DIREZIONE ESECUTIVA · DIRETTORE AD INTERIM PER LA TRASFORMAZIONE E I PROGRAMMI
Un direttore ad interim per la trasformazione e i programmi con potere decisionale, non solo di rendicontazione.
CE Interim nomina direttori ad interim di comprovata esperienza nel campo della trasformazione e dei programmi, affinché assumano la responsabilità quando un programma è stato progettato, finanziato e avviato, ma l’azienda è tornata silenziosamente a operare come prima.
Riservatezza garantita sin dal primo contatto. Un dirigente selezionato con cura e in linea con il mandato, pronto a entrare in servizio entro 72 ore dal completamento del brief relativo al mandato.
La linea gerarchica
CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE · SPONSOR · COMITATO DIRETTIVO
DIRETTORE AD INTERIM DELLA TRASFORMAZIONE
OPERAZIONI · FINANZA · COMMERCIALE · SISTEMI · RISORSE UMANE
1,500+
Incarichi assegnati ogni anno nell'ambito dell'alleanza
90+
Partner operativi in tutto il mondo
30+
Paesi interessati
95%
Mandati transfrontalieri
72 ore
Dall'incarico all'inizio della missione
Definizione
Che cos’è un direttore ad interim per la trasformazione e i programmi?
Un direttore ad interim per la trasformazione e i programmi è un dirigente di comprovata esperienza nominato per un periodo determinato con il compito di garantire l’attuazione di un programma di cambiamento trasversale alle diverse funzioni: la sequenza delle attività, le interdipendenze, l’adozione e i benefici. Il suo mandato consiste nell’autorità esecutiva, non nella rendicontazione relativa al programma.
La stessa carica è denominata “Direttore della trasformazione”, “Direttore del programma” o “Chief Transformation Officer”. CE Interim preferisce scrivere il nome per esteso anziché utilizzare l’abbreviazione, poiché l’acronimo CTO è ampiamente utilizzato per indicare il “Chief Technology Officer” e crea quindi ambiguità riguardo al mandato.
Un sistema può entrare in produzione mentre l’azienda continua a utilizzare i vecchi processi. Le cause possono essere una mancanza di chiarezza sui responsabili, lacune nella formazione, capacità insufficienti o difetti tecnici. L’obiettivo è individuare cosa ostacola l’adozione del sistema e guidare una risposta coordinata con i responsabili di business e il CIO, anziché dare per scontato che il lancio equivalga alla trasformazione.
Condizioni di attivazione degli appuntamenti
Quando le aziende nominano un direttore ad interim per la trasformazione
01
Il programma è stato lanciato e l'attività è tornata alla normalità
L'adozione del sistema si è arrestata dopo la messa in funzione. I team sono tornati alla vecchia procedura, gli avvisi vengono ignorati e i benefici previsti si limitano al business case, senza trovare riscontro nei risultati.
02
L'implementazione di un sistema ERP o di una piattaforma si è arenata o è fallita
L'implementazione è in ritardo, ha superato il budget o è stata sospesa. Laddove la preparazione aziendale e le decisioni interfunzionali rappresentano un punto debole, il mandato ridefinisce l'attuazione del programma. Il CIO guida il recupero tecnico ove necessario, con responsabilità concordate in merito ai fornitori e all'accettazione, anziché duplicate.
03
Sono in corso diverse linee di lavoro e nessuno ne ha la responsabilità complessiva
Ogni gruppo riferisce sui progressi compiuti, ma il programma non va avanti, perché le decisioni rilevanti vengono prese tra un gruppo e l’altro piuttosto che all’interno di essi.
04
L'ufficio di programma riferisce, ma non prende decisioni
La governance è diventata una mera formalità burocratica. Le segnalazioni vengono registrate, prese in carico e rinviate alle stesse funzioni che avevano espresso il proprio dissenso, ed è proprio nell’intervallo di tempo che intercorre tra una segnalazione e l’altra che si accumula il ritardo.
05
La trasformazione è ormai parte integrante del lavoro quotidiano delle persone
I responsabili funzionali gestiscono il cambiamento parallelamente alle loro responsabilità operative. Entrambe le attività richiedono la stessa attenzione e la stessa capacità decisionale, e le priorità operative possono prevalere sul lavoro relativo al programma quando le due si trovano in conflitto.
06
A livello locale, un progetto relativo alla sede centrale sta incontrando opposizione
Il progetto è stato elaborato a livello centrale e i siti si limitano a conformarsi piuttosto che ad adottarlo. Il programma è tecnicamente in linea con i tempi previsti, ma in pratica non sta portando a nulla.
07
Il caso relativo ai benefici non ha un responsabile
Gli obiettivi sono stati approvati al momento dell'approvazione ma non sono mai stati assegnati. Nessuno è in grado di distinguere un beneficio effettivamente realizzato da uno previsto, e il business case si sta silenziosamente allontanando dalla realtà.
08
Il direttore del programma è scomparso durante il volo
Un’uscita dall’incarico o un trasferimento durante la fase di realizzazione possono compromettere lo slancio, i rapporti con i fornitori e la fiducia delle parti interessate. Laddove il programma non possa attendere la nomina di un sostituto definitivo, una nomina ad interim garantisce la continuità mentre la ricerca del sostituto definitivo procede parallelamente.
È questo il posto giusto?
La situazione richiede la nomina di un direttore ad interim per la trasformazione?
La domanda fondamentale è se il programma richieda un responsabile trasversale alle diverse funzioni, oppure se sia una singola funzione a dover risolvere un problema al suo interno.
Nominare un direttore ad interim per la trasformazione nei seguenti casi:
- È necessario stabilire una sequenza tra i vari flussi di lavoro.
- Le decisioni rimangono in sospeso tra i vari reparti, anziché all’interno di uno solo.
- L'adozione, le dipendenze e i vantaggi richiedono una gestione coordinata.
- Il progetto sui benefici necessita di un responsabile che ne risponda.
- Le richieste del programma superano la capacità o i poteri decisionali attualmente assegnati.
Regola decisionale
Quando la realizzazione e l’adozione dipendono da decisioni coordinate tra le diverse funzioni, un direttore ad interim per la trasformazione e i programmi può assumere la responsabilità del programma. È importante definire come il mandato si integri con la leadership tecnologica, operativa e aziendale, anziché considerare l’implementazione e l’adozione come scelte distinte.
Quando un ruolo diverso è quello giusto
Laddove il divario principale riguarda la leadership tecnologica o il recupero tecnico, un Interim CIO responsabilità che rientrano in tale ambito. Potrebbe comunque essere necessario un direttore della trasformazione e dei programmi per gestire le dipendenze più ampie, la preparazione e l’adozione. Lo sponsor definisce le modalità di interazione tra i mandati ed evita la duplicazione delle responsabilità decisionali.
Laddove l'azienda necessiti di un controllo sulle prestazioni operative correnti a livello di sedi o funzioni, un Interim COO dirige. Un direttore della trasformazione e dei programmi guida un programma di cambiamento ben definito, coordinandosi con il direttore operativo (COO) nei casi in cui l'attuazione comporti modifiche al modello operativo.
Laddove il modello operativo stesso debba cambiare da una sede all’altra, un COO ad interim dispone dell’autorità che questo ruolo gli conferisce.
Quando la direzione da seguire per l’azienda non è chiara, nessun programma potrà risolvere la situazione e un Interim CEO è l'appuntamento.
Per quanto riguarda l’approccio basato sulla trasformazione piuttosto che sulla nomina di un dirigente, il nostro servizio di trasformazione digitale e basate sull’intelligenza artificiale illustra come CE Interim strutturi questi programmi.
CE Interim definisce innanzitutto il mandato e, in secondo luogo, formula raccomandazioni sul ruolo.
Confronto tra ruoli
Di quale figura professionale ha bisogno l'azienda?
Scorri la tabella lateralmente →
| Direttore ad interim per la trasformazione | Interim CIO | Interim COO | Consulenza strategica | |
|---|---|---|---|---|
| Proprietari | Il programma e la sua adozione | I sistemi e la funzione IT | Il modello operativo in tutte le sedi | Analisi, progettazione e raccomandazioni |
| Autorità | Delegato a tutti i flussi di lavoro del programma | Delegato nell'ambito della tecnologia | Delegato a tutti i settori operativi | Avviso: le decisioni esecutive spettano al cliente |
| Rischi a cui si rivolge | La modifica non include | Affidabilità, sicurezza e consegna delle tecnologie | L'operazione non produce risultati | Approccio poco chiaro alla progettazione o alla realizzazione |
| Nominato quando | Nessuno è responsabile della consegna dall'inizio alla fine | La leadership tecnologica è il divario | L'attuazione operativa richiede l'autorità a livello interfunzionale o tra sedi diverse | È necessario ricorrere a servizi di progettazione, valutazione o consulenza specialistica |
| Termina quando | I benefici sono garantiti e il modello è stabile | La piattaforma è stabile e illuminata a LED | Le coordinate dell'operazione | I risultati concordati per la consulenza sono stati accettati |
| È ora di iniziare | Pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del brief del mandato | Pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del brief del mandato | Pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del brief del mandato | Dipende dalla portata e dal livello di coinvolgimento |
Direttore ad interim per la trasformazione
Interim CIO
Interim COO
Consulenza
Modalità di guasto
Perché questi appuntamenti falliscono
Il go-live viene considerato come il traguardo.
Il programma celebra il lancio e poi viene sciolto. Dopo l’entrata in funzione, se l’adozione non viene mantenuta, i team possono tornare a utilizzare fogli di calcolo e soluzioni alternative locali. La tecnologia rimane in uso, ma i benefici non si concretizzano e l’azienda si ritrova a dover gestire sia il vecchio processo sia i costi di quello nuovo.
Il cambiamento viene affidato ad altri invece di essere guidato.
Ai responsabili funzionali viene affidato il compito di guidare la trasformazione parallelamente alle loro mansioni quotidiane. L’attuazione risulta frammentaria, la responsabilità trasversale rimane poco chiara e le priorità operative possono prendere il sopravvento sul lavoro del programma quando le due cose entrano in conflitto. Si tratta di un problema strutturale, non semplicemente di un problema di impegno.
L'ufficio di programma si limita a riferire, anziché prendere decisioni.
Una struttura di governance priva di un decisore crea una situazione di stallo. Le richieste di escalation vengono registrate e rinviate alle stesse funzioni che non sono riuscite a trovare un accordo. Il programma rimane verde finché non diventa improvvisamente rosso.
Una società di consulenza presenta il piano, ma nessuno se ne assume la responsabilità.
Il progetto è ben concepito e la sequenza delle operazioni è corretta. Ciò che manca è qualcuno disposto a prendere una decisione a cui una funzione si oppone. La strategia, di per sé, non fallisce in modo clamoroso, ma fallisce lentamente.
Ambito di competenza
Cosa dovrebbe comprendere il mandato di un direttore ad interim per la trasformazione
Uno sponsor identificato e uno spazio decisionale ben definito.
L’autorità di questo ruolo è derivata piuttosto che intrinseca: i responsabili del flusso di lavoro fanno capo ad altri. Ciò che può essere deciso senza ricorrere a livelli superiori e ciò che non può esserlo viene concordato per iscritto prima che il dirigente assuma l’incarico, poiché tale aspetto verrà messo alla prova nel primo mese.
Autorità di sequenziamento.
Il diritto di decidere cosa avviene e in quale ordine nei vari flussi di lavoro, nonché di posticipare una tappa fondamentale quando l’organizzazione non è in grado di gestirla. La sequenzialità può avere un’importanza pari a quella della progettazione, in particolare quando diversi flussi di lavoro competono per la stessa capacità organizzativa.
Il potere di impedire che qualcosa accada.
Facoltà di sospendere, eliminare o riorganizzare le attività entro i limiti decisionali concordati. Le modifiche sostanziali seguono l’iter di approvazione dello sponsor e il controllo contrattuale delle modifiche. I requisiti essenziali in materia di attività aziendale, sicurezza, protezione e conformità non vengono eliminati semplicemente per ridurre il carico di lavoro.
Responsabilità in merito alla pratica relativa alle prestazioni.
Tenere aggiornato un documento sui benefici che indichi i titolari dell’azienda, i valori di riferimento e gli indicatori che distinguono il valore realizzato dalle previsioni. Collaborare con la funzione finanziaria per convalidare i dati e richiedere l’approvazione dello sponsor qualora le ipotesi riviste modifichino in modo sostanziale il business case.
Responsabilità dei fornitori.
Gestire gli impegni dei fornitori a livello di programma nell’ambito del mandato concordato. Definire un unico percorso responsabile per l’ambito di applicazione, l’escalation e l’accettazione. Laddove un CIO guidi la realizzazione tecnica, coordinare le responsabilità con tale ruolo; l’approvazione autorizzata da parte del cliente si basa sia su prove tecniche sia su criteri di prontezza operativa.
Autorità competente in materia di adozione.
Concordare i criteri di adozione e accettazione con lo sponsor, i responsabili di business e i responsabili tecnici all’inizio dell’incarico. Richiedere prove di un utilizzo efficace prima di accettare il completamento del programma. Registrare eventuali passaggi di consegne graduali, azioni residue ed eccezioni approvate, anziché considerare l’installazione come adozione.
Nota dell'autorità
I diritti decisionali, i limiti di approvazione e le procedure di escalation vengono concordati prima dell’inizio del progetto. Il responsabile ad interim decide nell’ambito del proprio mandato; lo sponsor risolve tempestivamente le decisioni riservate. Le modifiche relative all’ambito di applicazione, al finanziamento, ai benefici o all’accettazione seguono le modalità di governance concordate.
Responsabilità legale, ambito di applicazione e copertura
Responsabilità legale.
Laddove il mandato lo richieda, il dirigente può ricevere una specifica autorità di firma nell’ambito del programma, l’attribuzione di compiti previsti dalla legge o, qualora sia stato formalmente nominato e la struttura aziendale locale lo consenta, una carica prevista dalla legge. L’ambito di competenza viene concordato prima dell’inizio dell’incarico, anziché essere dato per scontato.
L’ambito di applicazione viene concordato prima che il dirigente inizi a svolgere le proprie mansioni.
Il cliente, CE Interim e il dirigente definiscono per iscritto le mansioni, i limiti di competenza e i limiti di firma.
L'assicurazione viene stipulata per ogni mandato.
I dirigenti dispongono di una propria copertura assicurativa per la responsabilità professionale e per la responsabilità degli amministratori e dei dirigenti. In alcuni casi, è il cliente a fornirla o a contribuire al suo costo. Anche CE Interim e ogni membro della Valtus Alliance dispongono di una propria copertura assicurativa.
Arco di mandato
Come si sviluppa un mandato di trasformazione
Questo ruolo viene spesso assegnato quando un programma è già in corso. La sequenza viene adattata alla situazione attuale. I responsabili dei benefici, i criteri di accettazione e le priorità urgenti vengono concordati durante la valutazione iniziale, per poi essere verificati e perfezionati nel corso della realizzazione.
01
Assumere il controllo
Stabilire cosa è effettivamente vero
Verificare i progressi riportati per ciascun flusso di lavoro. Individuare le decisioni in stallo, le dipendenze, i limiti di capacità e i rischi rilevanti. Definire un’unica coda delle problematiche e un percorso di escalation. Concordare i responsabili dei benefici e i criteri di accettazione, quindi confermare con lo sponsor quali attività debbano proseguire, essere modificate o interrotte.
02
Consegnare
Decidere, stabilire l’ordine e mantenere la linea
Prendere decisioni nell’ambito del mandato concordato e inoltrare le questioni riservate ai livelli superiori. Organizzare le attività tenendo conto delle dipendenze, della prontezza operativa e dei vincoli di consegna. Assicurarsi che i fornitori rispettino gli impegni concordati, verificare l’adozione in base ai criteri stabiliti e misurare i benefici effettivi rispetto alla linea di base approvata e alle previsioni.
03
Incorporamento
Fai in modo che superi il programma
Verificare l'adozione dei criteri concordati e trasferire le responsabilità operative ai responsabili di business designati. Registrare le azioni rimanenti, i rischi e l'eventuale passaggio di consegne graduale approvato. Definire le modalità di misurazione dei benefici nel tempo e il ruolo continuativo dell'ufficio di programma prima che il personale ad interim lasci l'incarico.
MANDATO DEL PROGRAMMA · DA 9 A 18 MESI
In base all’esperienza di CE Interim, le prime settimane vengono impiegate per definire un unico ritmo decisionale, un’unica coda delle richieste e un percorso di escalation operativo. L’adozione richiede più tempo rispetto all’implementazione, pertanto la durata dipende dall’entità del cambiamento e da quanto la realizzazione del progetto si sia discostata dal piano prima dell’inizio dell’incarico.
MANDATO DI RECUPERO · A PARTIRE DAL MOMENTO DELLA NOMINA
La durata residua viene valutata a partire dalla data di incarico, tenendo conto dell’ambito di lavoro ancora da completare, delle dipendenze, dello stato di preparazione e delle risorse disponibili. Il committente e il responsabile ad interim concordano le priorità di recupero, i punti di revisione e le condizioni di passaggio di consegne, anziché considerare il ritardo accumulato come il calendario di riferimento.
Parla con un partner riguardo al mandato prima che sia la situazione a definirlo per te.
Risultati e passaggio di consegne
Quali risultati dovrebbe ottenere una leadership di trasformazione efficace
Si prendono delle decisioni
Le decisioni vengono prese nell'ambito delle competenze concordate; le eccezioni vengono sottoposte al responsabile designato attraverso percorsi di escalation definiti e con tempi di risposta monitorati.
La portata corrisponde alla capacità
Ciò che viene chiesto all’organizzazione di far proprio è in linea con ciò che essa è realisticamente in grado di realizzare, anche qualora ciò comporti una riduzione o una ridefinizione dell’ambito originario.
Adozione, non messa in produzione
Il nuovo modo di lavorare corrisponde al modo in cui l’azienda opera effettivamente, verificabile a livello di sede e di funzione piuttosto che in un rapporto di completamento.
Benefici con nomi associati
Ogni beneficio è associato a un titolare aziendale specifico, a un valore di riferimento, a un parametro di misurazione e a una data di revisione, con il valore effettivo distinto dalle previsioni.
I fornitori sono tenuti a rispettare l'ambito di applicazione
I partner incaricati dell'implementazione forniscono quanto previsto dal contratto, mentre la decisione relativa all'accettazione spetta all'azienda.
Passaggio di consegne
La responsabilità passa dalla struttura del programma alla linea operativa. Il ruolo dell’ufficio di programma viene quindi ridotto, mantenuto o soppresso a seconda delle esigenze residue dell’azienda. Continuità senza dipendenza.
Chi inviamo
I direttori ad interim della trasformazione e dei programmi da noi nominati
Non si è limitato a gestire un programma, ma lo ha anche salvato.
Si è assunto la responsabilità di una situazione già critica, ha stabilito su quali progressi riportati si possa effettivamente fare affidamento e ha ridefinito il percorso di realizzazione. I dirigenti che hanno agito in questo modo riconoscono tempestivamente lo schema e sanno quali progressi riportati verificare per primi.
Ha portato a termine l'adozione, non la messa in funzione.
È rimasto in carica oltre il momento del lancio, ha assistito all’inizio del processo di inversione di rotta e lo ha fermato. È questa la differenza che conta in questo seggio, e vale la pena verificarla direttamente piuttosto che basarsi su un curriculum vitae.
Ha annullato qualcosa.
Ha ridotto l'ambito di un programma in corso, ha difeso la decisione davanti a un comitato direttivo e ha portato a termine ciò che restava da fare. La capacità di interrompere un lavoro può essere importante quanto quella di avviarlo.
Ha esercitato un potere che non gli spettava.
L'autorità in materia di programma può derivare dallo sponsor, mentre le linee gerarchiche funzionali rimangono invariate. Il dirigente deve quindi avere esperienza nel far funzionare tale autorità a livello trasversale tra le diverse funzioni senza fare affidamento sulla gestione gerarchica diretta.
È stata ritenuta valida sia dal personale operativo che dal comitato direttivo.
Un programma elaborato a livello centrale viene adottato o aggirato in modo discreto nelle sedi locali. I dirigenti che godono di credibilità in entrambi gli ambienti scoprono cosa sta succedendo. Quelli che godono di credibilità solo in uno dei due lo scoprono troppo tardi.
CE Interim opera attraverso oltre 90 partner operativi nell’ambito della Valtus Alliance, in più di 30 paesi. Qualora un’attività richieda l’intervento di un ulteriore specialista a metà percorso, CE Interim può attingere alla stessa rete per individuarne uno.
Il modello di nomina
Da un briefing riservato alla nomina a un incarico dirigenziale
01
Resoconto della situazione
Una conversazione con un partner soggetta a accordo di riservatezza (NDA), solitamente con un partner che ha già gestito programmi di questo tipo. A che punto è il programma, dove si riscontrano difficoltà nell’attuazione e quali poteri lo sponsor può delegare.
02
Definizione del mandato e valutazione specifica delle sfide
CE Interim definisce l’ambito di applicazione, lo sponsor, lo spazio decisionale e i criteri di successo, quindi intervista ciascun dirigente nell’ambito di questo programma in questa fase, anziché in base a un profilo di trasformazione generico.
03
Presentazione, nomina e governance
Riceverai uno o due dirigenti già selezionati e in linea con la sfida, non un semplice elenco di CV. Seguiranno aggiornamenti settimanali da parte dei partner e il monitoraggio delle tappe fondamentali.
Tensione transfrontaliera
Perché i programmi transfrontalieri sono più difficili da gestire
Di cosa ha bisogno la sede centrale
- Adozione nei siti, non conformità nella rendicontazione
- Venire a sapere che un progetto non funzionerà a livello locale prima che venga implementato
- Una visione obiettiva dei progressi compiuti in ogni sede
Cosa serve a ogni sito
- Qualcuno che sia presente abbastanza spesso da venire informato su ciò che sta realmente accadendo
- Un progetto che resiste al confronto con il funzionamento effettivo del sito
- Ambito ridotto a quanto è in grado di assorbire pur continuando a gestire l'attività
I team locali non possono rifiutare categoricamente un programma della sede centrale. Possono attenersi alle disposizioni in materia di rendicontazione e continuare a operare come prima nella pratica, fornendo alla sede centrale un quadro dei progressi che non riflette l’effettiva adozione del programma.
I settori in cui operiamo più spesso
Moduli di situazione
Tipici mandati relativi alla trasformazione e ai programmi
Programmi di trasformazione fondamentali per l'azienda
È stato ideato, finanziato e avviato un programma, ma la sua attuazione è rimasta bloccata a causa di attriti tra i vari reparti. Il mandato consiste nel ridefinire le dipendenze, le responsabilità e l’ambito di applicazione in funzione dei risultati aziendali e delle capacità disponibili, per poi risolvere le questioni che ostacolano il progresso.
Governance, visibilità e controllo
Il programma si presenta come ecologico ma non produce alcun risultato, e nessuno si assume la responsabilità dei benefici attesi. Il mandato consiste nel rendere misurabili i progressi e garantire una reale assunzione di responsabilità.
Integrazione post-fusione e scorporo
All’interno di un’integrazione è in corso una trasformazione che compete per la stessa capacità. In collaborazione con il responsabile dell’integrazione, il mandato coordina le dipendenze, lo stato di preparazione e le priorità di consegna, in modo che i due programmi non si ostacolino a vicenda.
Turnaround Operativo
È in corso un programma di cambiamento mentre l’azienda si trova sotto pressione. Il compito è stabilire cosa l’azienda sia in grado di gestire in questo momento e cosa debba invece essere rimandato.
Contesti settoriali
Quando CE Interim nomina i responsabili della trasformazione e dei programmi
Settori primari
Sono stati serviti anche
Contesti di proprietà
È importante conoscere bene il settore. Il criterio di selezione determinante è una responsabilità analoga nell’ambito del programma, in una fase analoga e in un contesto operativo analogo.
Prove del caso
I mandati di trasformazione nella pratica
Gruppo industriale europeo · Apparecchiature di alta gamma per il settore aerospaziale e medico · Oltre 400 dipendenti in Germania e nell’Europa centrale · Di proprietà di un fondo di private equity
Professionalizzazione, digitalizzazione e preparazione all’implementazione di un sistema ERP in una filiale ungherese
Situazione
Una controllata produttiva completamente autonoma, con responsabilità sull’intera catena del valore, anziché un semplice sito di assemblaggio, stava entrando in una fase decisiva di trasformazione.
Mandato
Rendere più professionali le operazioni, digitalizzare i processi e prepararsi all’adozione di una nuova piattaforma ERP, con l’obiettivo di creare un’azienda scalabile e competitiva a livello internazionale. Durata prevista: da sei a dodici mesi.
RISULTATO PREVISTO
Rendere più professionali le operazioni, digitalizzare i processi chiave e preparare la filiale all’implementazione di un sistema ERP, in modo che disponga di un modello operativo scalabile e di un controllo gestionale più chiaro.
Nota sul ruolo
Questo programma è stato guidato dal direttore generale, anziché da un direttore di programma. Ciò illustra una trasformazione avvenuta a seguito di una nomina a livello dirigenziale più ampia.
Ruolo correlato: Interim CEO
Gruppo globale nel settore dei materiali · Oltre 150 anni di storia · Presente in più di trenta paesi · Attività in dieci siti in Polonia
Il modello ERP di gruppo è stato implementato in dieci sedi in Polonia
Situazione
Un modello ERP di gruppo è stato implementato nelle entità polacche; l'implementazione tecnica è stata gestita a livello centrale e realizzata a livello locale tramite un partner di implementazione.
Mandato
Realizzazione del programma con una data di avvio prestabilita: garantire il rispetto dell’ambito di progetto da parte del partner, coordinare dieci sedi e preparare l’azienda, non solo il sistema.
RISULTATO PREVISTO
Coordinare l'implementazione in dieci sedi in base a traguardi condivisi, alla prontezza operativa e alla responsabilità dei partner di implementazione, con le responsabilità relative all'adozione assegnate prima dell'entrata in funzione.
Nota sul ruolo
Lo stesso mandato ERP polacco compare anche sul Interim CIO pagina. Essa illustra come la realizzazione del sistema, la preparazione del sito e il coordinamento interfunzionale del programma operino in sinergia.
Parla con il partner che si occuperà del tuo incarico.
Costo e durata
Quanto costa un mandato di trasformazione e quale sia la sua durata
Il costo degli incarichi è calcolato in base a una tariffa giornaliera che tiene conto dell’ambito di competenza, dei poteri e della durata. Non è prevista alcuna percentuale sullo stipendio, né commissioni di collocamento, né investimenti iniziali. Si pagano solo i giorni effettivamente lavorati nell’ambito dell’incarico concordato e la tariffa viene confermata prima che il dirigente inizi a lavorare.
Tariffa giornaliera indicativa
da 1.000 € a 3.000 €
In misura maggiore nei casi in cui l’incarico comporti una carica prevista dalla legge o presenti una complessità transfrontaliera.
Durata e tappe fondamentali
Mandato del programma
Da nove a diciotto mesi
PRINCIPALI OBIETTIVI INIZIALI
Frequenza delle decisioni, responsabilità sulle questioni e escalation
DIRIGENTE PRONTO A INIZIARE
Entro 72 ore dal completamento del brief del mandato
Cosa fa variare il numero.
Il numero di linee di lavoro, sedi e paesi interessati. Quanto il programma si sia discostato dagli obiettivi prima della nomina. Se l’implementazione dei sistemi e la gestione dei fornitori rientrino nel mandato. Se sia necessario ricostruire l’analisi dei benefici a partire dai documenti di approvazione. Ogni mandato viene eseguito in loco.
A cosa dovrebbe essere confrontato.
Non il costo del mandato, ma il costo di una situazione che si protrae senza un esecutivo responsabile, mentre le decisioni vengono rinviate.
Quanto pagherai effettivamente.
Un partner ti fornirà una cifra già durante il primo colloquio riservato. Senza alcun costo né impegno.
Domande
Domande poste dagli sponsor e dai consigli di amministrazione
Direttore ad interim della trasformazione o CIO ad interim?
Il CIO guida l’implementazione delle tecnologie, la funzione IT e la responsabilità dei fornitori. Un direttore della trasformazione e dei programmi guida il cambiamento e l’adozione a livello trasversale quando questo costituisce il mandato principale. Entrambi collaborano con i responsabili di business per garantire la preparazione e l’uso efficace; lo sponsor definisce le interfacce e i poteri decisionali.
Perché non rivolgersi alla società di consulenza che ha ideato il programma?
Una società di consulenza fornisce solitamente analisi, progettazione e raccomandazioni. Un direttore ad interim della trasformazione è dotato di poteri esecutivi delegati che gli consentono di prendere decisioni relative alla sequenza, all’ambito di applicazione e all’adozione delle misure nell’ambito del proprio mandato, e rimane responsabile dell’attuazione a livello trasversale tra le diverse funzioni.
È la stessa cosa del vostro servizio di trasformazione digitale e basata sull'intelligenza artificiale?
Lavorano insieme. La pagina dedicata ai servizi illustra come CE Interim struttura i programmi di trasformazione. Questa pagina riguarda il dirigente responsabile dell’attuazione: l’autorità necessaria e le modalità di nomina.
I nostri responsabili di funzione se ne stanno già occupando. Perché nominare qualcuno?
Laddove le esigenze del programma superino le capacità esistenti o i poteri decisionali interfunzionali, un responsabile dedicato può fare del cambiamento il proprio mandato principale. I responsabili funzionali mantengono la gestione delle proprie operazioni e contribuiscono con le risorse. Lo sponsor e il responsabile ad interim concordano priorità e responsabilità, anziché presumere che una singola nomina elimini ogni richiesta concorrente.
Un dirigente può dare istruzioni a persone che non fanno capo a lui?
Spesso sì. I responsabili dei flussi di lavoro possono continuare a fare capo alle rispettive linee gerarchiche funzionali, mentre lo sponsor delega l’autorità decisionale relativa al programma al responsabile ad interim. Il margine decisionale viene quindi definito per iscritto prima che il dirigente assuma l’incarico, anziché essere stabilito solo in occasione del primo caso di escalation.
Il sistema è attivo. È troppo tardi?
No. È necessario valutare perché l’adozione si sia arrestata dopo l’entrata in funzione: la titolarità del processo, le competenze degli utenti, il carico di lavoro, gli incentivi e i difetti tecnici possono tutti avere un ruolo. Il responsabile ad interim coordina la risposta aziendale con i responsabili funzionali e il CIO. La formazione, le correzioni al sistema e le modifiche operative rimangono parte della soluzione laddove i dati lo richiedano.
Il mandato può prevedere la sospensione di alcune parti del programma?
Sì. Il mandato può autorizzare la sospensione, l’eliminazione o la riorganizzazione delle attività entro i limiti concordati. Le modifiche sostanziali sono soggette all’approvazione dello sponsor e al controllo contrattuale delle modifiche. I requisiti essenziali in materia di attività aziendale, sicurezza, protezione e conformità rimangono garantiti; la riduzione dell’ambito di applicazione è un’opzione, non la risposta automatica a ogni situazione di ripresa.
Chi incarica il dirigente e quali sono le responsabilità del cliente?
CE gestisce incarichi di interim su base business-to-business e il dirigente ad interim non entra a far parte dell’azienda cliente come dipendente a tempo indeterminato. La parte contraente è un’entità locale o un hub regionale, a seconda del Paese di intervento, scelta tra le oltre trenta entità che compongono la Valtus Alliance. Lo status lavorativo, gli obblighi fiscali, previdenziali e quelli correlati dipendono dalla giurisdizione, dalla struttura contrattuale e dalle circostanze dell’incarico; pertanto, l’incarico viene strutturato in base al paese in cui viene svolto il lavoro.
Chi si assume il rischio nel caso in cui il dirigente ricopra una carica ufficiale?
Il dirigente dispone di una propria copertura assicurativa per la responsabilità civile degli amministratori, dei dirigenti e dei professionisti; in alcuni mandati è il cliente a fornirla o a contribuire alla stessa. CE Interim e ciascun membro di Valtus Alliance dispongono di una propria copertura assicurativa. I compiti, i limiti di competenza e i limiti di firma vengono concordati tra il cliente, CE Interim e il dirigente prima dell’inizio del mandato. L’assicurazione è soggetta alle condizioni della polizza e non esonera dalle responsabilità legali.
Perché non lo chiami “CTO ad interim”?
Poiché l'acronimo CTO è ampiamente utilizzato per indicare il Chief Technology Officer, l'uso di tale acronimo per un incarico di trasformazione crea ambiguità e può riferirsi a una posizione errata; pertanto, CE Interim riporta il nome completo del ruolo.
Come si fa a valutare se ha funzionato?
Utilizzare i criteri di adozione concordati a livello di sito e di funzione, nonché i benefici definiti con i responsabili aziendali designati, i valori di riferimento e gli indicatori che distinguono il valore realizzato dalle previsioni. Il solo completamento tecnico non costituisce accettazione del programma. Qualsiasi consegna graduale deve documentare le azioni residue, le eccezioni approvate e la misurazione continua dei benefici.
È possibile che questa iniziativa proceda parallelamente al nostro attuale ufficio di programma?
Sì. È necessario mantenere le funzionalità utili in materia di pianificazione, garanzia, rendicontazione e controllo. Occorre concordare l’ambito di competenza attuale dell’ufficio di programma e i poteri decisionali del responsabile ad interim, definendo chiaramente le interfacce e le procedure di escalation. La nomina non comporta la soppressione di un ufficio di programma utile né implica che esso non disponga di poteri propri.
Cosa succede alla fine?
Le responsabilità operative vengono trasferite ai responsabili aziendali designati, con prove concordate dell’adozione, azioni in corso e un piano continuativo per la misurazione dei benefici. Lo sponsor e i responsabili aziendali mantengono le responsabilità concordate. Qualsiasi ruolo dell’ufficio di programma viene ridotto, mantenuto o chiuso in base alle esigenze residue dell’azienda.
Un programma che viene attuato ma non adottato comporta tutti i costi e offre pochi benefici.
Parla direttamente con un partner ad interim di CE in merito al programma, al mandato e alle competenze richieste. La conversazione è riservata e non comporta alcun impegno da parte tua.
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