Se sei arrivato alla fase di presentazione di questo incarico, significa che il tuo profilo è stato ritenuto credibile per il ruolo. Questo è importante, e vale la pena dirlo chiaramente. Nel management ad interim, la scelta finale raramente rappresenta un giudizio sulla qualità complessiva. Di solito dipende da una combinazione specifica di fattori quali la situazione, l’esperienza passata nell’esecuzione di incarichi, lo stile di leadership, la tempistica e la fiducia del cliente nella capacità di una determinata persona di assumere rapidamente il controllo.

Questo incarico ne è stato un ottimo esempio. Sulla carta, il brief sembrava un classico incarico rivolto ai vertici delle risorse umane, ma la realtà dei fatti era più specifica, ed è proprio questo che ha determinato la decisione. Di seguito spieghiamo quale fosse il vero problema che il cliente stava cercando di risolvere, perché il profilo selezionato fosse così perfettamente in linea con esso e quali insegnamenti si possano trarne per incarichi futuri.

Ciò di cui il cliente aveva realmente bisogno

Il cliente era un gruppo internazionale con una divisione nazionale composta da diverse centinaia di dipendenti, distribuiti tra funzioni commerciali, operative e di supporto. La funzione Risorse Umane era in fase di riorganizzazione nell’ambito di un più ampio processo di riorganizzazione regionale, e proprio nel momento meno opportuno si stava creando un vuoto nella leadership delle Risorse Umane. Il team locale delle risorse umane era di piccole dimensioni, l’organizzazione circostante era strutturata a matrice e diverse attività importanti si stavano concentrando contemporaneamente.

L’incarico, quindi, non consisteva tanto nell’elaborare una nuova strategia per le risorse umane, quanto piuttosto nel garantire la stabilità di una funzione già operativa mentre la struttura circostante subiva dei cambiamenti. In pratica, il cliente aveva bisogno di qualcuno in grado di:

• rispettare le tempistiche del ciclo annuale relativo alla retribuzione, alle prestazioni e agli incentivi, seguendo un processo guidato in gran parte a livello di gruppo ma attuato a livello locale
• mantenere rapporti costruttivi con gli organi di rappresentanza dei lavoratori, laddove alcuni temi fossero delicati e dovessero essere affrontati direttamente
• riprendere il controllo delle questioni quotidiane, quali la gestione delle assenze e l’amministrazione delle risorse umane
• sostenere il team dirigenziale locale in un periodo di cambiamento, compresi gli adeguamenti organizzativi già in corso
• effettuare una transizione ordinata verso una nuova struttura permanente

Altrettanto importante era lo stile di lavoro. Il cliente aveva chiarito che non si trattava di un ruolo adatto a chi volesse limitarsi a supervisionare da lontano. Richiedeva un coinvolgimento diretto nei dettagli operativi, la disponibilità ad affrontare questioni delicate e una resilienza sufficiente per gestire molteplici richieste contrastanti senza perdere di vista l’obiettivo.

Perché il candidato selezionato era più adatto

In base alle priorità del cliente, il profilo selezionato risultava particolarmente in linea con sei aspetti di questo incarico di leadership nel settore delle risorse umane. Nessuno di essi riguarda esclusivamente l’anzianità di servizio, ma piuttosto la misura in cui l’esperienza acquisita corrispondeva direttamente alla situazione.

1. Il profilo era in linea con il processo di trasformazione che la funzione Risorse Umane stava attraversando

Il posto di responsabile delle risorse umane stava per diventare vacante, mentre la funzione veniva integrata in una nuova struttura regionale. Il cliente aveva bisogno di un leader ad interim in grado di inserirsi in una funzione in fase di cambiamento, mantenerla stabile e preparare un passaggio di consegne senza intoppi alla nuova struttura. L’esperienza nella guida delle risorse umane in un contesto di riorganizzazione, piuttosto che in un periodo di stabilità, era quindi più in linea con il compito reale rispetto a una carriera solida ma maturata in un contesto statico. Questo era fondamentale perché non c’era tempo per conoscere l’organizzazione prima di agire.

2. L'esperienza era molto vicina alla realtà operativa

Si trattava di un piccolo team locale di risorse umane all’interno di un gruppo a struttura matriciale di proprietà internazionale, che faceva capo alla direzione delle risorse umane del gruppo. I quadri di riferimento e i processi provenivano dall’alto, mentre l’esecuzione a livello locale e la gestione dei rischi ricadevano sul responsabile ad interim. Aver lavorato in quel tipo di struttura significava che il candidato selezionato potesse comprendere immediatamente le linee gerarchiche e le competenze decisionali. Questo era importante perché il cliente desiderava un inserimento rapido, non un periodo di orientamento.

3. Attuazione del ciclo annuale di retribuzione e valutazione delle prestazioni in condizioni di tempistica serrata

La revisione salariale, la gestione delle prestazioni e gli incentivi a breve termine erano tutti in programma nelle settimane successive. Ciascuna di queste attività segue un processo definito a livello centrale, ma deve essere eseguita a livello locale, con la responsabilità della qualità dei dati, della comunicazione e delle tempistiche affidata al leader ad interim. L’esperienza del candidato selezionato nella gestione di questi cicli nei tempi previsti si adattava perfettamente al calendario del mandato. Questo era fondamentale perché il mancato rispetto delle scadenze avrebbe avuto ripercussioni dirette su dipendenti e dirigenti.

4. Gestione dei rapporti con il comitato aziendale e i sindacati

La rappresentanza dei dipendenti era parte integrante del contesto aziendale e si prevedeva che alcuni argomenti potessero risultare delicati. Il cliente cercava una persona in grado di mantenere un dialogo sereno e diretto, di affrontare tempestivamente le questioni spinose ed evitare che la situazione degenerasse durante il processo di cambiamento organizzativo. L’esperienza maturata nella collaborazione con gli organi di rappresentanza dei dipendenti in contesti simili ha rassicurato il cliente su questo punto. Questo aspetto era fondamentale, poiché un rapporto teso durante una ristrutturazione può ripercuotersi rapidamente sull’intera azienda.

5. Gestione pratica delle assenze e delle pratiche amministrative relative alle risorse umane

Una parte significativa del ruolo consisteva nel riordino operativo: assenteismo, straordinari e accuratezza dei dati delle risorse umane. Si tratta di un lavoro impegnativo e raramente visibile, e il cliente aveva chiarito che serviva qualcuno disposto a occuparsene personalmente. Il profilo selezionato univa questa disponibilità concreta alla credibilità necessaria per fornire consulenza ai dirigenti locali di alto livello, una combinazione meno comune di quanto possa sembrare. Questo era importante perché il ruolo richiedeva sia un'attenzione ai dettagli sia la capacità di intrattenere dialoghi di leadership nell’arco della stessa settimana.

6. Disponibilità a lavorare nell’ambito dell’ambiente esistente

La continuità dipendeva dalla rapidità con cui il leader ad interim fosse in grado di integrarsi con i sistemi delle risorse umane, il calendario e le routine in loco già in atto, nonché dalla sua presenza regolare a contatto con il team e l’azienda. La familiarità con sistemi simili e un chiaro impegno a garantire la presenza in sede hanno ridotto il rischio di transizione. Questo aspetto era fondamentale perché, in un incarico di breve durata, un avvio più rapido spesso prevale su altri punti di forza.

Perché i candidati più forti potrebbero non essere stati selezionati

Diversi candidati potrebbero soddisfare la maggior parte dei requisiti formali, e questo è un fenomeno comune nel settore del management ad interim. Quando il gruppo di candidati è di alto livello, il cliente smette di chiedersi se un candidato sia qualificato e inizia a chiedersi quale persona comporti il minor rischio in quella specifica situazione. La decisione tende a dipendere da una serie di considerazioni pratiche:

• Chi è in grado di essere produttivo quasi immediatamente, con tempi di inserimento minimi?
• Qual è l'esperienza recente più simile a quella di un piccolo team locale che opera all'interno di una struttura più ampia?
• Chi si è occupato dei rapporti con i rappresentanti dei dipendenti in un contesto simile e quando è stata l’ultima volta?
• Chi si trova a proprio agio sia nello svolgere attività operative dettagliate sia nel fornire consulenza ai dirigenti di alto livello?
• Chi è la persona che il cliente riesce a immaginare più facilmente come responsabile fin dalla prima settimana?

Nessuna di queste domande valuta le capacità complessive. Esse misurano piuttosto l’adeguatezza a una situazione specifica, caratterizzata da scadenze strette.

Cosa si può imparare da questo per i futuri progetti intermedi

Esistono alcune regole pratiche valide per la maggior parte degli incarichi di questo tipo:

• Dimostra di aver ottenuto risultati comparabili piuttosto che di avere semplicemente più anzianità di servizio. Descrivi una situazione simile a quella del cliente e cosa hai fatto concretamente in quell’occasione.
• Sii concreto riguardo alle tue prime settimane. Un breve piano per i primi 30 giorni, che includa le priorità, le relazioni chiave e i risultati immediati, aiuta il cliente a immaginarti in quel ruolo.
• Collega la tua esperienza direttamente al problema operativo concreto, non alla qualifica professionale.
• Spiega come riesci a instaurare un rapporto di fiducia e responsabilità con le parti interessate, comprese quelle con cui è difficile collaborare.
• Chiarite bene gli aspetti pratici quali la disponibilità, la presenza in loco e i tempi di avvio. Nei mandati urgenti questi aspetti sono parte integrante del processo decisionale, non un elemento secondario.

Una nota finale sincera

La selezione finale nel settore del management ad interim comprende sempre un elemento di fiducia da parte del cliente, di intesa reciproca e di tempistica, ovvero la rapidità con cui il cliente riesce a immaginare un determinato dirigente al comando. Questi fattori sono legittimi, ma si aggiungono a un’analisi approfondita dell’esperienza e dell’approccio, e dicono ben poco sul vostro valore in una situazione diversa. Un profilo solido in questo contesto potrebbe rappresentare la prima scelta ovvia per il prossimo incarico, anche se leggermente diverso. Ti invitiamo a mantenere aggiornata la tua registrazione e continueremo a prenderti in considerazione per progetti adeguati.

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