DIREZIONE ESECUTIVA · DIRETTORE AD INTERIM PER PMI E CARVE-OUT
Un direttore ad interim responsabile dell'integrazione o della scissione, con autorità su entrambe le organizzazioni.
CE Interim nomina direttori ad interim di comprovata esperienza nell’integrazione e nella scissione aziendale per preparare il “Day One” o assumere il controllo di un processo di consegna in stallo dopo la chiusura dell’operazione. Il mandato prevede il coordinamento dell’integrazione o della separazione tra le organizzazioni interessate, nei limiti delle competenze e degli accessi consentiti in ciascuna fase dell’operazione.
Riservatezza garantita sin dal primo contatto. Un dirigente selezionato con cura e in linea con il mandato, pronto a entrare in servizio entro 72 ore dal completamento del brief relativo al mandato.
La linea gerarchica
CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE · INVESTITORI · COMITATO DI COORDINAMENTO
DIRETTORE AD INTERIM PER L'INTEGRAZIONE O LA SCISSIONE
ORGANIZZAZIONE ACQUIRENTE | ORGANIZZAZIONE ACQUISITA
Finanza · Operazioni · Sistemi · Risorse umane · Commerciale
1,500+
Incarichi assegnati ogni anno nell'ambito dell'alleanza
90+
Partner operativi in tutto il mondo
30+
Paesi interessati
95%
Mandati transfrontalieri
72 ore
Dall'incarico all'inizio della missione
Definizione
Che cos’è un amministratore ad interim del PMI o un amministratore incaricato del carve-out?
Un direttore ad interim per l’integrazione post-fusione (PMI) o per lo scorporo è un dirigente esperto nominato per un periodo determinato al fine di guidare un processo di integrazione o di separazione. Il suo mandato comprende la governance, la sequenzialità dei flussi di lavoro, le dipendenze, la gestione dei benefici e la preparazione per il “Day One”, operando trasversalmente alle organizzazioni interessate nel rispetto dei poteri decisionali concordati e dei vincoli relativi alla fase della transazione.
Sulla carta, l’integrazione sembra semplice: obiettivi di sinergia, flussi di lavoro funzionali, liste di controllo per il primo giorno. L’attuazione, però, può discostarsi rapidamente da quel copione. La leadership esistente rimane, ma l’autorità cambia. Nessuno sa con certezza chi prende le decisioni. I sistemi vengono lanciati prima che i team siano pronti. La governance diventa un esercizio di rendicontazione piuttosto che un processo decisionale.
I fallimenti dei processi e le lacune nella leadership possono rafforzarsi a vicenda. Questo ruolo garantisce una responsabilità concreta nelle decisioni, nelle interdipendenze e nei passaggi di consegne che, in caso contrario, causerebbero una perdita del valore derivante dall’integrazione o dalla separazione.
Condizioni di attivazione degli appuntamenti
Quando le aziende nominano un direttore ad interim responsabile dell'integrazione o dello scorporo
01
L'accordo è stato concluso e nessuno può prevedere cosa succederà d'ora in poi
Si riunisce il comitato direttivo. I responsabili dei gruppi di lavoro presentano le loro relazioni. Nessuno ha l’autorità di decidere in caso di disaccordo tra due funzioni, quindi le decisioni vengono rinviate
02
Il primo giorno è fissato, ma non siamo ancora pronti
È necessario dimostrare la prontezza operativa fin dal primo giorno per quanto riguarda i processi “order-to-cash”, la gestione delle buste paga, la pianificazione e il servizio clienti. La data di completamento concordata guida i preparativi, ma qualsiasi modifica alla stessa dipende dai documenti relativi alla transazione, dalle autorizzazioni necessarie e dalle decisioni approvate.
03
Un'attività scorporata deve essere in grado di reggersi da sola
Un’azienda separata necessita di sistemi propri, di una propria funzione finanziaria e di un proprio modello operativo, pur continuando a servire i clienti tramite infrastrutture di cui non è proprietaria.
04
Il tempo a disposizione per i servizi di transizione sta per scadere
L'accordo sui servizi di transizione stabilisce le date di fornitura dei servizi, le dipendenze e le condizioni commerciali. La capacità di sostituzione e le modalità di cessazione concordate devono essere pronte entro ciascuna scadenza prevista. Non sono previste proroghe; la disponibilità, i termini di preavviso e i prezzi dipendono dall'accordo.
05
Il progetto di sinergia non si è concretizzato in un piano
Gli obiettivi esistono, ma nessuno se ne assume la responsabilità. Non esiste un percorso definito, né una responsabilità attribuibile a soggetti specifici, né alcun modo per stabilire se un risparmio sia stato effettivamente realizzato o sia solo una previsione
06
I sistemi sono stati integrati prima che l'operazione fosse stabile
È stata approvata una modifica alla piattaforma o al sistema di rendicontazione mentre i reparti di produzione, assistenza e finanza si stavano ancora riprendendo dall'operazione, e ora entrambi sono a rischio.
07
Due culture stanno generando una paralisi cortese
Le riunioni sono costruttive, ma le decisioni non vengono messe in pratica ed entrambe le organizzazioni difendono il proprio modo di lavorare. La governance è diventata un semplice esercizio di rendicontazione piuttosto che un processo decisionale.
08
La separazione e l'integrazione avvengono contemporaneamente
Un’attività viene scorporata da un gruppo e trasferita contemporaneamente a un altro, con entrambi i programmi in competizione per la stessa capacità operativa e lo stesso personale.
È questo il posto giusto?
La situazione richiede la nomina di un direttore ad interim per l’integrazione?
La questione fondamentale è se l’integrazione o la separazione richiedano una responsabilità esecutiva coordinata tra le diverse organizzazioni, oppure se una lacuna funzionale ben definita possa essere colmata dal responsabile funzionale competente.
Nominare un direttore ad interim per l'integrazione o la scorporazione quando:
- Le decisioni sono in fase di stallo perché non c'è una sola persona in grado di prenderle per entrambe le parti.
- Il primo giorno è fissato e la preparazione deve essere promossa, piuttosto che semplicemente monitorata.
- Un accordo sui servizi di transizione stabilisce un calendario rispetto al quale l'azienda è in ritardo.
- Il caso di sinergia deve essere tradotto in azioni concrete e misurabili.
- La separazione e l'integrazione devono essere messe in relazione tra loro.
Regola decisionale
Quando il calendario delle operazioni è definito e il rischio di esecuzione è legato alla gestione piuttosto che all’analisi, questa è la nomina più indicata.
Quando un ruolo diverso è quello giusto
Laddove il consolidamento finanziario, la rendicontazione o la gestione della tesoreria rappresentino la lacuna principale, un Interim CFO è a capo di quel flusso di lavoro. Il direttore dell’integrazione lo coordina con il programma più ampio, in cui le interdipendenze vanno oltre l’ambito finanziario.
Laddove sia richiesta una leadership operativa costante a livello trasversale tra le diverse funzioni o sedi, un Interim COO guida il mandato operativo. Un direttore dell’integrazione può comunque coordinare le tappe fondamentali della transazione e le dipendenze nell’ambito del programma più ampio.
Qualora l'azienda acquisita o ceduta non disponga di una leadership aziendale responsabile, nominare un Interim CEO. L'integrazione o la separazione vengono coordinate con quel dirigente, anziché essere considerate un sostituto della guida dell'azienda.
Laddove la consultazione del personale, la progettazione organizzativa o il trasferimento dei dipendenti costituiscano la lacuna principale, un Direttore delle risorse umane ad interim guida il flusso di lavoro relativo al personale, in coordinamento con il programma delle operazioni.
Se ciò di cui avete bisogno è l'approccio di integrazione piuttosto che il dirigente che lo gestisca, il nostro Pagina dedicata ai servizi di integrazione post-fusione e di scorporo illustra come CE Interim organizzi tali programmi.
CE Interim definisce innanzitutto il mandato e, in secondo luogo, formula raccomandazioni sul ruolo.
Confronto tra ruoli
Di quale figura professionale ha bisogno l'azienda?
Scorri la tabella lateralmente →
| Direttore ad interim per l'integrazione | Interim CEO | Interim CFO | Consulenza in materia di fusioni e acquisizioni | |
|---|---|---|---|---|
| Ambito di applicazione | Il programma di integrazione o separazione | L'attività acquisita | L'integrazione finanziaria | Il piano |
| L'autorità risiede | Delegato in tutto il programma | Nell'ambito del mandato aziendale | Nell'ambito del mandato finanziario | Il cliente mantiene il potere decisionale |
| Proprietari | Sequenze, dipendenze, gestione dei benefici, Day One | Il risultato d'esercizio | Registro, rendicontazione, prove di sinergia | La raccomandazione |
| Nominato quando | Nessuno è responsabile dell'esecuzione | All'azienda manca una guida | L'integrazione finanziaria richiede il coinvolgimento dei vertici aziendali | È necessario chiedere consiglio prima o dopo la chiusura |
| Termina quando | Il modello operativo è stabile ed è stato trasferito | Gli obiettivi aziendali concordati e il passaggio di consegne sono stati completati | Gli obiettivi finanziari e il passaggio di consegne sono stati completati | I risultati concordati per la consulenza sono stati completati |
| È ora di iniziare | Pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del brief del mandato | Pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del brief del mandato | Pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del brief del mandato | Dipende dalla portata e dal livello di coinvolgimento |
Direttore ad interim per l'integrazione
Interim CEO
Interim CFO
Consulenza in materia di fusioni e acquisizioni
Modalità di guasto
Perché questi appuntamenti falliscono
L'integrazione viene organizzata in base all'organigramma anziché alle scadenze.
I flussi di lavoro sono ordinati per funzione, poiché è così che è strutturata l’azienda. In un'operazione di scorporo, il calendario effettivo è stabilito dall'accordo sui servizi di transizione: ogni servizio fornito dal venditore ha una data di cessazione e un'eventuale proroga può aumentare i costi o creare ulteriori rischi a seconda dei termini dell'accordo. Organizzare le attività in base alle date di cessazione piuttosto che all'organigramma aiuta a evitare proroghe superflue dei servizi e una dipendenza prolungata dal venditore.
I sistemi vengono integrati prima che l'operazione possa assimilarli.
L'integrazione dei sistemi prima che l'operazione sia pronta può compromettere l'attività da cui dipende la sinergia. La decisione relativa alla sequenza di integrazione dovrebbe quindi basarsi sulla prontezza operativa piuttosto che sul presupposto fisso secondo cui "prima è meglio". Questa decisione sulla sequenza è determinante in un'integrazione industriale e spetta a un unico responsabile.
Un comitato direttivo viene considerato alla stregua di un proprietario.
La supervisione da parte del comitato non sostituisce la responsabilità quotidiana del programma. Quando le decisioni delegate e le questioni riservate non hanno responsabili designati né un percorso di risposta definito, i flussi di lavoro ripetono le stesse escalation e le dipendenze irrisolte ritardano l’esecuzione.
La separazione e l'integrazione non prevedono un controllo condiviso delle dipendenze.
La separazione e l’integrazione possono comportare il mantenimento di team, contratti e strutture di governance distinti. È comunque necessaria una visione condivisa delle interdipendenze, delle capacità e dei percorsi decisionali, con una condivisione delle informazioni limitata a quanto previsto dalla legge e autorizzato. Senza tale coordinamento, i programmi potrebbero entrare in competizione per le stesse risorse umane e non riuscire a raggiungere le tappe fondamentali correlate.
Ambito di competenza
Cosa dovrebbe comprendere il mandato di un direttore ad interim per l’integrazione
Uno sponsor designato e un ambito decisionale, concordati prima dell'inizio.
Prima dell’inizio, occorre definire il nome dello sponsor, le decisioni delegate, le materie riservate e il percorso di escalation. Il dirigente può risolvere le questioni relative al programma entro tali limiti; le decisioni relative allo sponsor, al consiglio di amministrazione e alla controparte rimangono di competenza delle parti autorizzate.
Autorità di sequenziamento.
Facoltà di stabilire l’ordine di esecuzione dei flussi di lavoro e di rinviare le modifiche non essenziali entro i limiti concordati. Le scadenze legali, contrattuali e obbligatorie relative alla rendicontazione rimangono vincolanti, salvo che non vengano modificate tramite l’apposito processo di approvazione. I responsabili aziendali e tecnici forniscono prove della prontezza prima che le modifiche vengano autorizzate.
Autorità in entrambe le organizzazioni.
L’orientamento del programma viene concordato con gli sponsor autorizzati delle parti interessate. Ciò non comporta alcun controllo unilaterale su un venditore, un fornitore di servizi o un obiettivo di pre-chiusura. Gli impegni delle controparti sono disciplinati dai documenti relativi all’operazione, dai contratti di servizio e dalle regole di governance concordate.
Titolarità della vista di dipendenza.
Una mappa coordinata delle dipendenze, una coda delle richieste e una cadenza decisionale a livello di programma. Laddove separazione e integrazione si intrecciano, le relative interfacce vengono gestite in modo esplicito, mentre ciascuna parte mantiene le proprie responsabilità legali, le approvazioni contrattuali e le restrizioni relative all’accesso alle informazioni.
Trasparenza in materia di benefici.
Responsabilità della pipeline delle sinergie, con responsabili designati, azioni convalidate e un sistema di misurazione che distingua i risultati effettivi da quelli previsti.
Competenze relative alla fase "Day One".
Autorità di dare priorità ai processi necessari per garantire la continuità sicura e conforme alla legge sin dal primo giorno, concordare i criteri di accettazione con i responsabili funzionali e tutelare le loro risorse. Il rinvio di altre attività non deve comportare l’eliminazione di obblighi inderogabili né aggirare le approvazioni da parte dello sponsor e quelle contrattuali.
Nota dell'autorità
Il mandato deve essere in linea con le decisioni e le scadenze che è destinato a gestire. Le decisioni relative al programma delegate, quelle riservate al committente e le approvazioni delle controparti richiedono, sin dall’inizio, responsabili chiari, percorsi di escalation e tempi di risposta ben definiti.
Responsabilità legale, ambito di applicazione e copertura
Responsabilità legale.
Laddove il mandato lo richieda, il dirigente può ricevere una specifica autorità di firma nell’ambito del programma, l’attribuzione di compiti previsti dalla legge o, qualora sia stato formalmente nominato e ciò sia consentito dalla struttura societaria locale, una carica prevista dalla legge. L’ambito di competenza viene concordato prima dell’inizio dell’attività, anziché essere dato per scontato. Nel caso di uno scorporo, un’entità separata può inoltre richiedere la nomina di un funzionario responsabile prima che venga insediata una leadership permanente.
L’ambito di applicazione viene concordato prima che il dirigente inizi a svolgere le proprie mansioni.
Il cliente, CE Interim e il dirigente definiscono per iscritto le mansioni, i limiti di competenza e i limiti di firma.
L'assicurazione viene stipulata per ogni mandato.
I dirigenti dispongono di una propria copertura assicurativa per la responsabilità professionale e per la responsabilità degli amministratori e dei dirigenti. In alcuni casi, è il cliente a fornirla o a contribuire al suo costo. Anche CE Interim e ogni membro della Valtus Alliance dispongono di una propria copertura assicurativa.
Arco di mandato
Come si svolge un mandato di integrazione o di scorporo
La sequenza segue il “Giorno Uno”, la prontezza operativa ed eventuali uscite dal servizio di transizione. Per gli appuntamenti successivi alla chiusura, iniziare dalla posizione attuale e dalle dipendenze in sospeso, anziché ricominciare una fase già superata.
01
Prima del primo giorno
Definire cosa deve funzionare
Verificare la fase della transazione, i vincoli legali e i processi critici del “Day One”. Elaborare il piano delle dipendenze e delle uscite dai servizi, assegnare i responsabili e verificare lo stato di preparazione, ove consentito. Avviare i preparativi autorizzati e le attività relative alla capacità di sostituzione con sufficiente anticipo per rispettare la tempistica, senza effettuare controlli prematuri né scambi di informazioni non consentiti.
02
Dal primo giorno alle prime uscite
Stabilizzare e attuare il piano di uscita
Garantire la continuità operativa e attuare il piano di transizione predisposto. Continuare a sviluppare, testare e trasferire le capacità sostitutive in tempo utile per le uscite approvate. Verificare la pipeline delle sinergie con i responsabili di business e la funzione finanziaria. Segnalare tempestivamente le eccezioni e gestire eventuali proroghe nel rispetto dell’accordo, senza considerarle come un’opzione scontata.
03
Attraverso le uscite verso lo stato stazionario
Completare le transizioni e effettuare il passaggio di consegne
Integrazione completa o separazione, sulla base della verifica della prontezza operativa e dei criteri di accettazione concordati. Confermare la cessazione dei servizi, trasferire i rischi e le responsabilità residui ai responsabili designati e mantenere solo la governance del programma necessaria per il lavoro ancora da svolgere.
MANDATO DI INTEGRAZIONE · DA 9 A 18 MESI
In base all’esperienza di CE Interim, le prime settimane vengono impiegate per definire un unico ciclo decisionale, un’unica visione delle dipendenze e un unico percorso di escalation. La durata complessiva dipende dalla struttura della transazione, dalla prontezza operativa, dal calendario dei servizi di transizione e dalla portata dell’integrazione.
MANDATO DI SCINDIMENTO · USCITE CONCORDATE E TRASFERIMENTO
Quando un’azienda opera in modo autonomo, l’orizzonte temporale è determinato dall’accordo sui servizi di transizione piuttosto che dal grado di preparazione.
Parla con un partner riguardo al mandato prima che sia la situazione a definirlo per te.
Risultati e passaggio di consegne
Quali risultati dovrebbe ottenere una leadership efficace in materia di integrazione
Il primo giorno si conferma
I processi che dovevano funzionare fin dal primo giorno hanno funzionato, e le prestazioni operative non hanno subito alcun calo durante lo svolgimento del programma.
Un percorso decisionale
Le dipendenze condivise prevedono responsabili designati per le decisioni e percorsi di escalation concordati, nel rispetto delle approvazioni riservate a ciascuna parte.
Uscite effettuate, non è consentito andare alla deriva
I servizi di transizione vengono sostituiti secondo il calendario concordato, anziché essere prorogati automaticamente.
Benefici di proprietà
Il caso della sinergia si è trasformato in un flusso di progetti con nomi associati e un parametro che distingue i risultati effettivi dalle previsioni.
Un modello operativo, non un progetto
L'attività, sia essa integrata o separata, si basa su una struttura in grado di sostenerla, piuttosto che su un ufficio di programma.
Passaggio di consegne
Documentazione chiara, coordinamento del team e un modello operativo stabile, affidati a figure specifiche all’interno dell’azienda. Siete voi a decidere se si tratti di un passaggio di consegne definitivo o di un supporto temporaneo continuativo.
Chi inviamo
I direttori ad interim incaricati dell’integrazione e dello scorporo da noi nominati
Ha eseguito un'integrazione in una data prestabilita.
Non è consigliabile in questo caso. Si è assunto la responsabilità di una scadenza che non poteva essere posticipata, con processi rivolti ai clienti che non potevano subire alcun deterioramento man mano che la scadenza si avvicinava.
Ha gestito l'uscita da un servizio di transizione.
È consapevole che l’accordo prevede scadenze critiche, dipendenze e vincoli commerciali, e ha messo a punto soluzioni alternative in vista di tali scadenze. Ha inoltre gestito le decisioni relative a proroghe o rinnovi nei casi in cui l’accordo comportasse costi aggiuntivi o rischi.
Ha ricoperto ruoli di responsabilità in due organizzazioni contemporaneamente.
Ha guidato i responsabili dei flussi di lavoro a livello interorganizzativo, anche nei casi in cui le linee gerarchiche funzionali sono rimaste invariate, e ha risolto le interdipendenze attraverso poteri decisionali concordati e il ricorso a figure di riferimento di livello superiore. L’esperienza su entrambi i fronti è fondamentale, poiché le decisioni critiche relative all’integrazione spesso ricadono a cavallo tra le organizzazioni piuttosto che rientrare interamente all’interno di una sola di esse.
Ha rifiutato il lancio del sistema.
Ha rinviato una tappa fondamentale del processo di integrazione laddove la prontezza operativa non lo consentiva e ha difeso la decisione relativa alla sequenza delle attività davanti a un comitato direttivo. La capacità di valutare la sequenza delle attività è fondamentale per questa posizione.
Ha registrato un dato relativo alla sinergia, ma non lo ha riportato.
Aveva a disposizione un documento sui benefici, con i nomi riportati accanto a ciascuna riga e un indicatore che distingueva i dati effettivi da quelli previsti, davanti a un investitore che stava verificando i dati.
CE Interim opera attraverso oltre 90 partner operativi nell’ambito della Valtus Alliance, in più di 30 paesi. Qualora un’iniziativa richieda una guida specialistica aggiuntiva, CE Interim può attingere alla più ampia rete della Valtus Alliance.
Il modello di nomina
Dal briefing riservato all’appuntamento
01
Resoconto della situazione
Una conversazione tra partner soggetta a accordo di riservatezza (NDA). Lo stato attuale della transazione, quali sono gli ostacoli, quali sono i requisiti per il “Day One” e quali poteri possono essere delegati tra le due organizzazioni.
02
Definizione del mandato e valutazione specifica delle sfide
CE Interim definisce l'ambito di applicazione, il committente, lo spazio decisionale e gli obiettivi iniziali, quindi intervista ciascun dirigente in relazione a questa operazione e a questa fase specifica, anziché in base a un profilo di integrazione generico.
03
Presentazione, nomina e governance
Riceverete un numero ristretto di dirigenti realmente in linea con le vostre esigenze, non un semplice elenco di curriculum. Seguiranno aggiornamenti settimanali da parte dei partner e il monitoraggio delle tappe fondamentali; inoltre, sarà possibile coinvolgere ulteriori specialisti nel corso del progetto, qualora un flusso di lavoro ne richieda l’intervento.
Tensione transfrontaliera
Perché le integrazioni transfrontaliere sono più difficili da gestire
Di cosa ha bisogno l'acquirente
- Gli standard, i sistemi e la frequenza di rendicontazione effettivamente adottati
- Sentirsi dire che un traguardo è irraggiungibile prima ancora di non averlo raggiunto
- Una visione del progresso in entrambe le organizzazioni
Di cosa ha bisogno l'azienda acquisita
- Qualcuno che sappia quali standard del gruppo siano applicabili a livello locale
- Decisioni prese con sufficiente anticipo rispetto all'operazione per essere corrette
- Non deve essere integrato più rapidamente di quanto riesca a continuare a servire i clienti
Il piano viene elaborato dove si trova l’acquirente e attuato dove opera l’azienda. I vincoli locali potrebbero non essere evidenti nel programma centrale finché non incidono sull’attuazione; pertanto, il responsabile dell’integrazione deve godere di sufficiente credibilità da entrambe le parti per individuarli tempestivamente e ottenere informazioni veritiere da ciascuna di esse.
I settori in cui operiamo più spesso
Moduli di situazione
Mandati tipici di integrazione e scorporo
Integrazione post-fusione
La transazione è stata conclusa, ma l’attuazione è in fase di stallo tra due organizzazioni che non sanno ancora chi abbia l’ultima parola. Il mandato consiste nel definire le responsabilità, stabilire la sequenza delle attività e garantire il regolare svolgimento delle operazioni aziendali durante tutto il processo.
Scissione e separazione
Un’azienda deve far fronte autonomamente a una scadenza fissata dalla transazione, pur continuando a operare su un’infrastruttura di cui non è proprietaria. Il mandato è articolato in base alle date di cessazione dei servizi di transizione.
Programmi di trasformazione fondamentali per l'azienda
L'integrazione dei sistemi o dei processi di rendicontazione è stata portata avanti prima che l'operatività fosse pronta. L'obiettivo è quello di riorganizzarne la sequenza in base a quanto l'operatività è in grado di gestire.
Governance, visibilità e controllo
La sinergia esiste, ma nessuno se ne fa carico. Il compito è quello di trasformare gli obiettivi in un percorso concreto, con nomi, azioni e parametri di valutazione in grado di reggere a un’analisi approfondita.
Contesti settoriali
Quando CE Interim nomina i responsabili dell'integrazione e dello scorporo
Settori primari
SERVITO ANCHE
Ambienti di transazione
Contesti di proprietà
È importante conoscere bene il settore. Il criterio di selezione determinante è una responsabilità comparabile in una fase comparabile di un'operazione comparabile.
Prove del caso
I mandati di integrazione nella pratica
Gruppo globale nel settore dei materiali · Presente in oltre trenta paesi · Intervento nella Repubblica Ceca · Integrazione in un cluster già esistente nell’Europa orientale
L'entità ceca acquisita è stata integrata in un cluster europeo
Situazione
Un’azienda ceca acquisita di recente ha dovuto essere integrata nella struttura regionale esistente del gruppo.
Mandato
Consolidamento finanziario, rendicontazione mensile, governance e gestione della tesoreria, oltre al lavoro interculturale che determina se un’integrazione venga effettivamente attuata o rimanga solo un annuncio. Durata prevista: da dodici a ventiquattro mesi.
Risultato
L'attività acquisita è stata integrata nel cluster europeo nell'ambito di un quadro comune di rendicontazione, governance e tesoreria. La direzione locale è passata da prassi autonome a procedure allineate a quelle del gruppo, garantendo alla sede centrale una maggiore visibilità e all'unità ceca una base più stabile per operare all'interno dell'organizzazione più ampia.
Gruppo industriale transnazionale · Intervento in Germania · Produzione industriale · Integrazione post-fusione
Frequenza di rendicontazione ridefinita a seguito di un’acquisizione da parte di una società tedesca: 90 giorni
Situazione
Due organizzazioni si erano fuse senza che la loro struttura organizzativa ne tenesse conto.
Mandato
CE Interim ha nominato un CFO ad interim per definire una cadenza unificata di rendicontazione e riportare l'attuazione delle sinergie sulla giusta strada.
Risultato
Entro novanta giorni è stata definita una cadenza unificata per la rendicontazione. I ritardi nella rendicontazione si sono ridotti di oltre la metà, con un risparmio sui costi già evidente durante il periodo di attuazione. Successivamente, la funzione è passata a una fase operativa stabile sotto la nuova holding.
Nota sul ruolo
Si è trattato di un incarico di integrazione guidato dal settore finanziario. Lo stesso incarico viene presentato dal punto di vista finanziario nel Interim CFO pagina.
Parla con il partner che si occuperà del tuo incarico.
Costo e durata
Quanto costa un mandato di integrazione o di scorporo e quale sia la sua durata
Il costo degli incarichi è calcolato in base a una tariffa giornaliera che tiene conto dell’ambito di competenza, dei poteri e della durata. Non è prevista alcuna percentuale sullo stipendio, né commissioni di collocamento, né investimenti iniziali. Si pagano solo i giorni effettivamente lavorati nell’ambito dell’incarico concordato e la tariffa viene confermata prima che il dirigente inizi a lavorare.
Tariffa giornaliera indicativa
da 1.000 € a 3.000 €
In misura maggiore nei casi in cui l’incarico comporti una carica prevista dalla legge o presenti una complessità transfrontaliera.
Durata e tappe fondamentali
Mandato di integrazione
Da nove a diciotto mesi
PRINCIPALI OBIETTIVI INIZIALI
Frequenza delle decisioni, dipendenze ed escalation
DIRIGENTE PRONTO A INIZIARE
Entro 72 ore dal completamento del brief del mandato
Cosa fa variare il numero.
Il numero di paesi e di soggetti giuridici interessati. La durata dell’accordo sui servizi transitori e il numero di allegati da chiudere. Se la separazione e l’integrazione procedono in parallelo. Se l’integrazione dei sistemi rientra nell’ambito del mandato. Ogni mandato viene eseguito in loco.
A cosa dovrebbe essere confrontato.
Non il costo del mandato, ma il costo di una situazione che si protrae senza un esecutivo responsabile, mentre le decisioni vengono rinviate.
Quanto pagherai effettivamente.
Un partner ti fornirà una cifra già durante il primo colloquio riservato. Senza alcun costo né impegno.
Domande
Domande poste dai consigli di amministrazione e dagli investitori
È la stessa cosa del vostro servizio di integrazione post-fusione?
Lavorano in sinergia. La pagina dedicata ai servizi illustra come CE Interim organizza i programmi di integrazione e di scorporo. Questa pagina è dedicata al dirigente responsabile dell’attuazione: quali sono i poteri di cui ha bisogno e come avviene la sua nomina.
Direttore ad interim per l'integrazione o amministratore delegato ad interim?
Un direttore dell’integrazione guida l’esecuzione delle transazioni e gestisce le interdipendenze nell’ambito del programma. Un amministratore delegato ad interim guida l’azienda acquisita o in fase di scorporo in assenza di una leadership aziendale. Questi ruoli possono operare in sinergia: il coordinamento del programma non sostituisce la responsabilità della gestione aziendale.
Direttore ad interim per l'integrazione o una società di consulenza?
Una società di consulenza fornisce solitamente analisi, progettazione di programmi e raccomandazioni. Un direttore ad interim per l’integrazione è dotato di poteri esecutivi delegati per prendere decisioni relative alla sequenzialità, alle dipendenze e alle attività del “Day One” nell’ambito del proprio mandato, e rimane responsabile dell’esecuzione in tutte le organizzazioni interessate.
Un dirigente può dare istruzioni a persone che non fanno capo a lui?
Sì, laddove siano stati concordati con gli sponsor interessati l’autorizzazione legale al programma e gli accordi di cooperazione. I responsabili dei flussi di lavoro possono mantenere le linee gerarchiche funzionali. La nomina non conferisce automaticamente il controllo su un obiettivo pre-chiusura, un venditore o un fornitore di servizi esterno; gli impegni e le decisioni riservate seguono la governance e gli accordi applicabili.
Perché l’accordo sui servizi di transizione è così importante?
Un accordo sui servizi di transizione (TSA) definisce i servizi temporanei, le scadenze, le dipendenze e le condizioni commerciali. Tali programmi devono tradursi in un piano di uscita che preveda una capacità di sostituzione comprovata o un’altra destinazione concordata. Le proroghe, la risoluzione anticipata, i preavvisi e gli oneri dipendono dai termini dell’accordo. Il TSA rappresenta un vincolo fondamentale, ma non costituisce l’intero piano del programma.
Quando è opportuno integrare i sistemi?
Quando la preparazione aziendale e tecnica sostiene il cambiamento e sono state ottenute le approvazioni necessarie. Il CIO o il responsabile tecnico è a capo del flusso di lavoro tecnologico; il direttore dell’integrazione coordina le dipendenze, la capacità e le tappe fondamentali relative alle transazioni con i responsabili aziendali. Un’integrazione precoce non è automaticamente migliore, e un’operazione di scorporo potrebbe richiedere una separazione piuttosto che una fusione.
È possibile aggiungere uno specialista nel settore midstream?
Sì. Qualora un’area operativa necessiti di una leadership dedicata, è possibile affiancare al direttore dell’integrazione proveniente dalla rete più ampia un responsabile della transizione dei sistemi o un direttore dell’integrazione delle risorse umane.
Chi incarica il dirigente e quali sono le responsabilità del cliente?
CE gestisce incarichi di interim su base business-to-business e il dirigente ad interim non entra a far parte dell’azienda cliente come dipendente a tempo indeterminato. La parte contraente è un’entità locale o un hub regionale, a seconda del Paese di intervento, scelta tra le oltre trenta entità che compongono la Valtus Alliance. Lo status lavorativo, gli obblighi fiscali, previdenziali e quelli correlati dipendono dalla giurisdizione, dalla struttura contrattuale e dalle circostanze dell’incarico; pertanto, l’incarico viene strutturato in base al paese in cui viene svolto il lavoro.
Chi si assume il rischio nel caso in cui il dirigente ricopra una carica ufficiale?
Il dirigente dispone di una propria copertura assicurativa per la responsabilità professionale e per la responsabilità degli amministratori e dei dirigenti; in alcuni casi, è il cliente a fornirla o a contribuire al suo costo. CE Interim e ciascun membro di Valtus Alliance dispongono di una propria copertura assicurativa. I compiti, i limiti di competenza e i limiti di firma sono concordati per iscritto. L’assicurazione è soggetta alle condizioni della polizza e non esonera dalle responsabilità legali.
Quando dovremmo procedere alla nomina, prima o dopo la chiusura?
Laddove consentito dalla legge e se i tempi lo permettono, la nomina prima della chiusura dell’operazione può migliorare la preparazione per il “Day One”. Il lavoro pre-chiusura deve rispettare le norme in materia di controllo delle concentrazioni, diritto della concorrenza, riservatezza e restrizioni relative alla transazione, in modo che i diritti di accesso e di decisione sulla società target rimangano adeguatamente limitati. Dopo il completamento legale e l’ottenimento delle autorizzazioni richieste, il mandato può passare alla fase di esecuzione autorizzata. Una nomina post-chiusura parte dalla situazione attuale e dalle dipendenze irrisolte.
Chi detiene il controllo del dato relativo alla sinergia, noi o il dirigente?
La direzione è responsabile della pipeline e della misurazione. Il reparto operativo è responsabile della consegna di ciascuna linea, con un responsabile designato per ciascuna di esse. Mantenere separate queste responsabilità contribuisce a evitare che il programma diventi l’unico ambito in cui ricade la responsabilità.
Quanto tempo ci vorrà prima che la situazione sia sotto controllo?
Le prime settimane vengono dedicate alla definizione di una vista delle dipendenze, una coda delle segnalazioni e un percorso di escalation. Il mandato vero e proprio ha una durata maggiore, determinata dall’ambito dell’integrazione e dall’eventuale calendario di cessazione dei servizi di transizione.
Cosa succede alla fine?
Documentazione chiara, coordinamento del team e un modello operativo stabile, affidati a figure specifiche all’interno dell’azienda. Siete voi a decidere se si tratti di un passaggio di consegne definitivo o di un supporto provvisorio continuativo.
Il valore dell'integrazione non svanisce all'improvviso. Si dissipa gradualmente mentre tutti attendono una decisione.
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