DIREZIONE ESECUTIVA · DIRETTORE AD INTERIM PER PMI E CARVE-OUT
Un direttore ad interim responsabile dell'integrazione o della scissione, con autorità su entrambe le organizzazioni.
CE Interim nomina direttori ad interim di comprovata esperienza in materia di integrazione e scorporo per assumere il controllo quando una transazione è stata conclusa, le sinergie previste sono ancora intatte sulla carta e l’attuazione è in fase di stallo tra due organizzazioni che non sanno ancora chi debba prendere le decisioni.
Riservatezza garantita sin dal primo contatto. Un dirigente selezionato con cura e in linea con il mandato, pronto a entrare in servizio entro 72 ore dal completamento del brief relativo al mandato.
La linea gerarchica
CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE · INVESTITORI · COMITATO DI COORDINAMENTO
DIRETTORE AD INTERIM PER L'INTEGRAZIONE O LA SCISSIONE
ORGANIZZAZIONE ACQUIRENTE | ORGANIZZAZIONE ACQUISITA
Finanza · Operazioni · Sistemi · Risorse umane · Commerciale
1,500+
Incarichi assegnati ogni anno nell'ambito dell'alleanza
90+
Partner operativi in tutto il mondo
30+
Paesi interessati
95%
Mandati transfrontalieri
72 ore
Dall'incarico all'inizio della missione
Definizione
Che cos’è un amministratore ad interim del PMI o un amministratore incaricato del carve-out?
Un direttore ad interim per la gestione dell’integrazione (PMI) e della scissione (Carve-Out) è un dirigente esperto nominato per un periodo determinato con il compito di coordinare l’esecuzione di un’integrazione o di una scissione. Il mandato comprende la governance, la sequenzializzazione dei flussi di lavoro, la gestione delle dipendenze, la responsabilità dei benefici e la preparazione per il “Day One”, con potere decisionale su entrambe le organizzazioni anziché un ruolo di consulenza per ciascuna di esse.
Sulla carta, l’integrazione sembra semplice: obiettivi di sinergia, flussi di lavoro funzionali, liste di controllo per il primo giorno. L’attuazione, però, può discostarsi rapidamente da quel copione. La leadership esistente rimane, ma l’autorità cambia. Nessuno sa con certezza chi prende le decisioni. I sistemi vengono lanciati prima che i team siano pronti. La governance diventa un esercizio di rendicontazione piuttosto che un processo decisionale.
Non si tratta di fallimenti dei processi. Si tratta di vuoti di leadership e, quando emergono le difficoltà legate all’integrazione, il valore è già stato compromesso a causa di ritardi, duplicazioni e dipendenze irrisolte.
Condizioni di attivazione degli appuntamenti
Quando le aziende nominano un direttore ad interim responsabile dell'integrazione o dello scorporo
01
L'accordo è stato concluso e nessuno può prevedere cosa succederà d'ora in poi
Si riunisce il comitato direttivo. I responsabili dei gruppi di lavoro presentano le loro relazioni. Nessuno ha l’autorità di decidere in caso di disaccordo tra due funzioni, quindi le decisioni vengono rinviate
02
Il primo giorno è fissato, ma non siamo ancora pronti
È stata fissata una data di completamento legale. I processi che devono essere operativi fin dal primo giorno – dall’ordine all’incasso, alle buste paga, alla pianificazione e al servizio clienti – non sono ancora stati testati, ma la data non subirà variazioni.
03
Un'attività scorporata deve essere in grado di reggersi da sola
Un’azienda separata necessita di sistemi propri, di una propria funzione finanziaria e di un proprio modello operativo, pur continuando a servire i clienti tramite infrastrutture di cui non è proprietaria.
04
Il tempo a disposizione per i servizi di transizione sta per scadere
L'accordo sui servizi di transizione stabilisce le date critiche dei servizi, le dipendenze e le condizioni commerciali. Una proroga può comportare un aumento dei costi o creare ulteriori rischi a seconda dei termini dell'accordo; pertanto, l'azienda deve garantire il rispetto di ogni programma di servizio prima della data di uscita.
05
Il progetto di sinergia non si è concretizzato in un piano
Gli obiettivi esistono, ma nessuno se ne assume la responsabilità. Non esiste un percorso definito, né una responsabilità attribuibile a soggetti specifici, né alcun modo per stabilire se un risparmio sia stato effettivamente realizzato o sia solo una previsione
06
I sistemi sono stati integrati prima che l'operazione fosse stabile
È stata approvata una modifica alla piattaforma o al sistema di rendicontazione mentre i reparti di produzione, assistenza e finanza si stavano ancora riprendendo dall'operazione, e ora entrambi sono a rischio.
07
Due culture stanno generando una paralisi cortese
Le riunioni sono costruttive, ma le decisioni non vengono messe in pratica ed entrambe le organizzazioni difendono il proprio modo di lavorare. La governance è diventata un semplice esercizio di rendicontazione piuttosto che un processo decisionale.
08
La separazione e l'integrazione avvengono contemporaneamente
Un’attività viene scorporata da un gruppo e trasferita contemporaneamente a un altro, con entrambi i programmi in competizione per la stessa capacità operativa e lo stesso personale.
È questo il posto giusto?
La situazione richiede la nomina di un direttore ad interim per l’integrazione?
La questione fondamentale è se l’integrazione richieda un responsabile con autorità su entrambe le organizzazioni, oppure se sia necessaria una funzione integrata all’interno di una delle due.
Nominare un direttore ad interim per l'integrazione o la scorporazione quando:
- Le decisioni sono in fase di stallo perché non c'è una sola persona in grado di prenderle per entrambe le parti.
- Il primo giorno è fissato e la preparazione deve essere promossa, piuttosto che semplicemente monitorata.
- Un accordo sui servizi di transizione stabilisce un calendario rispetto al quale l'azienda è in ritardo.
- Il caso di sinergia deve essere tradotto in azioni concrete e misurabili.
- La separazione e l'integrazione devono essere messe in relazione tra loro.
Regola decisionale
Quando il calendario delle operazioni è definito e il rischio di esecuzione è legato alla gestione piuttosto che all’analisi, questa è la nomina più indicata.
Quando un ruolo diverso è quello giusto
Quando il problema di integrazione è di natura specificamente finanziaria — due libri contabili, due calendari di rendicontazione, un caso di sinergia non comprovato — un CFO ad interim lo risolve all’interno della funzione finanziaria.
Laddove i modelli operativi debbano essere armonizzati tra le diverse sedi, l’autorità spetta a un COO ad interim.
Qualora l’azienda acquisita non disponga affatto di una dirigenza operativa, si procede alla nomina di un amministratore delegato ad interim, da cui deriva l’integrazione.
Quando il rischio è legato alla gestione del personale, a guidarlo è un direttore delle risorse umane ad interim.
CE Interim definisce innanzitutto il mandato e, in secondo luogo, formula raccomandazioni sul ruolo.
Confronto tra ruoli
Di quale figura professionale ha bisogno l'azienda?
Scorri la tabella lateralmente →
| Direttore ad interim per l'integrazione | Interim CEO | Interim CFO | Consulenza in materia di fusioni e acquisizioni | |
|---|---|---|---|---|
| Ambito di applicazione | Il programma di integrazione o separazione | L'attività acquisita | L'integrazione finanziaria | Il piano |
| L'autorità risiede | In entrambe le organizzazioni | All'interno di un'azienda | All'interno di una funzione | Al fianco del cliente in ogni fase |
| Proprietari | Sequenza, dipendenze, vantaggi, primo giorno | Il risultato d'esercizio | Registro, rendicontazione, prove di sinergia | La raccomandazione |
| Nominato quando | Nessuno è responsabile dell'esecuzione | All'azienda manca una guida | I numeri non possono essere uniti | Prima dell'accordo |
| Termina quando | Il modello operativo è stabile ed è stato trasferito | Arriva la leadership permanente | La corsa ravvicinata si svolge senza intoppi | Il rapporto viene consegnato |
| È ora di iniziare | Entro 72 ore dalla ricezione della nota | Entro 72 ore dalla ricezione della nota | Entro 72 ore dalla ricezione della nota | Dipende dalla portata e dal livello di coinvolgimento |
Direttore ad interim per l'integrazione
Interim CEO
Interim CFO
Consulenza in materia di fusioni e acquisizioni
Modalità di guasto
Perché questi appuntamenti falliscono
L'integrazione viene organizzata in base all'organigramma anziché alle scadenze.
I flussi di lavoro sono ordinati per funzione, poiché è così che è strutturata l’azienda. In un'operazione di scorporo, il calendario effettivo è stabilito dall'accordo sui servizi di transizione: ogni servizio fornito dal venditore ha una data di cessazione e un'eventuale proroga può aumentare i costi o creare ulteriori rischi a seconda dei termini dell'accordo. Organizzare le attività in base alle date di cessazione piuttosto che all'organigramma aiuta a evitare proroghe superflue dei servizi e una dipendenza prolungata dal venditore.
I sistemi vengono integrati prima che l'operazione possa assimilarli.
L'integrazione dei sistemi prima che l'operazione sia pronta può compromettere l'attività da cui dipende la sinergia. La decisione relativa alla sequenza di integrazione dovrebbe quindi basarsi sulla prontezza operativa piuttosto che sul presupposto fisso secondo cui "prima è meglio". Questa decisione sulla sequenza è determinante in un'integrazione industriale e spetta a un unico responsabile.
Un comitato direttivo viene considerato alla stregua di un proprietario.
Una governance priva di un decisore si riduce a una mera rendicontazione. I responsabili dei flussi di lavoro inoltrano le questioni ai livelli superiori, il comitato ne prende atto e la decisione torna alle stesse due funzioni che erano in disaccordo. Si verifica una perdita di valore mentre le decisioni irrisolte circolano tra le funzioni senza un decisore a cui attribuire la responsabilità.
La separazione e l'integrazione vengono eseguite come due programmi distinti.
Quando un’attività viene scorporata da un gruppo per essere integrata in un altro, entrambi i programmi attingono alle stesse risorse funzionali e allo stesso personale. Se gestiti separatamente, entrano in competizione tra loro; se gestiti come un unico sistema interdipendente con un’unica cadenza, diventano gestibili.
Ambito di competenza
Cosa dovrebbe comprendere il mandato di un direttore ad interim per l’integrazione
Uno sponsor designato e un ambito decisionale, concordati prima dell'inizio.
Il fatto che il dirigente faccia riferimento al consiglio di amministrazione dell’acquirente, allo sponsor o a un comitato direttivo determina quali questioni possano essere risolte senza ricorrere a livelli superiori. Laddove due organizzazioni non trovino un accordo, il ricorso a livelli superiori rappresenta proprio il fallimento che questa nomina è chiamata a prevenire.
Autorità di sequenziamento.
Il diritto di decidere cosa fare e in quale ordine, compreso il rinvio dell’implementazione di un sistema, di una segnalazione o di una modifica di processo fino a quando l’attività non sia in grado di gestirla. Tale autorità è fondamentale per garantire la continuità operativa durante l’integrazione e deve essere affidata a un’unica persona.
Autorità in entrambe le organizzazioni.
La direzione dei responsabili dei flussi di lavoro spetta a entrambe le parti, non solo all’acquirente. Se l’autorità fosse limitata a una sola delle due parti coinvolte nel programma, le decisioni critiche a livello interorganizzativo rimarrebbero irrisolte; pertanto, il mandato deve prevedere poteri decisionali che abbracciano entrambe le organizzazioni.
Titolarità della vista di dipendenza.
Un'unica coda di richieste, un'unica mappa delle dipendenze, un'unica cadenza. Laddove separazione e integrazione procedono in parallelo, vengono gestite come un unico sistema anziché come programmi in competizione tra loro.
Trasparenza in materia di benefici.
Responsabilità della pipeline delle sinergie, con responsabili designati, azioni convalidate e un sistema di misurazione che distingua i risultati effettivi da quelli previsti.
Competenze relative alla fase "Day One".
Il diritto di stabilire quali processi debbano essere operativi fin dal primo giorno e di garantire la capacità necessaria a tal fine, il che implica necessariamente il diritto di decidere cosa non debba ancora avvenire.
Nota dell'autorità
L'autorità deve essere proporzionata alle decisioni che il mandato richiede nei primi trenta giorni. In un processo di integrazione, una decisione non presa non può essere rimandata: le due organizzazioni continuano a operare separatamente e il divario diventa permanente.
Responsabilità legale, ambito di applicazione e copertura
Responsabilità legale.
Laddove il mandato lo richieda, il dirigente può ricevere una specifica autorità di firma nell’ambito del programma, l’attribuzione di compiti previsti dalla legge o, qualora sia stato formalmente nominato e ciò sia consentito dalla struttura societaria locale, una carica prevista dalla legge. L’ambito di competenza viene concordato prima dell’inizio dell’attività, anziché essere dato per scontato. Nel caso di uno scorporo, un’entità separata può inoltre richiedere la nomina di un funzionario responsabile prima che venga insediata una leadership permanente.
L’ambito di applicazione viene concordato prima che il dirigente inizi a svolgere le proprie mansioni.
Il cliente, CE Interim e il dirigente definiscono per iscritto le mansioni, i limiti di competenza e i limiti di firma.
L'assicurazione viene stipulata per ogni mandato.
I dirigenti dispongono di una propria copertura assicurativa per la responsabilità professionale e per la responsabilità degli amministratori e dei dirigenti. In alcuni casi, è il cliente a fornirla o a contribuire al suo costo. Anche CE Interim e ogni membro della Valtus Alliance dispongono di una propria copertura assicurativa.
Arco di mandato
Come si svolge un mandato di integrazione o di scorporo
Questo programma si estende fino al primo giorno e alle date di fine servizio, non fino a una data di calendario.
01
Prima del primo giorno
Definire cosa deve funzionare
Individuare il numero limitato di processi che devono essere operativi fin dal primo giorno e garantire loro la capacità necessaria. Creare una panoramica delle dipendenze tra le due organizzazioni. Considerare il programma dei servizi di transizione come un piano di progetto e mappare ogni data di cessazione. Stabilire la cadenza, il percorso di escalation e chi ha il potere decisionale.
02
Dal primo giorno alle prime uscite
Stabilizzare e iniziare a bruciare
Mantenere il livello di performance operativo durante lo svolgimento del programma. Avviare la messa a punto delle funzionalità che sostituiranno i servizi transitori, secondo l’ordine dettato dalle date di uscita. Trasformare il caso di sinergia in una pipeline convalidata con responsabili designati. Individuare tempestivamente le criticità attraverso un percorso di escalation operativo.
03
Attraverso le uscite verso lo stato stazionario
Incorporare ciò che è pronto
Organizzate il lavoro di integrazione più approfondita, i sistemi, la rendicontazione e il modello operativo in base alla prontezza operativa piuttosto che all’entusiasmo. Abbandonate la struttura del programma man mano che le funzioni se ne assumono la responsabilità.
MANDATO DI INTEGRAZIONE · DA 9 A 18 MESI
In base all’esperienza di CE Interim, le prime settimane vengono impiegate per definire un unico ciclo decisionale, un’unica visione delle dipendenze e un unico percorso di escalation. La durata complessiva dipende dalla struttura della transazione, dalla prontezza operativa, dal calendario dei servizi di transizione e dalla portata dell’integrazione.
MANDATO DI SCINDENZA · FINO ALL'ULTIMA USCITA DAL SERVIZIO
Quando un’azienda opera in modo autonomo, l’orizzonte temporale è determinato dall’accordo sui servizi di transizione piuttosto che dal grado di preparazione.
Parla con un partner riguardo al mandato prima che sia la situazione a definirlo per te.
Risultati e passaggio di consegne
Quali risultati dovrebbe ottenere una leadership efficace in materia di integrazione
Il primo giorno si conferma
I processi che dovevano funzionare fin dal primo giorno hanno funzionato, e le prestazioni operative non hanno subito alcun calo durante lo svolgimento del programma.
Un percorso decisionale
Entrambe le organizzazioni inviano la richiesta allo stesso destinatario e ricevono una risposta, anziché inviarla a due destinatari diversi e riceverne due.
Uscite effettuate, non è consentito andare alla deriva
I servizi di transizione vengono sostituiti secondo il calendario concordato, anziché essere prorogati automaticamente.
Benefici di proprietà
Il caso della sinergia si è trasformato in un flusso di progetti con nomi associati e un parametro che distingue i risultati effettivi dalle previsioni.
Un modello operativo, non un progetto
L'attività, sia essa integrata o separata, si basa su una struttura in grado di sostenerla, piuttosto che su un ufficio di programma.
Passaggio di consegne
Documentazione chiara, coordinamento del team e un modello operativo stabile, affidati a figure specifiche all’interno dell’azienda. Siete voi a decidere se si tratti di un passaggio di consegne definitivo o di un supporto temporaneo continuativo.
Chi inviamo
I direttori ad interim incaricati dell’integrazione e dello scorporo da noi nominati
Ha eseguito un'integrazione in una data prestabilita.
Non è consigliabile in questo caso. Si è assunto la responsabilità di una scadenza che non poteva essere posticipata, con processi rivolti ai clienti che non potevano subire alcun deterioramento man mano che la scadenza si avvicinava.
Ha gestito l'uscita da un servizio di transizione.
È consapevole che l’accordo prevede scadenze critiche, dipendenze e vincoli commerciali, e ha messo a punto soluzioni alternative in vista di tali scadenze. Ha inoltre gestito le decisioni relative a proroghe o rinnovi nei casi in cui l’accordo comportasse costi aggiuntivi o rischi.
Ha ricoperto ruoli di responsabilità in due organizzazioni contemporaneamente.
Dirigere i responsabili dei flussi di lavoro sia dal lato dell’acquirente che da quello dell’azienda acquisita, nessuno dei quali fa capo a loro, e ottenere una decisione quando le due parti sono in disaccordo. L’esperienza nella gestione di entrambe le parti è fondamentale, poiché le decisioni critiche relative all’integrazione spesso ricadono tra le due organizzazioni piuttosto che interamente all’interno di una sola di esse.
Ha rifiutato il lancio del sistema.
Ha rinviato una tappa fondamentale del processo di integrazione laddove la prontezza operativa non lo consentiva e ha difeso la decisione relativa alla sequenza delle attività davanti a un comitato direttivo. La capacità di valutare la sequenza delle attività è fondamentale per questa posizione.
Ha registrato un dato relativo alla sinergia, ma non lo ha riportato.
Aveva a disposizione un documento sui benefici, con i nomi riportati accanto a ciascuna riga e un indicatore che distingueva i dati effettivi da quelli previsti, davanti a un investitore che stava verificando i dati.
CE Interim opera attraverso oltre 90 partner operativi nell’ambito della Valtus Alliance, in più di 30 paesi. Qualora un’iniziativa richieda una guida specialistica aggiuntiva, CE Interim può attingere alla più ampia rete della Valtus Alliance.
Il modello di nomina
Dal briefing riservato all’appuntamento
01
Resoconto della situazione
Una conversazione tra partner soggetta a accordo di riservatezza (NDA). Lo stato attuale della transazione, quali sono gli ostacoli, quali sono i requisiti per il “Day One” e quali poteri possono essere delegati tra le due organizzazioni.
02
Definizione del mandato e valutazione specifica delle sfide
CE Interim definisce l'ambito di applicazione, il committente, lo spazio decisionale e gli obiettivi iniziali, quindi intervista ciascun dirigente in relazione a questa operazione e a questa fase specifica, anziché in base a un profilo di integrazione generico.
03
Presentazione, nomina e governance
Riceverete un numero ristretto di dirigenti realmente in linea con le vostre esigenze, non un semplice elenco di curriculum. Seguiranno aggiornamenti settimanali da parte dei partner e il monitoraggio delle tappe fondamentali; inoltre, sarà possibile coinvolgere ulteriori specialisti nel corso del progetto, qualora un flusso di lavoro ne richieda l’intervento.
Tensione transfrontaliera
Perché le integrazioni transfrontaliere sono più difficili da gestire
Di cosa ha bisogno l'acquirente
- Gli standard, i sistemi e la frequenza di rendicontazione effettivamente adottati
- Sentirsi dire che un traguardo è irraggiungibile prima ancora di non averlo raggiunto
- Una visione del progresso in entrambe le organizzazioni
Di cosa ha bisogno l'azienda acquisita
- Qualcuno che sappia quali standard del gruppo siano applicabili a livello locale
- Decisioni prese con sufficiente anticipo rispetto all'operazione per essere corrette
- Non deve essere integrato più rapidamente di quanto riesca a continuare a servire i clienti
Il piano viene elaborato dove si trova l’acquirente e attuato dove opera l’azienda. I vincoli locali potrebbero non essere evidenti nel programma centrale finché non incidono sull’attuazione; pertanto, il responsabile dell’integrazione deve godere di sufficiente credibilità da entrambe le parti per individuarli tempestivamente e ottenere informazioni veritiere da ciascuna di esse.
I settori in cui operiamo più spesso
Moduli di situazione
Mandati tipici di integrazione e scorporo
Integrazione post-fusione
La transazione è stata conclusa, ma l’attuazione è in fase di stallo tra due organizzazioni che non sanno ancora chi abbia l’ultima parola. Il mandato consiste nel definire le responsabilità, stabilire la sequenza delle attività e garantire il regolare svolgimento delle operazioni aziendali durante tutto il processo.
Scissione e separazione
Un’azienda deve far fronte autonomamente a una scadenza fissata dalla transazione, pur continuando a operare su un’infrastruttura di cui non è proprietaria. Il mandato è articolato in base alle date di cessazione dei servizi di transizione.
Programmi di trasformazione fondamentali per l'azienda
L'integrazione dei sistemi o dei processi di rendicontazione è stata portata avanti prima che l'operatività fosse pronta. L'obiettivo è quello di riorganizzarne la sequenza in base a quanto l'operatività è in grado di gestire.
Governance, visibilità e controllo
La sinergia esiste, ma nessuno se ne fa carico. Il compito è quello di trasformare gli obiettivi in un percorso concreto, con nomi, azioni e parametri di valutazione in grado di reggere a un’analisi approfondita.
Contesti settoriali
Quando CE Interim nomina i responsabili dell'integrazione e dello scorporo
Settori primari
Ambienti di transazione
Contesti di proprietà
È importante conoscere bene il settore. Il criterio di selezione determinante è una responsabilità dirigenziale analoga in una situazione analoga, in un contesto proprietario analogo.
Prove del caso
Integration mandates in practice
Global materials group · Present in more than thirty countries · Intervention in Czechia · Integration into an existing East European cluster
Acquired Czech entity brought into a European cluster
Situazione
A recently acquired Czech business had to be brought into the group’s existing regional structure.
Mandato
Financial consolidation, monthly reporting, governance and treasury, alongside the cross-cultural work that determines whether an integration is adopted or merely announced. Scoped at twelve to twenty-four months.
Risultato
The acquired business was integrated into the European cluster under a common reporting, governance and treasury framework. Local management moved from standalone practices to group-aligned routines, giving headquarters clearer visibility and the Czech operation a more stable basis for operating inside the wider organisation.
Cross-border industrial group · Intervention in Germany · Industrial manufacturing · Post-merger integration
Reporting cadence rebuilt after a German acquisition, 90 days
Situazione
Two organisations had merged without their reporting following.
Mandato
Establish a unified reporting cadence and bring synergy execution back on track.
Risultato
Within ninety days a unified cadence was established and reporting delays fell by more than half, with early cost savings, and the function transitioned to steady state under the new holding company.
Costo e durata
What an integration or carve-out mandate costs and how long it runs
Il costo degli incarichi è calcolato in base a una tariffa giornaliera che tiene conto dell’ambito di competenza, dei poteri e della durata. Non è prevista alcuna percentuale sullo stipendio, né commissioni di collocamento, né investimenti iniziali. Si pagano solo i giorni effettivamente lavorati nell’ambito dell’incarico concordato e la tariffa viene confermata prima che il dirigente inizi a lavorare.
Tariffa giornaliera indicativa
da 1.000 € a 3.000 €
In misura maggiore nei casi in cui l’incarico comporti una carica prevista dalla legge o presenti una complessità transfrontaliera.
Durata e tappe fondamentali
Integration mandate
Da nove a diciotto mesi
Stabilita la cadenza decisionale
In the opening weeks
Dirigente in sede
Entro 72 ore dal completamento della memoria
Cosa fa variare il numero.
The number of countries and legal entities in scope. The duration of the transitional services agreement and how many schedules have to be exited. Whether separation and integration run in parallel. Whether systems integration sits inside the mandate. Every mandate is delivered on site.
A cosa dovrebbe essere confrontato.
Non il costo del mandato, ma il costo di una situazione che si protrae senza un esecutivo responsabile, mentre le decisioni vengono rinviate.
Quanto pagherai effettivamente.
Un partner ti fornirà una cifra già durante il primo colloquio riservato. Senza alcun costo né impegno.
Domande
Questions boards and investors ask
È la stessa cosa del vostro servizio di integrazione post-fusione?
Lavorano in sinergia. La pagina dedicata ai servizi illustra come CE Interim organizza i programmi di integrazione e di scorporo. Questa pagina è dedicata al dirigente responsabile dell’attuazione: quali sono i poteri di cui ha bisogno e come avviene la sua nomina.
Direttore ad interim per l'integrazione o amministratore delegato ad interim?
Direttore dell’integrazione nei casi in cui le attività siano già operative e il programma non abbia un responsabile. Amministratore delegato nei casi in cui l’azienda acquisita non disponga di una leadership operativa, nel qual caso l’integrazione deriva dalla nomina della leadership piuttosto che il contrario.
Direttore ad interim per l'integrazione o una società di consulenza?
Una società di consulenza fornisce solitamente analisi, progettazione di programmi e raccomandazioni. Un direttore ad interim per l’integrazione è dotato di poteri esecutivi delegati per prendere decisioni relative alla sequenzialità, alle dipendenze e alle attività del “Day One” nell’ambito del proprio mandato, e rimane responsabile dell’esecuzione in entrambe le organizzazioni.
Un dirigente può dare istruzioni a persone che non fanno capo a lui?
Often, yes. Workstream leads may remain in their functional reporting lines while the sponsor delegates programme decision authority to the interim, which is why the mandate has to be explicit. The sponsor and the decision space are agreed before the
executive starts.
Perché l’accordo sui servizi di transizione è così importante?
Perché si tratta del calendario effettivo. Ogni servizio fornito dal venditore ha una data di conclusione, e un’eventuale proroga può comportare un aumento dei costi o creare ulteriori rischi, a seconda dell’accordo. È la sequenza delle attività in funzione di tali date di conclusione, piuttosto che dell’organigramma, a determinare il completamento del programma.
Quando è opportuno integrare i sistemi?
I sistemi dovrebbero essere integrati quando la prontezza operativa lo consente. In alcune operazioni ciò può avvenire in una fase iniziale; in altre, invece, è opportuno rimandarlo. Imporre un cambiamento alla piattaforma o alle procedure di rendicontazione mentre l’azienda sta ancora riprendendosi dall’operazione compromette l’attività su cui si basa il progetto di sinergia. Decidere in merito a ciò è una delle responsabilità principali di questo ruolo.
È possibile aggiungere uno specialista nel settore midstream?
Sì. Qualora un’area operativa necessiti di una leadership dedicata, è possibile affiancare al direttore dell’integrazione proveniente dalla rete più ampia un responsabile della transizione dei sistemi o un direttore dell’integrazione delle risorse umane.
Chi incarica il dirigente e quali sono le responsabilità del cliente?
CE gestisce incarichi di interim su base business-to-business e il dirigente ad interim non entra a far parte dell’azienda cliente come dipendente a tempo indeterminato. La parte contraente è un’entità locale o un hub regionale, a seconda del Paese di intervento, scelta tra le oltre trenta entità che compongono la Valtus Alliance. Lo status lavorativo, gli obblighi fiscali, previdenziali e quelli correlati dipendono dalla giurisdizione, dalla struttura contrattuale e dalle circostanze dell’incarico; pertanto, l’incarico viene strutturato in base al paese in cui viene svolto il lavoro.
Chi si assume il rischio nel caso in cui il dirigente ricopra una carica ufficiale?
L’assicurazione viene stipulata per ogni singolo incarico. Il dirigente dispone di una propria copertura assicurativa per la responsabilità civile degli amministratori e dei dirigenti e per la responsabilità professionale; in alcuni casi, il cliente provvede a fornirla o contribuisce al suo costo. Anche CE Interim e ogni membro della Valtus Alliance dispongono di una propria copertura assicurativa. L’ambito di responsabilità, i limiti e i limiti di firma vengono concordati per iscritto dal cliente, da CE Interim e dal dirigente prima che quest’ultimo inizi la propria attività.
Quando dovremmo procedere alla nomina, prima o dopo la chiusura?
Laddove consentito dalla legge e se i tempi lo permettono, la nomina prima della chiusura può migliorare la preparazione per il “Day One”. Il lavoro pre-chiusura deve rispettare le norme in materia di controllo delle concentrazioni, diritto della concorrenza, riservatezza e restrizioni relative alla transazione, in modo che i poteri decisionali sulla società target rimangano opportunamente limitati fino alla chiusura e all’ottenimento di eventuali autorizzazioni richieste. Dopo la chiusura, il mandato passa dalla fase di pianificazione a quella di esecuzione. Un direttore dell’integrazione nominato prima della chiusura può definire correttamente l’ambito del “Day One”, interpretare il programma dei servizi di transizione come un piano di progetto e garantire che la governance sia operativa fin dal primo giorno di proprietà. Laddove la nomina avvenga solo dopo la chiusura, il dirigente potrebbe dover innanzitutto stabilire la governance, risolvere le dipendenze irrisolte e chiarire le decisioni che non erano state prese durante la fase di preparazione.
Chi detiene il controllo del dato relativo alla sinergia, noi o il dirigente?
La direzione è responsabile della pipeline e della misurazione. Il reparto operativo è responsabile della consegna di ciascuna linea, con un responsabile designato per ciascuna di esse. Mantenere separate queste responsabilità contribuisce a evitare che il programma diventi l’unico ambito in cui ricade la responsabilità.
Quanto tempo ci vorrà prima che la situazione sia sotto controllo?
Le prime settimane vengono dedicate alla definizione di una vista delle dipendenze, una coda delle segnalazioni e un percorso di escalation. Il mandato vero e proprio ha una durata maggiore, determinata dall’ambito dell’integrazione e dall’eventuale calendario di cessazione dei servizi di transizione.
Cosa succede alla fine?
Documentazione chiara, coordinamento del team e un modello operativo stabile, affidati a figure specifiche all’interno dell’azienda. Siete voi a decidere se si tratti di un passaggio di consegne definitivo o di un supporto provvisorio continuativo.
Integration value does not disappear at once. It leaks while everyone waits for a decision.
Parla direttamente con un partner ad interim di CE riguardo alla situazione dirigenziale, al mandato e alle competenze necessarie. La conversazione è riservata e non comporta alcun impegno da parte tua in merito a una nomina.
Risposta del partner entro 24 ore. Priorità alle situazioni urgenti relative alla leadership.
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