva ora competenza su produzione, approvvigionamento e logistica, in grado di allineare tre funzioni che fino ad allora avevano gestito in modo discreto le carenze delle altre senza che vi fosse una figura di livello sufficientemente elevato da avere una visione d’insieme di tutte e tre.

Ottava settimana: cosa è cambiato quando l’autorità si è adeguata al problema

Grazie all’autorità interfunzionale ormai consolidata, le soluzioni che erano state individuate dal punto di vista tecnico già da settimane sono diventate attuabili. Le condizioni dei fornitori sono state rinegoziate sulla base di dati logistici che il team acquisti non aveva mai avuto motivo di richiedere in precedenza. I costi di rilavorazione, un tempo invisibili nel resoconto mensile, sono stati riportati in modo trasparente e hanno iniziato a diminuire perché finalmente venivano gestiti come un unico problema anziché come tre problemi distinti. Il volume dei reclami dei clienti, il dato che aveva dato origine all’intera indagine, ha iniziato a diminuire solo quando il mandato ha coperto l’intero guasto, non solo la parte visibile dalla Germania.

La lezione

CE Interim ha fornito un Interim Plant Manager innanzitutto perché ciò corrispondeva alla portata del problema così come era stato compreso all’epoca. Non si è trattato di un errore di valutazione. È stata la risposta corretta alle informazioni disponibili nella prima settimana. Il coinvolgimento del COO non è stato nemmeno una correzione di un errore precedente. È stato il mandato impartito a seguito del fallimento, man mano che quest’ultimo rivelava la sua vera portata.

Questo è lo schema che i consigli di amministrazione dovrebbero prevedere e pianificare, anziché interpretarlo come un segnale che qualcosa è andato storto: il primo appuntamento rivela la reale portata del secondo. Un organigramma rigido, definito prima ancora di conoscere i fatti, risulterà sempre troppo limitato per affrontare il problema o troppo ampio per poter essere giustificato rapidamente. L’approccio corretto consiste nel mantenere un mandato flessibile e lasciare che siano i dati a definirne i confini.

Domande frequenti: tutto ciò che i consigli di amministrazione devono sapere sull’assegnazione di una leadership ad interim

Perché dovremmo collaborare con CE Interim anziché assumere direttamente o rivolgerci a un’agenzia di selezione del personale generica?

Perché il problema più complesso non è trovare qualcuno entro 72 ore, bensì garantire che il mandato, l’autorità e il rapporto con il cliente siano gestiti correttamente una volta che quella persona è stata inserita nel ruolo. CE Interim guida la trasformazione a fianco del dirigente e del cliente. Non ci limitiamo a collocare i candidati per poi tirarci indietro.

È possibile che l'incarico passi da direttore di stabilimento a direttore operativo (COO) o amministratore delegato (CEO) nel corso dell'incarico?

Sì, e dovrebbe essere così se la portata del problema dovesse ampliarsi. Le revisioni intermedie del CE definiscono l’ambito di intervento alla luce dei fatti emergenti, non in base alla descrizione originale dell’incarico, in modo che l’autorità sia sempre commisurata al problema effettivo.

Il fatto che non vi sia differenza di fuso orario tra la Germania e l'Ungheria riduce la necessità di ricorrere a un dirigente senior ad interim?

No. Elimina la tempistica come scusa per i ritardi nell'informazione. Il problema ricorrente è la distanza gestionale, non quella geografica, e ciò richiede il giusto livello di autorità in loco, non una videochiamata.

In quanto tempo CE Interim è in grado di assegnare il dirigente giusto?

Un dirigente selezionato e in linea con il mandato è pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del brief sul mandato. Il brief stesso, che definisce correttamente l’ambito di intervento e le competenze, è il passo che determina il successo del piano di risanamento.

Cosa succede se scegliamo subito il livello di autorità sbagliato?

È un problema risolvibile e piuttosto comune. Ciò che conta è rendersi conto rapidamente che il fallimento ha superato i limiti del mandato originario e procedere a un’escalation mirata, anziché aumentare l’organico attorno a una figura con competenze insufficienti.

Per avere un'idea delle dimensioni del settore manifatturiero di proprietà tedesca in Ungheria, si veda AHK Ungheria (DUIHK), la Camera di Commercio e Industria tedesco-ungherese, e HIPA, l’Agenzia ungherese per la promozione degli investimenti, sulle tendenze degli investimenti nel settore. Per quanto riguarda i diritti di consultazione del comitato aziendale in caso di ristrutturazione, si veda il Fondazione Hans Böckler‘le risorse relative alla codeterminazione. Per ulteriori informazioni sul modello di gestione provvisoria, si veda il Istituto di gestione ad interim (Regno Unito).

Prossimi passi: garantisci il tuo recupero grazie alle indicazioni degli esperti e a un intervento immediato

Approfondimenti: Leggi la nostra pagina dedicata al corridoio Germania-Ungheria e la nostra guida su “Governance e rendicontazione del risanamento” rivolta ai consigli di amministrazione che riscontrano una discrepanza tra quanto riportato e la realtà.

Se i problemi della vostra filiale ungherese non corrispondono più a quanto riferito al consiglio di amministrazione, discutete in via riservata il mandato con un partner ad interim di CE prima che tale discrepanza diventi un problema per la banca, i clienti o il comitato aziendale. Compilate il nostro Modulo di contatto Inviaci subito una richiesta e i nostri rappresentanti ti contatteranno al più presto.