La maggior parte delle acquisizioni non fallisce perché la tesi dell'accordo era sbagliata.

Falliscono perché la funzione finanziaria non è in grado di tenere il passo con le reali esigenze di transizione della proprietà.

La pressione inizia subito dopo la chiusura. I consigli di amministrazione vogliono numeri più veloci. Gli sponsor vogliono dati operativi più chiari. I finanziatori iniziano a richiedere previsioni più dettagliate. Le decisioni che prima richiedevano settimane ora hanno bisogno di risposte in pochi giorni.

Per molte aziende, questo è il momento in cui le lacune diventano visibili. Una struttura finanziaria che ha funzionato bene con il precedente modello di proprietà si trova improvvisamente a operare in un ambiente completamente diverso. E la prima cosa che si nota è il reporting.

L'ambiente cambia prima che tutti siano pronti

Prendiamo un'azienda industriale di fascia media che chiude un'acquisizione a gennaio. Alla sesta settimana, il consiglio di amministrazione riceve posizioni di cassa contrastanti dal team operativo e da quello finanziario. Nessuno ha commesso errori.

I due team stanno semplicemente lavorando su sistemi diversi con presupposti diversi, cosa che era gestibile prima della chiusura, ma che non è più accettabile sotto la proprietà di PE.

Questo schema è più comune di quanto la maggior parte degli sponsor si aspetti.

Dopo l'acquisizione, la funzione finanziaria non è più un reparto di reporting di back-office. Diventa la fonte principale di visibilità operativa per i consigli di amministrazione, i finanziatori e gli sponsor.

Il reporting settimanale sostituisce quello mensile. Le previsioni diventano uno strumento di gestione in tempo reale, anziché un esercizio periodico. Il capitale circolante viene esaminato in tempo reale. Il margine per i ritardi nel reporting o per i numeri incoerenti si riduce notevolmente.

La maggior parte delle aziende non è stata costruita pensando a questo tipo di cadenza.

Perché i team finanziari si scontrano con un muro

Il problema è raramente il talento. La maggior parte dei team finanziari post-acquisizione è composta da persone capaci che operano in una situazione che non erano state create per gestire.

Prima della chiusura, l'azienda si avvaleva di un reporting mensile, di un monitoraggio poco rigoroso dei KPI e di un team finanziario dimensionato per le normali condizioni operative. Dopo la chiusura, quello stesso team dovrà produrre:

• Reporting più rapido e dettagliato per un maggior numero di stakeholder
• Previsioni di cassa affidabili a breve termine sotto il controllo dei finanziatori
• Integrazione dei flussi di lavoro accanto alle operazioni finanziarie quotidiane
• Dati KPI coerenti tra i sistemi che potrebbero non essere ancora allineati

Il volume di richieste simultanee è semplicemente troppo elevato perché la maggior parte dei team possa assorbirlo senza che qualcosa sfugga.

Si tende a inquadrare questo fenomeno come un fallimento della leadership. Tale inquadramento è di solito sbagliato.

Un CFO che è stato molto efficace in un'azienda guidata da un fondatore può trovarsi in difficoltà quando la proprietà di un PE introduce simultaneamente aggiornamenti settimanali del consiglio di amministrazione, requisiti di rendicontazione dei finanziatori, complessità dell'integrazione e escalation della governance. Il ruolo non si è solo ampliato. È cambiato radicalmente.

Ciò è particolarmente vero in tre situazioni: le aziende a conduzione familiare dove la governance era in precedenza informale, le aziende industriali dove la finanza e le operazioni sono sempre state gestite in silos, e le acquisizioni internazionali dove gli standard di rendicontazione e le aspettative di gestione differiscono significativamente da un paese all'altro.

In ogni caso, il divario non riguarda le conoscenze del leader finanziario. Si tratta di capire se la struttura che lo circonda è in grado di sostenere ciò che gli viene richiesto.

Cosa si rompe prima e perché si compone

L'instabilità post-acquisizione raramente inizia con un singolo guasto.

Si comincia con la rottura del ritmo di reporting. Le previsioni diventano meno affidabili. I dati KPI diventano incoerenti tra i vari reparti. Le conversazioni del management diventano più lunghe perché nessuno è del tutto sicuro dei numeri in discussione.

L'organizzazione continua a muoversi dal punto di vista operativo. Le entrate continuano. La produzione continua. Ma internamente il processo decisionale rallenta perché la funzione finanziaria non è più in grado di fornire il tipo di visibilità in tempo reale da cui dipende la proprietà della PE.

Quando questo fenomeno diventa visibile a livello di consiglio di amministrazione, di solito si sta sviluppando internamente da quattro o sei settimane. A quel punto, recuperare il ritardo richiede uno sforzo deliberato piuttosto che un semplice lavoro più intenso.

Che cosa fa una leadership finanziaria esperta in questa finestra?

È qui che la leadership del CFO senior ad interim diventa veramente preziosa nel periodo successivo all'acquisizione, non come segnaposto mentre si svolge una ricerca permanente, ma come stabilizzazione operativa durante la transizione stessa.

L'obiettivo delle prime settimane è semplice:

1. Stabilire una visione affidabile della liquidità a breve termine.

Prima di ogni altra cosa, l'azienda ha bisogno di una previsione di cassa credibile a 13 settimane di cui possano fidarsi il management, gli sponsor e i finanziatori. Questo singolo passo cambia la qualità di ogni conversazione successiva.

2. Stabilizzare la cadenza dei rapporti.

Accordatevi su cosa viene comunicato, con quale frequenza e a chi. In questa fase la coerenza conta più della sofisticazione. Un semplice pacchetto settimanale prodotto in modo affidabile vale più di un pacchetto mensile dettagliato che arriva in ritardo.

3. Individuare i punti in cui le operazioni e la finanza sono disallineate.

Nella maggior parte delle aziende post-acquisizione, ci sono due o tre punti specifici in cui i numeri smettono di avere senso. Individuarli tempestivamente evita che diventino in seguito problemi di governance a livello di consiglio di amministrazione.

4. Preparare il team di gestione al controllo dei finanziatori.

Gli istituti di credito non valutano solo i numeri, ma anche la credibilità delle persone che li presentano. Aiutare il management a comunicare in modo chiaro e coerente sotto esame è una priorità pratica, non opzionale.

5. Proteggere la tempistica di integrazione.

L'instabilità finanziaria nei primi 100 giorni rallenta direttamente l'esecuzione dell'integrazione. La stabilizzazione della funzione finanziaria non è separata dall'integrazione. La rende possibile.

CE Interim colloca regolarmente CFO senior ad interim in ambienti post-acquisizione, dove la finestra di integrazione è breve e la pressione di reporting è massima. Il mandato è sempre il controllo operativo prima di tutto, non la sola continuità della funzione finanziaria.

Quando i problemi tecnici diventano strategici

Instabilità dell'ERP merita un'attenzione specifica perché è costantemente sottovalutato.

Molte aziende entrano nell'integrazione post-acquisizione con sistemi che non sono mai stati progettati per supportare la cadenza di reporting che viene loro richiesta. L'ERP produce dati a una velocità e a una granularità che funzionavano prima della chiusura. Sotto la proprietà della PE, diventa un collo di bottiglia.

Non si tratta principalmente di un problema tecnologico. È un problema di visibilità che crea un problema di governance.

Un ERP che non è in grado di produrre dati affidabili in tempo reale costringe il management a un reporting reattivo. La fiducia di sponsor e finanziatori si erode rapidamente quando i numeri smettono di essere affidabili. A quel punto, la conversazione si sposta dall'esecuzione della tesi di investimento alla spiegazione del perché i numeri sono così come sono.

Questo spostamento costa molto di più del costo di un intervento tempestivo sul sistema.

Cosa determinano i primi 100 giorni

Le aziende che escono dai primi 100 giorni in una posizione più forte non sono sempre quelle che hanno pianificato l'integrazione nel modo più accurato.

Sono loro che hanno stabilizzato la visibilità finanziaria con sufficiente anticipo per mantenere il processo decisionale alla velocità richiesta dal nuovo assetto proprietario.

Il ritmo della rendicontazione, la credibilità delle previsioni e l'allineamento del management nei primi mesi creano le basi per tutto ciò che segue. I piani di creazione di valore che sembrano validi al momento della chiusura della transazione diventano difficili da realizzare quando la funzione finanziaria si sta ancora aggiornando sei mesi dopo.

Le lacune del CFO dopo l'acquisizione raramente si manifestano in modo eclatante. Si sviluppano silenziosamente, nel divario tra ciò che l'azienda è stata costruita per fare dal punto di vista finanziario e ciò che la proprietà PE ora richiede.

Colmare questo gap in anticipo è quasi sempre più facile che chiuderlo in ritardo.

Domande frequenti